เนื้อหาวันที่ : 2010-11-23 18:32:21 จำนวนผู้เข้าชมแล้ว : 9140 views

การทำงานร่วมกันในโซ่อุปทาน

หลายคนมีความเข้าใจและมีมุมมองของโซ่อุปทานและลอจิสติกส์แตกต่างกันออกไป บางคนจะนึกถึงการจัดการสินค้าคงคลังหรือเป็นการใช้ซอฟต์แวร์ในการวางแผนการดำเนินงานต่าง ๆ ขององค์กร บ้างก็นึกถึงการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับทั้งลูกค้า (CRM) และผู้จัดส่งวัตถุดิบ (SRM) ดังนั้นกิจกรรมโซ่อุปทานจึงมีได้ในหลายลักษณะตามแต่ละตำแหน่งในโซ่คุณค่าของแต่ละผลิตภัณฑ์ แต่หัวใจที่สำคัญในการจัดการโซ่อุปทาน คือ การทำงานร่วมกันของหุ้นส่วนทุกคนในโซ่อุปทาน

การทำงานร่วมกันในโซ่อุปทาน
(Supply Chain Collaboration)

.

ดร.วิทยา สุหฤทดำรง
ภาควิชาวิศวกรรมอุตสาหการ คณะวิศวกรรมศาสตร์ สถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าพระนครเหนือ

.

.

หลายคนมีความเข้าใจและมีมุมมองของโซ่อุปทานและลอจิสติกส์แตกต่างกันออกไป บางคนจะนึกถึงการจัดการสินค้าคงคลังหรือเป็นการใช้ซอฟต์แวร์ในการวางแผนการดำเนินงานต่าง ๆ ขององค์กร บ้างก็นึกถึงการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับทั้งลูกค้า (CRM) และผู้จัดส่งวัตถุดิบ (SRM)  

.

ดังนั้นกิจกรรมโซ่อุปทานจึงมีได้ในหลายลักษณะตามแต่ละตำแหน่งในโซ่คุณค่าของแต่ละผลิตภัณฑ์ แต่หัวใจที่สำคัญในการจัดการโซ่อุปทาน คือ การทำงานร่วมกันของหุ้นส่วนทุกคนในโซ่อุปทาน

.
ทำไมต้องมา “ทำงานร่วมกัน”

ฟังแล้วก็เข้าใจได้ยากเหมือนกันว่า แล้วในการจัดการโซ่อุปทานนั้นทำไมต้องมาเน้นกันที่การทำงานร่วมกัน แล้วต้นกำเนิดนั้นมาจากไหน ถ้าเราเข้าใจว่า ผลิตภัณฑ์ทุกอย่างมาจากการออกแบบผลิตภัณฑ์และได้ถูกกำหนดวิธีการสร้างคุณค่าออกมาเป็นโซ่คุณค่า

.

จากนั้นโซ่อุปทานก็ถูกออกแบบและหุ้นส่วนในโซ่อุปทานก็ถูกประเมินความสามารถในการสร้างคุณค่าในแต่ละส่วนของโซ่คุณค่าจนออกมาเป็นกลุ่มคนหรือกลุ่มบริษัทที่ช่วยกันทำงานในการสร้างสรรค์และผลิตสินค้าจนถึงการนำส่งสู่ลูกค้า

.

การที่จะทำให้กิจกรรมต่าง ๆ ในการสร้างสรรค์คุณค่านี้ประสบผลสำเร็จได้นั้นจำเป็นที่จะต้องทำให้เกิดการทำงานร่วมกันที่ต่างฝ่ายต่างได้ประโยชน์ร่วมกันเพราะกิจกรรมในโซ่อุปทานนั้นมีความสัมพันธ์ขึ้นตรงต่อกัน ขาดองค์ประกอบใดองค์ประกอบหนึ่งไม่ได้ เพราะจะทำให้กิจกรรมในโซ่คุณค่าไม่ครบถ้วน  

.

ดังนั้นถ้าเรากำหนดหรือมีแบบจำลองโซ่อุปทาน เราคงจะบอกได้ว่า หุ้นส่วนในโซ่อุปทานมีใครบ้าง ความสัมพันธ์หรือการเชื่อมต่อระหว่างหุ้นส่วนในโซ่อุปทานจะเป็นตำแหน่งที่จะต้องทำให้การทำงานร่วมกัน ไม่ว่าจุดเชื่อมต่อในโซ่อุปทานนั้นจะเป็นระหว่างบริษัทหรือระหว่างฝ่ายและแผนกในองค์กรธุรกิจก็ตาม

.
ประสานงาน ปฏิบัติงานร่วมกัน กับทำงานร่วมกัน

ที่จริงแล้วการทำงานใด ๆ ก็ตามจะต้องมีการประสานงาน (Coordination) ซึ่งมีความหมายไปในทางการวางแผนการทำงานไว้ล่วงหน้า รู้ถึงผู้ที่จะติดต่องานด้วยหรือรู้จักบุคคลหรือบริษัทจะติดต่อและเชื่อมโยงกัน เมื่อรู้ถึงเป้าหมายว่าเป็นใครที่ไหนและทำอะไรตามบทบาทของข้อกำหนดในโซ่คุณค่า จึงเข้าร่วมในการปฏิบัติงาน (Cooperation) หรือเป็นการเชื่อมต่อโซ่คุณค่าระหว่างหุ้นส่วนในโซ่อุปทาน

.

ในการปฏิบัติงานร่วมกันนั้นถ้าต่างฝ่ายต่างเอาประโยชน์ของตนเองเป็นที่ตั้งแต่ฝ่ายเดียว ก็ต้องมีผู้ได้ผลประโยชน์มากกว่าอีกฝ่ายหนึ่ง ในที่สุดไม่ฝ่ายใดก็ฝ่ายหนึ่งจำต้องหลุดออกจากโซ่อุปทานไป  เช่น ผู้ซื้อกดราคาผลิตภัณฑ์ของผู้ขายจนไม่ได้สามารถขายในราคานั้นได้ ลักษณะเช่นนี้เป็นการหาจุดที่เหมาะสมที่สุดหรือดีทีสุดเพียงที่จุดเดียว คือ เน้นเฉพาะตรงจุดที่เชื่อมต่อตรงเท่านั้น

.

กิจกรรมในโซ่อุปทานแบบนี้มีแต่การประสานงาน (Coordination) และปฏิบัติงานร่วมกัน (Cooperation) เท่านั้นในการส่งต่อผลิตภัณฑ์ผ่านการซื้อขาย แต่ยังไม่ยั่งยืน เพราะไม่มีการวางแผนไว้สำหรับการปฏิบัติการในอนาคต แต่การทำงานร่วมกัน (Collaboration) นั้นเป็นมากกว่าการปฏิบัติงานร่วมกัน เพราะหุ้นส่วนที่ปฏิบัติงานร่วมกันจะมีเป้าหมายและผลประโยชน์ร่วมกัน

.

โดยเฉพาะการหาจุดที่เหมาะสมที่สุดของโซ่อุปทาน (Supply Chain Optimization) หรือการหาจุดที่เหมาะสมที่สุดของภาพใหญ่ (Global Optimization) เพราะว่าถ้าทุกหุ้นส่วนในโซ่อุปทานต่างคนต่างหาประโยชน์สูงสุดให้กับตัวเอง (Local Optimization) แล้วคงจะไม่มีทางทำให้โซ่อุปทานทั้งหมดมีจุดที่เหมาะสมที่สุดได้ซึ่งหมายถึงผลกำไรสูงสุด การตอบสนองต่อลูกค้าดีที่สุดหรือการปรับตัวได้ดีที่สุด  

.

ซึ่งประเด็นเหล่านี้เป็นเป้าหมายของโซ่อุปทานที่หุ้นส่วนทุกคนในโซ่อุปทานจะต้องระลึกถึงอยู่เสมอ มิฉะนั้นเมื่อโซ่อุปทานที่หุ้นส่วนแต่ละคนหรือบริษัทไม่สามารถแข่งขันได้ ไม่สามารถทำกำไรได้หรือไม่สามารถตอบสนองหรือปรับตัวได้ ผลที่ตามมา คือ โซ่อุปทานอาจจะต้องชะลอตัวลงหรือไม่ก็สลายไป ซึ่งก็หมายถึงธุรกิจของทุกคนในโซ่อุปทานนั่นเอง     

.

ผลของการที่ไม่ได้ทำงานร่วมกัน คือ ผลงานนั้นถ้าไม่ใช่ของฉันก็เป็นของคนอื่น ถ้าคิดกันอย่างนี้ ก็จะทำให้เกิดเหตุการณ์เหมือนในปรากฏการณ์แส้ม้า (Bullwhip Effect) ที่ทำให้เกิดทั้งของขาด (Shortage) และของเกิน (Inventory) สร้างความเสียหายให้กับทุกคนในโซ่อุปทาน ไม่มีใครได้ประโยชน์ที่ยั่งยืน  

.

ดังนั้นการทำงานร่วมกัน (Collaboration) เป็นหัวใจสำคัญที่สุดในการจัดการโซ่อุปทาน เพราะถ้าไม่มีการทำงานร่วมกันแล้ว โอกาสที่จะทำให้โซ่อุปทานทำงานอย่างตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ดีนั้นคงจะลดลงไป  

.
ความเป็นมาและคำนิยาม

คราวนี้ลองมาดู คำนิยามที่ในวงการโซ่อุปทานเขาใช้กันมา จาก Gartner [2] ได้กล่าวไว้ว่า Collaboration คือ กระบวนการของการมาทำงานร่วมกันโดยมีจุดหมายร่วมกัน ซึ่งผู้มีส่วนร่วมในการทำงานร่วมกันได้ให้คำมั่นและพึ่งพากันทั้งในเชิงบุคคลและความรับผิดชอบร่วมกันสำหรับผลลัพธ์ของการทำงานร่วมกัน และผู้มีส่วนร่วมแต่ละคนก็จะแบ่งปันผลประโยชน์ร่วมกัน ส่วนความหมายของโซ่อุปทานนั้นคงไม่ต้องพูดถึงกันอีก

.

เพราะคิดว่าหลายท่านคงจะทราบกันมามากแล้ว แต่ความหมายและคำนิยามที่มีอยู่ก็มีความหลากหลายขึ้นอยู่กับมุมมอง หลาย ๆ มุมมองของคำนิยามของการจัดการโซ่อุปทานกล่าวถึงมุมมองเชิงปฏิบัติการที่เน้นการไหลของวัตถุดิบและข้อมูลสารสนเทศ บ้างก็เน้นที่กระบวนการจัดการ แต่สำหรับผมแล้วทุกมุมมองนั้นเชื่อมโยงกันหมด และจะต้องเชื่อมโยงไปถึงการจัดการลอจิสติกส์และสุดท้ายไปถึงความต้องการของลูกค้าซึ่งเป็นต้นกำเนิดของโซ่อุปทาน  

.

ในบทความนี้ผมขอกล่าวถึงคำนิยามของการจัดการโซ่อุปทานของ Mentzer [1] ที่กล่าวไว้ว่า การจัดการโซ่อุปทานนั้นถูกกำหนดให้เป็นการประสานงานเชิงกลยุทธ์และเชิงระบบของฟังก์ชันหน้าที่ของการทำงานของธุรกิจแบบดั้งเดิมภายในบริษัทและระหว่างบริษัทตลอดทั้งโซ่อุปทาน โดยมีเป้าหมายในการปรับปรุงสมรรถนะของแต่ละบริษัทในระยะยาวและทั้งโซ่อุปทานในรูปแบบภาพรวม (As a Whole)    

.

ลองเปรียบเทียบความหมายของทั้งสองคำนิยามแล้วจะพบว่าการทำงานร่วมกันเป็นส่วนเติมเต็มให้กับการจัดการโซ่อุปทานโดยแท้ เพราะอย่างที่ผมได้กล่าวอยู่เสมอว่า สิ่งที่ผลักดันโซ่อุปทาน คือ การตัดสินใจของมนุษย์ที่อยู่ในฟังก์ชันการทำงานต่าง ๆ ในโซ่อุปทาน  

.

ประเด็นสำคัญ คือ การจะทำอย่างไรให้มนุษย์เหล่านี้ในโซ่อุปทานตัดสินใจร่วมกัน ไปในทิศทางเดียวกัน เพื่อประโยชน์ของทุกคน แต่ในความเป็นจริงนั้นไม่ได้เป็นไปอย่างที่เราคิดกัน และในอดีตเราก็ไม่ได้คิดกันอย่างนี้   จึงต้องมาคิดกันใหม่ จึงต้องมีการจัดการโซ่อุปทานซึ่งมองในภาพรวม (As a Whole) มากขึ้น และเป็นการบูรณาการมากยิ่งขึ้นทั้งการตัดสินใจของมนุษย์ ข้อมูลข่าวสาร และการไหลของคุณค่าที่ไปสู่ลูกค้า

.
จะทำงานร่วมกันตรงไหนบ้าง ?

ถ้าตีความเรื่องการทำงานร่วมกันในโซ่อุปทานว่ามีกิจกรรมดังกล่าวตรงไหนบ้างก็จะกระจายออกเป็นมุมกว้างตลอดทั้งโซ่อุปทาน Moonen [3] ได้กล่าวไว้ในงานวิจัยของเขาว่ามีกิจกรรมการทำงานร่วมกันดังในรูปที่ 1

.

ซึ่งสามารถเป็นโครงการริเริ่ม (Initiative) ได้หลายโครงการ ตรงกิจกรรมที่ 1 คือ การดำเนินกิจกรรมภายในองค์กรซึ่งหลายคนอาจจะมองข้ามไป ที่จริงแล้วการดำเนินการและปรับปรุงกิจกรรมโซ่อุปทานภายในองค์กร เป็นประเด็นที่สำคัญที่จะต้องดำเนินการก่อนที่จะไปดำเนินการกับส่วนต่อหรือส่วนเชื่อมโยง

.

เพราะกิจกรรมการทำงานร่วมกันในองค์กรเดียวกันนั้นง่ายกว่าภายนอก เพราะว่าอยู่ภายใต้องค์กรเดียวกัน มีกฎระเบียบเดียวกัน มีเป้าหมายร่วมกัน แต่ก็มองข้ามกันไปมาก บางครั้งกิจกรรมการทำงานร่วมกันไม่ได้หมายถึงกิจกรรมภายในองค์กร แต่กิจกรรมเหล่านี้ก็เป็นพื้นฐานที่สำคัญ

.

กิจกรรมที่ 2 ก็ยังเป็นกิจกรรมภายในองค์กรอยู่แต่เน้นไปที่การเชื่อมโยงและการทำงานร่วมกันของหน่วยงานในองค์กรเดียวกันแต่มีตำแหน่งที่ตั้งอยู่กันคนละแห่ง กิจกรรมที่ 3 เป็นกิจกรรมร่วมกับคู่ค้าภายนอกในส่วนที่เป็นผู้จัดส่งวัตถุดิบ

.

ในกิจกรรมที่ 4 ก็จะเป็นกิจกรรมที่เชื่อมต่อกับคู่ค้าภายนอกที่เป็นลูกค้า กิจกรรมที่ 5 เป็นกิจกรรมที่เชื่อมโยงกับลูกค้าคนสุดท้ายของโซ่อุปทาน กิจกรรมนี้สามารถปรับปรุงมุมมองด้านบริการของโซ่อุปทานได้ กิจรรมที่ 6 เป็นกิจกรรมเชื่อมโยงของการทำงานร่วมกันทั้งหมดตังแต่ต้นน้ำมายังปลายน้ำด้วยความสัมพันธ์ที่กำหนดไว้เบื้องต้น

.

กิจกรรมส่วนที่ 7 จะขยายผลต่อและทำให้ความสัมพันธ์นี้เป็นพลวัต (Dynamic) และครอบคลุมถึงคู่ค้าหรือหุ้นส่วนในโซ่อุปทานทั้งหมดเท่าที่จะเป็นไปได้ ไม่เพียงแต่คู่ค้าปัจจุบันเท่านั้น โครงการริเริ่มในการทำงานร่วมกันนั้นต้องเสาะแสวงหาและเฝ้าระวังในการสร้างความสัมพันธ์ใหม่และทำให้มันเกิดขึ้นตามที่กำหนดไว้ในกิจกรรมส่วนที่ 6 ซึ่งเป็นหลักทฤษฎีแต่ก็เป็นสิ่งที่ต้องการในที่สุด

.

รูปที่ 1 ตำแหน่งต่าง ๆ ที่มีกิจกรรมการทำงานร่วมกันในโซ่อุปทาน (แหล่งที่มา: Moonen [3])

.
กรอบการดำเนินงานเชิงการทำงานร่วมกัน

Moonen [3] ได้เสนอกรอบการดำเนินงานเชิงการทำงานร่วมกัน (Collaborative Framework Application) ว่ามีองค์ประกอบที่สำคัญในสภาวะแวดล้อมดังแสดงไว้ในรูปที่ 2 ซึ่งกิจกรรมการทำงานร่วมกันจะต้องขึ้นอยู่กับ 3 องค์ประกอบที่แตกต่างกันดังนี้ คือ ยุทธศาสตร์ขององค์กร (Company Strategy) หรือ Value Discipline, ฟังก์ชันทางธุรกิจหรือโซ่คุณค่า และการวางแผนต่าง ๆ

.

Value Discipline  หรือการกำหนดคุณค่าตามที่ลูกค้าต้องการซึ่งถือว่ามีความสำคัญมากในการดำเนินธุรกิจเพราะถ้าองค์กรใด ๆ ไม่มีองค์ประกอบนี้แล้วจะไม่มีวันที่จะสร้างคุณค่า (Value Creating)ให้ลูกค้าได้

.

ในปัจจุบันองค์กรธุรกิจต่าง ๆ สามารถที่จะสร้างความเป็นเลิศและเพิ่มความสามารถในการแข่งขันได้ด้วยยุทธศาสตร์ในการสร้างคุณค่าใน 3 รูปแบบ คือ ความใกล้ชิดกับลูกค้า (Customer Intimacy) ความเป็นผู้นำของผลิตภัณฑ์ (Product Leadership) และความเป็นเลิศในการปฏิบัติการ (Operation Excellence) [4,5] 

.

การที่องค์กรธุรกิจได้มีความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดกับลูกค้านั้นทำให้รู้ถึงความต้องการของลูกค้าที่เพิ่มขึ้นและเปลี่ยนไป ทำให้องค์กรธุรกิจนั้นสามารถที่จะสร้างความแตกต่างให้กับผลิตภัณฑ์ได้    ในขณะเดียวกันการปฏิบัติการในกระบวนการโซ่อุปทานที่ถูกจัดการอย่างเป็นเลิศจะเป็นสิ่งที่สร้างความมั่นใจในการตอบสนองความต้องการของลูกค้า   

.

รูปที่ 2 สามมุมมองและอิทธิพลที่มีต่อกระบวนการทำงานร่วมกัน (แหล่งที่มา: Moonen [3])

.

เมื่อคุณค่าหรือ Value ขององค์กรถูกกำหนด โซ่คุณค่านั้นจะเป็นสิ่งที่กำหนดฟังก์ชันการทำงานต่าง ๆ ในการสร้างสรรค์คุณค่า และยังรวมถึงการกำหนดคู่ค้าหรือหุ้นส่วนในโซ่อุปทานที่มาร่วมกันทำงานเพื่อบรรลุถึงเป้าหมายของโซ่อุปทานเดียวกัน  

.

ดังนั้นการทำงานของฟังก์ชันธุรกิจในองค์กรธุรกิจและโซ่อุปทานจะต้องสอดคล้องไปตามข้อกำหนดของคุณค่า (Value Definition) ที่องค์กรธุรกิจต้องที่จะนำเสนอต่อลูกค้าที่สำคัญ คือ องค์กรจะต้องมีความสามารถในการกำหนดคุณค่า (Value Discipline) ได้ตามความต้องการของลูกค้าที่แปรเปลี่ยนไป

.

การวางแผน (Planning) เป็นประเด็นที่สำคัญที่สุดในการจัดการ เพราะผลสำเร็จของการจัดการก็มาจากการวางแผน ที่จริงแล้วการวางแผนเองก็ คือ การตัดสินใจชนิดหนึ่ง และเป็นระบบการตัดสินใจที่มีผลกระทบต่อเนื่องไปยังการตัดสินใจอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องหรือมีความสัมพันธ์ขึ้นตรงกันอยู่

.

ระดับการวางแผนมีตั้งแต่ ระดับยุทธศาสตร์ ระดับยุทธวิธี และระดับยุทธการหรือปฏิบัติการ การวางแผนนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อจัดการทรัพยากรในการสร้างสรรค์คุณค่าให้กับลูกค้าในเป็นไปตามข้อกำหนดของคุณค่าและการรับมือกับความไม่แน่นอนของสภาวะแวดล้อมและความไม่แน่นอนของคำสั่งซื้อของลูกค้า และยังเป็นการจัดการระดับการให้บริการแก่ลูกค้า

.

เพราะผลจากการวางแผนทำให้การไหลของทรัพยากรขององค์กรที่อยู่ในโซ่อุปทานเป็นไปอย่างเหมาะสม (Optimal) ไม่มากเกินไปจนเป็นสินค้าคงคลัง (Inventory) และไม่ขาดแคลนจนเป็นสินค้าขาดแคลน (Shortage) แต่การวางแผนและการตัดสินใจนั้นก็ยังขึ้นอยู่กับบุคคลเป็นส่วนใหญ่ ยิ่งถ้าบุคคลเหล่านั้นยังคงใช้ความรู้สึกและไม่ได้ทำงานร่วมกันระหว่างบุคคลอื่นที่วางแผนในแต่ละจุดหรือแต่ละตำแหน่งในโซ่อุปทานแล้ว   

.

ผลลัพธ์ที่ได้ คือ ไม่สามารถตอบสนองต่อความต้องการลูกค้าได้ เพราะไม่สามารถวางแผนหรือตัดสินใจในการจัดการการไหลของทรัพยากรขององค์กรในการสร้างสรรค์คุณค่าให้กับลูกค้าได้อย่างเหมาะสม ทำให้เกิดการขาดแคลนและการมีสินค้าคงคลังมากเกินไปซึ่งมีผลต่อสมรรถนะในการดำเนินงานในทางธุรกิจ

.
หลายหัวดีกว่าหัวเดียว

ปรัชญาการดำเนินงานของโซ่อุปทาน คือ การแบ่งงานกันทำ ใครเชี่ยวชาญด้านไหน ก็ให้ทำสิ่งนั้น แต่ในขณะเดียวกันก็ต้องทำงานร่วมกัน ที่สุด คือ การตัดสินใจและวางแผนร่วมกัน ถึงแม้ว่าฟังก์ชันการทำงานจะแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิงก็ตาม แต่ทุกคนก็เป็นส่วนหนึ่งของระบบในโซ่อุปทานที่มีเป้าหมายเดียวกัน มีลูกค้าคนสุดท้ายคนเดียวกัน

.

ที่สำคัญ คือ ความสัมพันธ์ระหว่างกันของบริษัทและระหว่างฝ่ายในองค์กรจะมีอยู่อย่างยั่งยืน ซึ่งหมายความว่า จะต้องมีความตระหนักและความพร้อมที่ปรับปรุง (Improvement) มีความยืดหยุ่น (Flexible) ปรับตัว (Adaptive) เปลี่ยน (Change) โครงสร้างของโซ่คุณค่าและหุ้นส่วนในโซ่อุปทานเพื่อตอบสนองการเปลี่ยนแปลงของลูกค้าเพื่อให้อยู่รอดในธุรกิจอย่างยั่งยืน

.

เอกสารอ้างอิง

1. Mentzer, John T., DeWitt, William, Keebler, James S.; Min, Soonhong; Nix, Nancy W., Smith, Carlo D., Zacharia Zach G., ‘Defining Supply Chain Management’; Journal of Business Logistics, Volume 22, No. 2, 2001

.

2. Light, M.; Bell, M., Halpern, M., ‘What is collaboration ? Virtual team success factors’, Gartner Group, COM-14-4302, December 21, 2001

.

3. Moonen, Hans M., Collaboration in the Electronics Industry, Master Thesis in Industrial Engineering & Management Science, Eindhoven University of Technology, 2002

.

4. Porter, M.E. 2001. Strategy and the Internet. Harvard Business Review, March 2001.
5. Treacy, M. & Wiersema, F. 1993. Customer intimacy and other value disciplines. Harvard Business Review, January 1993.

สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.

ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด