สนั่น เถาชารี
ภาควิชาวิศวกรรมอุตสาหการ คณะวิศวกรรมศาสตร์ มหาวิทยาลัยขอนแก่น
 nutphysics@hotmail.com

บทความนี้กระผมจะนำเสนอ กลยุทธ์การบริการหลังการขาย ของบริษัทชั้นนำ 3 บริษัท ที่ได้รับชัยชนะการบริการหลังการขาย ที่สามารถเพิ่มระดับความพึงพอใจของลูกค้าได้อย่างรวดเร็ว เพื่อเป็นแนวทางให้บริษัท องค์กร ธุรกิจ ของประเทศไทยได้ประยุกต์ ใช้เป็นแนวทางในการบริหาร จัดการการบริการหลังการขาย เพื่อเพิ่มความสมบูรณ์แบบของการดำเนินการทางธุรกิจ อันจะนำมาซึ่งผลสำเร็จของการดำเนินการของกิจการ

ที่ Quick Repair Center: QR Center ศูนย์การขายกล้องถ่ายรูปแคนนอนที่อูเอโน โตเกียว เวลาสิบโมงเช้าจะมีลูกค้าเพิ่มขึ้นทีละคน ทีละคน สักครู่เดียว บริเวณช่องติดต่อประชาสัมพันธ์ก็เต็มไปด้วยลูกค้าที่มาเข้าคิว     

ลูกค้าส่วนใหญ่ก็จะนำกล้องถ่ายรูปดิจิตอล หรือปริ๊นเตอร์มารอการซ่อม ที่ศูนย์นี้เป็นศูนย์รวมการซ่อมที่รวมช่างไว้มากที่สุด ถ้ามีความเสียหายไม่มากนัก ทางศูนย์ก็ให้สัญญาว่า ถ้ากล้องถ่ายรูปก็ใช้เวลาประมาณ 1 ชั่วโมง ถ้าเป็นปริ๊นเตอร์ก็ใช้เวลาประมาณ 30 นาทีเท่านั้นก็จะซ่อมเสร็จ

ลูกค้าแต่ละคนก็มีเหตุผลที่สำคัญ และจำเป็นทั้งนั้น เป็นต้นว่า “พรุ่งนี้ต้องไปเที่ยวแล้ว” หรือ “ต้องรีบเอาไปใช้งาน” ฯลฯ ในแต่ละปีจะมีลูกค้ามาใช้บริการที่ศูนย์การขายแห่งนี้ถึงปีละ 13,000 คน ซึ่งลูกค้าหลาย ๆ ราย ไม่รู้ว่าใช้เวลาซ่อมเพียงไม่เกินหนึ่งชั่วโมง เมื่อรู้ว่าสามารถรอรับกลับได้เลยก็ยิ้มแย้มด้วยความพึงพอใจอย่างมาก ทำให้ทีมงานที่ศูนย์ ฯ รู้สึกว่าความพยายามที่มีมาตลอดได้ผลอย่างที่ต้องการ

จากตัวเลขปลายปีที่แล้ว ตลาดของกล้องถ่ายรูปดิจิตอลเติบโตอย่างมาก อัตราการครอบครองของจำนวนครัวเรือนน่าจะมีมากกว่า 50เปอร์เซ็นต์ หมายความว่าทุก ๆ 2 ครอบครัว จะต้องมีกล้องถ่ายรูปดิจิตอลอยู่ในบ้าน      

ดังนั้นผู้ผลิตแต่ละบริษัท ต่างพยายามเป็นอย่างมากที่จะทำให้ลูกค้าทุก ๆ คนมีความพึงพอใจ ไม่ว่าจะเป็นลูกค้าประเภทที่มีความชำนาญในการใช้กล้อง มีกล้องหลาย ๆ ชนิดที่แยกใช้ต่างกัน หรือลูกค้าประเภทมือใหม่ที่กำลังเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ แต่ก็เป็นเรื่องที่ยากไม่น้อยเลย

แคนนอนในปีนี้ได้รับการประเมินระดับความพึงพอใจของการบริการหลังการขาย เพิ่มขึ้นอีก 20 จุด เป็น 47 จุด ขยับจากอันดับ 7 มาเป็นอันดับ 2 ได้สำเร็จ (ในกลุ่มกล้องถ่ายรูปดิจิตอล โดยอันดับหนึ่งยังคงเป็นนิคอน ส่วนอันดับ 3 เป็นฟูจิฟิล์ม) ในอดีตที่ผ่านมา สูงสุดเคยได้อันดับที่ 5 เมื่อปี พ.ศ. 2545 ฝ่ายวางแผนการขายของแคนนอนจึงประเมินว่าระดับการบริการหลังการขายของตนเอง เริ่มเข้าสู่ระดับที่มีมาตรฐานแล้ว

ช่างทำหน้าที่รับเรื่องการซ่อมโดยตรง บริษัทมีเป้าหมายว่า จะใช้การบริการหลังการขายสร้างเอกลักษณ์ของบริษัทให้ได้ การขายของแคนนอนใน 1-2 ปีจึงเน้นแนวนโยบายนี้มาโดยตลอด QR Center จึงเป็นสัญลักษณ์ที่เป็นรูปธรรมของแนวนโยบายนี้นั่นเอง

หลายครั้ง ช่างอธิบายอย่างง่ายแก่ลูกค้าว่า “อย่างนี้ไม่ได้เสียหรอก เพียงแต่ติดตั้งไม่ถูกต้องเท่านั้นเอง” ใน QR Center ช่างเทคนิคจะเป็นผู้รับเรื่องการซ่อมจากลูกค้าโดยตรง รับฟังเรื่องราวความขัดข้องของเครื่องอย่างตั้งใจ พร้อมกับสอบถามว่าต้องการให้ซ่อมอย่างไร ? พร้อมทั้งสามารถให้คำตอบได้อย่างรวดเร็วว่ามีส่วนไหนของเครื่องที่ขัดข้อง ทำให้สามารถค้นหาว่า ความจริงเครื่องไม่ได้เสีย          

แต่ลูกค้าเข้าใจผิดหรือติดตั้งไม่ถูกต้อง ทำให้ใช้การไม่ได้ดีก็มีไม่น้อย จึงเพียงแต่แนะนำวิธีการใช้ที่ถูกต้องเท่านั้นก็เป็นที่เรียบร้อย แต่ถ้าเป็นเพียงพนักงานรับเรื่อง ที่ถึงแม้ว่าจะรับฟังปัญหาด้วยดี พร้อมกับยินดีรับเครื่องที่จริง ๆ แล้วไม่ได้เสียนำมาเก็บไว้ซ่อม แทนที่จะเป็นผลดีกลับทำให้ทั้งลูกค้า ทั้งบริษัทต้องเสียเวลาเปล่า ๆ ก็มี ดังนั้นการที่ช่างรับเรื่องโดยตรง เป็นการช่วยประหยัดเวลาและความยุ่งยากลงได้มากทีเดียว

เมื่อมีนโยบายที่จะซ่อมให้เสร็จภายใน 1 ชั่วโมง ทาง QR Center ก็ต้องมีช่างเทคนิคที่มีความสามารถสูงอยู่ให้พร้อม ส่วนใหญ่จะมีอายุน้อย อย่างมากก็อายุ 30 กว่าปี ไม่ใช่นำช่างแก่ ๆ ที่จะเกษียณอายุ มาอยู่ที่ศูนย์ ฯ หัวหน้าทีมที่ศูนย์ ฯ นี้มีอายุเพียง 26 ปีเท่านั้น ถึงแม้จะมีอายุน้อยแต้ก็ผ่านการฝึกทักษะการเป็นช่างผู้ชำนาญการซ่อมมาเป็นอย่างดี

แนวนโยบายการบริหารบุคลากรของแคนนอนนั้น หลังวิกฤติเศรษฐกิจ บริษัทคู่แข่งอื่น ๆ ต่างพากันระงับการจ้างงานผู้จบการศึกษาใหม่ แต่ทีมงานขายของแคนนอนก็ยังคงรับช่างเทคนิคในจำนวนที่คงที่เป็นประจำมาตลอด จากนโยบายการสรรค์สร้างบุคลากรอย่างจริงจังของบริษัท ช่วยทำให้การบริการมีระดับคุณภาพที่สูงขึ้นได้ระดับหนึ่ง

หลังจากที่แคนนอนตั้ง QR Center ขึ้นในปี พ.ศ. 2543 โซนี่หรือฟูจิก็เริ่มเปิดศูนย์สนับสนุนที่คล้ายคลึงกัน แต่ QR Center ของแคนนอน นอกจากมีที่โตเกียวแล้วยังมีที่โอซาก้า นาโกย่า ฟูกูโอกะ ต่าง ๆ รวมทั้งหมด 6 ศูนย์ ดังนั้น การที่แคนนอนสามารถเปิดศูนย์ซ่อมได้มากขนาดนี้ในระยะเวลาอันสั้นก็แสดงว่าจะต้องมีช่างเทคนิคที่มีฝีมือดีอยู่ในมือจำนวนมากนั่นเอง

ค่าซ่อมใช้ระบบ Flat Rate ค่าซ่อมนั้นตั้งไว้เป็น 3 อัตรา คือ 7,875 เยน 9,975 เยน และ 12,075 เยน ที่ QR Center นอกจากจะเป็นการซ่อมแบบเร่งด่วนแล้ว ในกลางปีที่แล้ว ฝ่ายขายของแคนนอนได้นำระบบของค่าซ่อมที่เป็นระบบ Flat Rate เข้ามาใช้เป็นบริษัทแรกในธุรกิจเดียวกัน เพื่อเป็นการแก้ไขความไม่พึงพอใจของลูกค้าที่ว่า “ค่าใช้จ่ายในการซ่อมมักจะแพงเสมอ”

ระบบค่าซ่อมใหม่นี้มีเป้าหมายอยู่ที่กล้องถ่ายรูปดิจิตอลแบบคอมแพกต์เท่านั้น แต่ยกเว้นสำหรับเครื่องที่เสียหายเกือบทั้งหมด ดังนั้น ทำให้ไม่ต้องมีการถกเถียง เจรจาต่อรองค่าซ่อมกับลูกค้าอีกต่อไป อัตราค่าซ่อมทั้ง 3 อัตรานี้ แบ่งเป็นค่าเทคนิคและค่าอะไหล่ที่ต้องเปลี่ยนด้วย เมื่อเปรียบเทียบโดยรวมกับค่าซ่อมเดิมแล้วจะถูกลงประมาณ 20-30 เปอร์เซ็นต์เลยทีเดียว

และในปี พ.ศ. 2551 แคนนอนมีเป้าหมายจำหน่ายกล้องถ่ายรูปดิจิตอลจำนวน 16.8 ล้านเครื่อง ซึ่งจะก้าวขึ้นเป็นอันดับหนึ่งของโลก แซงหน้าโซนี่อย่างแน่นอน ตลาดภายในประเทศญี่ปุ่นเองถึงแม้ว่าจะมีการเติบโตน้อยก็ตาม แต่ก็คาดการณ์ว่าแคนนอนน่าจะเพิ่มยอดขายได้ไม่ต่ำกว่า 10 เปอร์เซ็นต์           

การขยายจำนวนเครื่องที่ขาย ถึงแม้ว่าจะทำให้ผลประกอบการของแคนนอนดีขึ้นก็ตาม แต่ในทางตรงกันข้ามอาจจะทำให้การบริการลูกค้ามีคุณภาพลดต่ำลงได้ ดังนั้น หากไม่มีการพัฒนาระบบการบริการให้สอดคล้องกับจำนวนเครื่องที่เพิ่มขึ้น ก็จะกลายเป็นการบริการแบบคุณภาพต่ำไปในทันที

ภายในปีนี้ แคนนอนจะเพิ่มศูนย์ซ่อม QR Center ขึ้นอีกแห่งหนึ่ง นอกจากนี้ ยังใช้ Web Questionnaire สอบถามไปยังผู้ซื้อกล้องถ่ายรูปดิจิตอลว่าต้องการการบริการอะไรบ้าง เพื่อพิจารณานำเสนอการบริการใหม่ ๆ สร้างระบบสนับสนุนให้สมกับความเป็นผู้นำในธุรกิจเดียวกันนี้ ความแข็งแกร่งของแคนนอนก็จะคงอยู่ไปได้นานทีเดียว

ในระยะหลังเครื่องซักผ้าเป็นถังเดี่ยวและปั่นให้แห้งได้ด้วย จึงมีสมรรถนะการใช้งานที่สูงขึ้นแต่ในขณะเดียวกันเมื่อเปรียบเทียบกับเครื่องแบบเก่า วิธีการใช้นั้นซับซ้อนขึ้นมาก จึงมักจะมีลูกค้าโทรมาสอบถามอยู่เสมอ    

เป็นต้นว่าต้องใช้ผงซักฟอกเท่าไหร่จึงจะพอดี หรือเวลาปั่นแห้งมักมีกลิ่นแปลก ๆ หรือกดปุ่มยกเลิกแล้วทำไมไม่ยกเลิก ฯลฯ เมื่อเครื่องซักผ้าเริ่มมีระบบอัตโนมัติมากขึ้นจึงมีปัญหาไม่น้อยกว่าเครื่องไฟฟ้าแบบดิจิตอลเลย ปัญหาเหล่านี้ ทางหน่วยงาน Customer Service: CS ต้องพบอยู่เสมอ ๆ ทีเดียว

ในปี พ.ศ.2545 ซันโยเป็นรายแรกที่วางการตลาดเครื่องซักผ้าปั่นแห้งระบบอัตโนมัติถังเดี่ยว ที่สามารถนำเสื้อผ้าเข้าออกได้จากด้านบน หรือที่เรียกว่า Top-Open Drum ในขณะที่ปี พ.ศ.2546 มัทสึชิตะ (เนชั่นเนล พานาโซนิค) ได้นำเครื่องซักผ้าปั่นแห้งแบบถังเอียงมาสู้ในตลาด ทำให้ตลาดมีความคึกคักอย่างมาก การแข่งขันก็ทวีความรุนแรงมากขึ้นเรื่อย ๆ  

ส่งช่างฝีมือดีไปทั่วประเทศ ในการบริการหลังการขาย ซันโยก็ได้เพิ่มความแข็งแกร่งทางด้านนี้ให้กับธุรกิจเครื่องซักผ้าของตนเอง ความพยายามนี้ทำให้สามารถยกระดับความพึงพอใจในการบริการขึ้นมาเป็นอันดับหนึ่ง

กลยุทธ์ที่ซันโยนำมาใช้คือ การจัดทำคู่มือ Q&A สำหรับการตอบคำถามที่รวดเร็ว และสำหรับคำถามที่เข้ามายังศูนย์ให้คำปรึกษาลูกค้า คู่มือนี้นับตั้งแต่วางตลาดสินค้าใหม่ในปี พ.ศ.2545 มีการเปลี่ยนแปลงเนื้อหาถึง 5 ครั้งด้วยกัน ผู้รับผิดชอบเรื่องนี้ ในขณะนี้มีถึง 3 คน โดยจะขอความร่วมมือกับฝ่ายงานเครื่องซักผ้า เรียนรู้วิธีการใช้อยู่เสมอ ๆ

นอกจากนี้ เมื่อไปเยี่ยมลูกค้าเพื่อซ่อมเครื่อง ก็จะมีแบบสอบถามให้ลูกค้ากรอกด้วย เพื่อที่จะได้นำเนื้อหาไปเพิ่มคุณภาพในการสนับสนุนการบริการให้สูงขึ้น โดยบริษัทได้ตั้งทีมสนับสนุนจำนวน 10 คน ซึ่งล้วนแล้วแต่มีเทคนิค ทักษะ และความสามารถในการสอนเป็นเลิศ   

เวียนไปยังศูนย์บริการทั่วประเทศถึง 100 แห่ง เพื่อถ่ายทอดทั้งทางด้านเทคนิค และมารยาทการบริการ การที่ต้องให้ความสำคัญเรื่องมารยาทเพราะจิตใจของลูกค้านั้นละเอียดอ่อนมาก ถึงแม้ว่าสินค้าจะได้รับการซ่อมด้วยดีก็ตาม แต่หากท่าทีของผู้บริการไม่ดีแล้ว ลูกค้าก็จะมีภาพลักษณ์ที่ไม่ดีตลอดไป

การที่ซันโยต้องเพิ่มกำลังด้านการสนับสนุนการบริการอย่างจริงจัง เพราะว่าเกิดปัญหาสินค้าเสียหายหลายครั้งหลายหน เป็นต้นว่า ฝาด้านบนรูปทรงเสียหาย เมื่อตรวจสอบดูปรากฏว่า ขั้วเสียบต่อสายไฟของวงจรเครื่องทำความร้อนใช้ชิ้นส่วนที่ไม่เหมาะสม ไม่มีคุณภาพ ในระหว่างปั่นแห้งจึงเกิดควันหรือไฟขึ้นได้   

ทำให้ซันโยต้องรีบทำการตรวจสอบและให้ซ่อมแซมฟรีโดยทันที เมื่อประกาศออกไปแล้วเครื่องรุ่นต่าง ๆ ที่อยู่ในโมเดลเดียวกัน จึงต้องมีการตรวจสอบหรือซ่อมถึง 164,364 เครื่องเลยทีเดียว มาตรการแก้ไขที่รวดเร็วนี้มาจากการตั้งระบบโทรศัพท์ที่สามารถโทรเข้าฟรีถึง 100 สาย โรงงานก็เตรียมชิ้นส่วนสำหรับเปลี่ยนให้พร้อมเสมอ ทำให้ได้รับการประเมินจากลูกค้าว่ามีความพึงพอใจสูง

จัดทีมบริการ 2 คนต่อหนึ่งทีม เมื่อเกิดเหตุการณ์ที่ไม่ได้คาดคิดมาก่อน สิ่งแรกที่จะต้องใส่ใจให้มากที่สุดก็คือ การที่จะทำอย่างไรให้ลูกค้าเกิดความเชื่อมั่นและพึงพอใจ นั่นก็คือ การไปเยี่ยมเยียนที่บ้านของลูกค้าแล้วซ่อมแซมให้ แม้ว่าในขณะนั้นลูกค้าซื้อเครื่องซักผ้าปั่นแห้งไปใช้ยังไม่รู้ว่ามีปัญหาเกิดขึ้นและยังใช้อยู่โดยที่ยังไม่พบปัญหา

แต่การไปเยี่ยมเยียนที่บ้านลูกค้าแล้วอธิบายว่าอาจจะเกิดเครื่องเสียได้ พร้อมกับช่วยเปลี่ยนชิ้นส่วนให้ใหม่ ในขณะเดียวกันวิธีการพูด หรือท่าทีในขณะนั้นก็ต้องใช้ความระมัดระวังอย่างมาก มิฉะนั้นลูกค้าอาจจะเข้าใจผิด   

การเปลี่ยนชิ้นส่วนนั้น จะต้องมีการเลื่อนตัวเครื่องซักผ้าปั่นแห้งเพื่อให้เปลี่ยนได้ง่าย ดังนั้น จึงต้องตั้งทีมซ่อม 2 คนต่อหนึ่งทีม เมื่อทั้งสองคนซ่อมเครื่องเรียบร้อยแล้ว คนหนึ่งก็จะไปทำการอธิบายเพิ่มเติมให้ลูกค้าเข้าใจมากขึ้น การซ่อมจะใช้เวลาหนึ่งชั่วโมง ในระหว่างนั้นก็จะทำการอธิบายไม่เฉพาะส่วนที่เป็นปัญหาเท่านั้น แต่จะอธิบายทั้งวิธีการใช้ต่าง ๆ รวมทั้งปัญหาทั่ว ๆ ไปของลูกค้าด้วย ทำให้ลูกค้ามีความมั่นใจ เชื่อใจ และพอใจมากขึ้น

เมื่อกลางปีที่แล้ว ซันโยก็เกิดปัญหากับสินค้าใหม่ที่วางจำหน่ายอีก ดังนั้นในเดือนเมษายนนี้ จึงได้ทำการตรวจสอบและซ่อมแซมฟรีให้แก่ลูกค้าทั้งหมดแต่ครั้งนี้มีเพียง 54,475 เครื่อง ซึ่งน้อยกว่าครั้งที่แล้วมาก เครื่องซักผ้าปั่นแห้งในปัจจุบันใช้ระบบอิเล็กทรอนิกส์ ทำให้มีโครงสร้างที่ซับซ้อนมากขึ้น จึงมีโอกาสที่จะเกิดการขัดข้องขึ้นมากกว่าเดิม       

ซันโยจึงได้ใช้ประสบการณ์จากครั้งนี้แปลงวิกฤติเป็นโอกาส ในขณะที่เทคโนโลยีของเครื่องซักผ้าปั่นแห้งก้าวหน้าไปเรื่อย ๆ ทั้งคุณภาพ และการบริการ ทั้งสองด้านจะต้องมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ซันโยจึงฉวยโอกาสนี้สร้างจุดอ่อนให้เป็นจุดแข็งได้สำเร็จ 

จากผลการสำรวจ ปรากฏว่าในครั้งนี้ภาคธุรกิจอุตสาหกรรมรถยนต์ไดฮัทสุ มีระดับความพึงพอใจต่อการบริการก้าวกระโดดจากอันดับที่ 7 ขึ้นมาเป็นอันดับที่ 4 คือเพิ่มขึ้นกว่า 10 จุด ในขณะที่อันดับหนึ่งมา 5 ปีอย่างฮอนด้า หรืออันดับ 2 อย่างโตโยต้ามีคะแนนที่ลดลง เพราะไดฮัทสุมีการปฏิรูประบบการบริการอย่างจริงจังตั้งแต่ปีที่แล้วนั่นเอง

การอธิบายที่ชัดเจน โดยเฉพาะกับลูกค้าที่เป็นสุภาพสตรี เป็นต้นว่า “ตรวจดูสภาพรถแล้ว น้ำมันเกียร์อัตโนมัติสกปรกนิดหน่อย ถ้าเปลี่ยนน้ำมันการเปลี่ยนเกียร์ก็จะราบรื่นขึ้นแล้วยังช่วยประหยัดน้ำมันอีกด้วย” การอธิบายที่ตรงไปตรงมา ฟังดูแล้วอาจจะไม่ค่อยมีน้ำเสียงเท่าไร แต่ให้ข้อมูลที่ชัดเจน ลูกค้าเข้าใจและตัดสินใจได้ง่ายขึ้น

เลือกช่างซ่อมได้ ตั้งแต่ปีที่แล้ว บริษัทสนับสนุนการให้บริการแก่ลูกค้ามากขึ้น โดยให้ช่างผู้รับผิดชอบโดยตรงมาพบปะกับลูกค้าของไดฮัทสุที่เป็นรถขนาดเล็กด้วย 70เปอร์เซ็นต์เป็นสุภาพสตรี

เพราะฉะนั้น ในด้านคุณภาพการบริการ หรือค่าใช้จ่าย จะมีความละเอียดกว่าผู้ชาย เพียงแค่ใช้วาทศิลป์อย่างเดียว ก็จะไม่พอเพียงที่จะทำให้เกิดความพึงพอใจ ไดฮัทสุได้เห็นประเด็นนี้ จึงมีนโยบายให้ช่างซ่อมออกมาต้อนรับลูกค้าโดยตรง ด้วยเหตุผลที่ว่า หลาย ๆ ครั้ง พอบอกว่าเช็คแล้วต้องเปลี่ยนชิ้นส่วน แต่ถ้าไม่อธิบายว่าทำไมต้องเปลี่ยน ลูกค้าก็จะไม่เข้าใจ       

ดังนั้น แทนที่จะให้พนักงานรับรถที่ไม่ค่อยมีความรู้เรื่องรถยนต์มาอธิบาย ถึงแม้ว่าจะพูดจาไพเราะอย่างไร ก็ไม่เท่ากับให้ช่างที่ชำนาญ ถึงแม้ว่าจะพูดไม่เก่งก็ตาม มาอธิบายแล้ว สร้างความเชื่อมั่นให้แก่ลูกค้าได้มากกว่า

โดยระบบที่ใช้ก็จะใช้ช่าง 1 คนต่อลูกค้าหนึ่งราย โดยให้ช่างเป็นตัวเอกในการบริการให้แก่ลูกค้า ไดฮัทสุจึงได้นำระบบที่ให้ช่างคนเดียวดูแลตรวจสอบซ่อมแซม ตลอดจนกระทั่งเสร็จเรียบร้อย ในระหว่างการตรวจสอบรถ ช่างที่รับผิดชอบก็จะโทรศัพท์ไปแจ้งลูกค้าด้วยตัวเองว่า จะต้องใช้เวลาเท่าไหร่ เมื่อถึงวันนั้นช่างที่รับผิดชอบก็จะรอรับลูกค้า เมื่อลูกค้าไปรับรถก็จะพบกับคนที่เคยติดต่อด้วยมาคอยต้อนรับ ก็คงจะเป็นที่น่าประทับใจมาก

เมื่อผ่านไปหนึ่งสัปดาห์ก็จะโทรศัพท์ไป Thank You Call เพื่อติดตามผลอีกด้วย ดังนั้น เราอาจจะเคยมีประสบการณ์ว่าเวลาซื้อของก็คงต้องการจะซื้อจากพนักงานคนนั้นคนนี้ หรือเวลาไปทำผมก็ต้องการจะเลือกช่างทำผมที่รู้ใจ เช่นเดียวกัน ไดฮัทสุก็ได้ใช้แนวคิดนี้ทำให้ลูกค้าประทับใจ ครั้งต่อไปลูกค้าสามารถเลือกช่างที่จะให้บริการได้ เพราะพอใจและมั่นใจว่าถ้าเลือกช่างคนนี้แล้วไม่ผิดหวังแน่นอน

นอกจากนี้ไดฮัทสุยังได้นำบริการใหม่ ๆ ซึ่งเป็นการบริการที่รวดเร็ว ง่ายและมีราคาที่เหมาะสม เช่น บริการ Quick Body Repair สำหรับกลุ่มลูกค้าสุภาพสตรีโดยเฉพาะ ส่วนใหญ่สุภาพสตรี เมื่อขับรถใหม่ ๆ มักจะขับรถเข้าบ้านไม่พ้น กันชนมักจะกระทบรั้วหรือประตูบ้าน ซึ่งเป็นการซ่อมแบบง่าย ๆ เมื่อนำมาซ่อมที่นี่ก็ใช้เวลาเพียง 80 นาที เสียเงิน 8,000 กว่าเยน

แต่ถ้าไปซ่อมที่อื่นที่เป็นศูนย์เฉพาะ อาจจะต้องเสียถึง 20,000-30,000 เยนเลยทีเดียว นอกจากนี้ ยังได้เพิ่มบริการล้างล้อรถ กำจัดกลิ่นในรถ เคลือบกระจกรถต่าง ๆ ในราคาที่ลูกค้าสามารถรับได้ง่าย ทำให้ยอดขายของไดฮัทสุแซงซูซูกิได้เป็นครั้งแรกในรอบ 14 ปี การให้บริการหลังการขายที่ทำให้ลูกค้าพึงพอใจนั้น ยังช่วยให้บริษัทมีรายได้สูงขึ้นอีกมาก           

เพราะรถยนต์ขนาดเล็กมีกำไรน้อยอยู่แล้ว การที่จะแข่งขันกับยักษ์ใหญ่อย่างโตโยต้า ฮอนด้าได้ ไดฮัทสุก็ต้องพยายามสร้างกลยุทธ์ที่เป็นตัวของตัวเองที่ผู้อื่นเลียนแบบไม่ได้ การฝึกอบรม การสื่อสารกับลูกค้า ซึ่งแต่เดิมใช้กับทีมขายก็ต้องเริ่มมาใช้กับทีมงานบริการซ่อม เพราะเทคนิคการซ่อมอย่างเดียว อาจจะใช้ไม่ได้นาน ช่างต้องมีศิลปะการพูดให้ถูกหูลูกค้าด้วยเช่นกัน

ต้องเปลี่ยนจิตสำนึกของการบริการลูกค้า ในช่วง 10 ปีที่ผ่านมา กลยุทธ์สำคัญที่ธุรกิจมักจะนำมาใช้ก็คือ ระบบ Call Center ซึ่งขณะนี้กลายเป็นเรื่องปกติธรรมดาแล้ว แต่จากการสำรวจของสมาคมพัฒนาประสิทธิภาพของญี่ปุ่น ได้พบว่ายุคนี้การบริการหลังการขายได้ผ่านพ้นยุคของการแข่งขันความเป็นเลิศด้าน Hardware หรือ Infrastructure แล้ว และกำลังเข้าสู่อีกระดับหนึ่งของการแข่งขัน เมื่อทุกคนมี Infrastructure กันเกือบหมดแล้ว ต่อไปจะแข่งขันเรื่องอะไรกัน

เคล็ดลับประการแรกคือ จะชนะหรือไม่ชนะนั้น อยู่ที่ว่าจะฝึกทักษะเพิ่มขีดความสามารถเฉพาะคนของทีมงานบริการหลังการขาย นั่นเอง จากการสำรวจพบว่าลูกค้าเริ่มไม่ค่อยพอใจกับการให้บริการตามมาตรฐานคู่มือเพียงอย่างเดียว

เป็นต้นว่า การรับโทรศัพท์ของ Call Center ตามมาตรฐานคู่มือก็จะมีคำแนะนำไว้ว่า “ให้พูดสั้น ๆ ได้ใจความชัดเจน” แน่นอนการประหยัดแรงงาน ประหยัดค่าใช้จ่ายเป็นสิ่งที่จำเป็น แต่ก็เหมือนกับการเร่งลูกค้า พยายามตัดบท ย่อมสร้างความไม่พึงพอใจให้เกิดขึ้นแก่ลูกค้าได้

ฟูจิตสึได้นำแนวคิดการบริการพีซี (Personal Computer) โดยใช้วิธีการหลุดพ้นจากมาตรฐานคู่มือเพียงอย่างเดียว แต่ต้องรับฟังปัญหาของลูกค้าด้วยความตั้งใจและจริงใจ วิธีการพูดจะต้องเปลี่ยนจากเพียงการต้อนรับลูกค้า มาเป็นการพูดคุยกับลูกค้าให้มากขึ้น หมายความว่าจะทำให้เหมือนกับเป็นธุรการประจำวันไม่ได้แล้ว จะต้องดูแลลูกค้า เพื่อสร้างให้ลูกค้ามีความสนุกสนานกับสินค้าของเรา

เคล็ดลับประการที่ 2 คือ การรับฟัง แม้ว่าจะเป็นความไม่พึงพอใจ หรือปัญหาเล็ก ๆ น้อย ๆ ของลูกค้า เพื่อนำไปเชื่อมโยงปรับปรุงต่อ

Call Center ของมัทสึชิตะได้รับการร้องเรียนจากลูกค้าหลายราย เมื่อ 2 ปีก่อนว่า ชิ้นยางบริเวณพื้นของโน้ตบุ๊กหลุดหายไป ซึ่งเดือน ๆ หนึ่ง อาจจะมีเพียงสิบกว่ารายเท่านั้น แต่มัทสึชิตะก็ไม่ปล่อยโอกาสนี้ให้หลุดเลยไป โมเดลใหม่ในปีที่แล้วจึงได้มีการเปลี่ยนแม่พิมพ์ใหม่ รวมทั้งเปลี่ยนน้ำยากาวที่ติด ในขณะที่ได้เตรียมมาตรการซ่อมแซม หรือเปลี่ยนชิ้นส่วนเป็นอย่างดีแล้วก็ตามแต่ก็ยังได้รับความไม่พึงพอใจของลูกค้าอย่างต่อเนื่อง แม้จะไม่ได้เป็นเรื่องที่ใหญ่โตมากนัก

ทั้งนี้ การรับฟังนั้นก็เพื่อให้เกิดข้อร้องเรียนต่อเนื่องในอนาคต มัทสึชิตะเอง เมื่อได้รับข้อร้องเรียนจากลูกค้า ก็จะเผยแพร่ภายในด้วยอินทราเน็ต ทำให้ทั้งฝ่ายออกแบบ ฝ่ายพัฒนา ฝ่ายผลิต สามารถใช้ข้อมูลเหล่านี้มาประชุมกันเดือนละครั้ง เพื่อพิจารณาข้อร้องเรียนของลูกค้าเพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์ นี่คือ การใส่ใจความไม่พึงพอใจเล็ก ๆ น้อย ๆ ของลูกค้า นำมาเป็นพลังเชื่อมโยงที่ต่อเนื่องไปถึงการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ได้ทันที

เคล็ดลับประการที่ 3 คือ สร้างความพิเศษของตัวเอง ไม่ใช่ลอกเลียนแบบจากคนอื่น ตัวอย่างนี้ ก็คือการนำปัญหาที่เกิดขึ้นมาเป็น Entertainment อย่างหนึ่ง ในปี พ.ศ.2547 NEC ได้นำระบบ Remote Support มาใช้กับผลิตภัณฑ์พีชีนั่นคือการใช้อินเทอร์เน็ตเชื่อมโยงระหว่างพีชีกับพีชีของ Support Center แล้วแก้ไขปัญหาแบบ Long Distance Service โดยให้โอเปอเรเตอร์คุยกับลูกค้าทางโทรศัพท์แล้วแก้ไขไปพร้อม ๆ กัน

วิธีนี้ใช้ได้ดีสำหรับลูกค้าที่เริ่มใช้พีชีใหม่ ๆ เพราะการอธิบายด้วยคำพูดเพียงอย่างเดียวลูกค้าไม่เข้าใจ จึงให้โอเปอเรเตอร์อธิบายทีละชิ้น ๆ ให้ลูกค้าทำไปพร้อม ๆ กันนั่นเอง วิธีนี้ทำให้แก้ไขปัญหาได้อย่างรวดเร็ว ลูกค้าไม่ต้องขนเครื่องมาหรือบริษัทต้องส่งคนไปสอน

กลยุทธ์นี้ นอกจากจะใช้ประโยชน์คือทำให้คุณภาพการบริการสำหรับเรื่องที่เป็นเทคนิคทันสมัยแล้ว ยังเป็นการสร้างความประทับใจอย่างมากให้แก่ลูกค้าอีกด้วย ปัจจุบัน NEC ให้บริการ Remote Support วันละ 100 ราย ได้รับการประเมินความพึงพอใจในบริการจากลูกค้าในระดับที่สูง อาจจะ 100 เปอร์เซ็นต์ก็ว่าได้

การใช้จุดเด่น จุดแข็งของบริษัทตนเองสร้างระบบการบริการที่เป็นของตนเอง จะเป็นอาวุธที่สำคัญในการสร้างความแตกต่างจากคู่แข่ง แต่ต้องไม่ใช่การเรียนแบบผู้อื่น นอกจากนี้ ความมีเอกลักษณ์ของตนเองยังจะเป็นหนทางไปสู่การเพิ่มระดับคุณภาพของความพึงพอใจสำหรับลูกค้าอีกด้วย

1.  สมาคมส่งเสริมเทคโนโลยี (ไทย-ญี่ปุ่น). (2550). กลยุทธ์การบริการหลังการขาย. ค้นเมื่อวันที่ 26 ตุลาคม 2550, จาก http://www.tpa.or.th/emagazine/jpwatch/
2.  สนั่น เถาชารี.การบริหารทรัพยากรบุคคลและการบริการขององค์กร โดยใช้กลยุทธ์ รู้เขา รู้เรา รบร้อยครั้งชนะร้อยครั้ง. Industrial Technology Review 2550; 13(167): 139-414.