เนื้อหาวันที่ : 2010-11-02 15:40:38 จำนวนผู้เข้าชมแล้ว : 4174 views

เทคนิคการให้บริการคำปรึกษา

การให้บริการคำปรึกษาเป็นวิชาชีพที่ต้องอาศัยประสบการณ์และความรู้ทางวิชาการเป็นองค์ประกอบสำคัญ ดังนั้นการให้บริการคำปรึกษาจึงจำเป็นจะต้องดำเนินการ โดยอาศัยหลักวิชาการและวิธีการที่ชัดเจนในทางปฏิบัติ ซึ่งที่ปรึกษาจะต้องทำความเข้าใจและยึดถือปฏิบัติอย่างมีแบบแผน ตามจรรยาบรรณวิชาชีพอย่างเคร่งครัด เทคนิคการให้บริการคำปรึกษาแก่ผู้ประกอบการ จึงต้องเข้าใจระบบและระดับการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ทุกขั้นตอนให้ชัดเจน

ไกรวิทย์ เศรษฐวนิช
กรรมการผู้จัดการ บริษัท เจมคอน จำกัด
GEMCON_CO@yahoo.com

.

.

การให้บริการคำปรึกษาเป็นวิชาชีพที่ต้องอาศัยประสบการณ์และความรู้ทางวิชาการเป็นองค์ประกอบสำคัญ ดังนั้นการให้บริการคำปรึกษาจึงจำเป็นจะต้องดำเนินการ โดยอาศัยหลักวิชาการและวิธีการที่ชัดเจนในทางปฏิบัติ ซึ่งที่ปรึกษาจะต้องทำความเข้าใจและยึดถือปฏิบัติอย่างมีแบบแผน ตามจรรยาบรรณวิชาชีพอย่างเคร่งครัด

.

ด้วยเหตุนี้เทคนิคการให้บริการคำปรึกษาแก่ผู้ประกอบการ จึงต้องเข้าใจระบบและระดับการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ทุกขั้นตอนให้ชัดเจน ไม่ว่าจะเป็นการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม การเปลี่ยนแปลงระบบงานบริหารภายในองค์กรหรือเรื่องอื่น ๆ ด้วย ทั้งนี้เพื่อช่วยให้ที่ปรึกษาสามารถแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นได้อย่างมีประสิทธิภาพ จึงควรเข้าใจระดับของการเปลี่ยนแปลงด้านพฤติกรรมต่าง ๆ ดังนี้

.

ระดับที่ 1 ต้องให้ความรู้ความเข้าใจขั้นพื้นฐานของการปฏิบัติงานต่าง ๆ เสียก่อน ซึ่งเป็นระดับเริ่มต้นของการเปลี่ยนแปลง เพื่อสามารถพัฒนาการเปลี่ยนแปลงไปสู่ระดับต่อไป

.

ระดับที่ 2 การเปลี่ยนแปลงด้านทัศนคติ จะเกิดขึ้นเมื่อมีความรู้ความเข้าใจ และการยอมรับต่อข้อบกพร่องหรือปัญหาที่เกิดขึ้นอย่างเปิดเผย โดยอาศัยข้อมูลและข้อเท็จจริงมาสนับสนุนสถานการณ์ดังกล่าว

.

ระดับที่ 3 การเปลี่ยนแปลงด้านพฤติกรรมบุคคล จะเกิดขึ้นเมื่อเปลี่ยนแปลงในขั้นที่ 2 แล้ว และสามารถชี้ให้เห็นถึงแนวทางปฏิบัติที่เป็นรูปธรรมที่นำไปสู่การแก้ไขปัญหาได้

.

ระดับที่ 4 การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมกลุ่มหรือองค์กร จะถูกเปลี่ยนแปลงไปในที่สุด เป็นกระบวนการที่ยากและใช้เวลามากที่สุดของการเปลี่ยนแปลงในระดับต่าง ๆ ทั้งนี้จะเป็นขั้นตอนต่อเนื่อง โดยเริ่มที่การให้ความรู้ ที่จะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงในระดับที่ 1 แล้วค่อย ๆ เปลี่ยนไปสู่ระดับที่ 2, 3 และ 4 ตามลำดับ ดังรูปที่ 1 

.

รูปที่ 1   การใช้เวลาและระดับในการเปลี่ยนแปลง

.

ตามรูปดังกล่าว ที่ปรึกษาต้องมีบทบาทในการทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กร และจะต้องหาวิธีทำให้บรรลุผลสำเร็จ ผู้เขียนเคยกล่าวย้ำกับผู้ประกอบการอยู่เสมอมาแล้วหลายรายก่อนเริ่มโครงการว่า ความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงประกอบไปด้วย 2 ส่วนคือ 

.

• ความรู้ความสามารถของตัวที่ปรึกษา
• ความร่วมมือของผู้ประกอบการ ที่จะผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลง

.

ซึ่งทั้งสองส่วนนี้ เปรียบเสมือนวงล้อสองวง ที่ต้องหมุนไปพร้อม ๆ กัน ดังนั้นความสำเร็จจึงขึ้นอยู่กับความพร้อมของทั้งสองฝ่ายนั่นเอง โดยทั่วไปการเปลี่ยนแปลงจะมี 2 วิธีที่มีการกระทำภายในองค์กรคือ การมีส่วนร่วมของพนักงานทุกคนในองค์กรกับการบังคับ ซึ่งอาจจะใช้ทั้งสองวิธีนี้ควบคู่กันไปก็ได้ในบางกรณี

.
เทคนิคการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม

1. การเปลี่ยนแปลงแบบมีส่วนร่วมเป็นการชี้แนะหรือให้คำแนะนำตามขอบเขตของงาน ที่ปรึกษาอาจจะนำกิจกรรมอย่างใดอย่างหนึ่งเข้ามาพัฒนาพนักงานในองค์กรให้เกิดการมีส่วนร่วม โดยวัตถุประสงค์ของกิจกรรมดังกล่าวจะต้องสอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร เช่น กิจกรรม QCC, TPM หรือกิจกรรมข้อเสนอแนะเป็นต้น โดยมีหลักการพัฒนาพนักงานให้เกิดการเปลี่ยนแปลงดังนี้

.

• การนำความรู้ใหม่ ๆ มาให้คำแนะนำ โดยความรู้เหล่านี้เมื่อได้รับแล้ว คาดหมายได้ว่าจะเกิดการเปลี่ยนแปลง
•   การสร้างหรือเพิ่มความกดดันอย่างเหมาะสมและถูกจังหวะ เพื่อก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทัศนคติ

.

•  การช่วยปรับแต่งพฤติกรรมที่เกิดขึ้นใหม่ให้มีความเหมาะสม ตามวัตถุประสงค์ที่องค์กรต้องการ โดยปกติที่ปรึกษาจะให้คำปรึกษาอย่างใกล้ชิดหรือร่วมลงมือปฏิบัติด้วยกัน

.

•   การสร้างกิจกรรมกลุ่มย่อยขึ้นมา เพื่อให้มีการปฏิบัติเป็นกลุ่ม โดยกลุ่มที่พัฒนาขึ้นนี้จะต้องยอมรับการถูกเปลี่ยนแปลงด้วยเช่น กลุ่มควบคุมคุณภาพหรือ QCC

.

โดยทั่วไปการเปลี่ยนแปลงแบบมีส่วนร่วมนี้ มักจะเกี่ยวข้องกับเป้าหมายของแต่ละคน กล่าวคือจะต้องเกิดจากความสมัครใจที่จะถูกเปลี่ยนแปลงโดยการเปลี่ยนแปลงจะต้องอาศัยบุคคลที่มีอิทธิพลหรือมีพระเดชพระคุณเป็นสำคัญ เช่น ผู้บริหารระดับสูงหรือเจ้าของกิจการเป็นต้น

.

การเปลี่ยนแปลงนี้จะดำเนินไปอย่างเป็นขั้นตอนและมีการตรวจสอบเป็นระยะ อาจต้องใช้เวลานานจึงจะประสบผลสำเร็จได้ ตัวอย่างเช่น กิจกรรมการบำรุงรักษาทวีผลที่ทุกคนมีส่วนร่วมหรือ TPM (Total Productive Maintenance)

.

2. การเปลี่ยนแปลงแบบการบังคับ เป็นลักษณะตรงกันข้ามกับวิธีที่ 1 คือจะต้องอาศัยพลังหรือศูนย์อำนาจบีบบังคับ เพื่อกดดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ผู้เขียนจะไม่ใช้วิธีนี้กับสถานประกอบการใด ๆ เด็ดขาด เพราะบทบาทที่ปรึกษาจะต้องให้คำแนะนำและการโน้มน้าวให้เกิดการมีส่วนร่วมเท่านั้น

.

ซึ่งการบีบบังคับจะเป็นการกดดันให้เกิดความรับผิดชอบและสำนึกในหน้าที่ของตนเองนั้น มักจะเริ่มที่ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรเป็นส่วนใหญ่ แล้วจะค่อย ๆ เพิ่มความกดดันลงมาระดับล่างจนถึงพนักงานภายในองค์กร

.

เพราะใครก็ตามที่ยังต้องการเป็นสมาชิกขององค์กรอยู่ จะต้องขวนขวายหาความรู้ใส่ตัว หรือไม่ก็ต้องปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงนั้น อย่างไรก็ตามทั้งวิธีที่ 1 และ 2 อาจจะเริ่มจากระดับล่างขึ้นไปสู่ระดับบนขององค์กร(Bottom Up) ก็ได้ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับศูนย์รวมอำนาจและสถานการณ์เป็นเช่นไร

.

เช่นวัฒนธรรมองค์กรเป็นระบบเปิด (Open System) ก็จะให้โอกาสกับพนักงานในระดับล่างสามารถแสดงความคิดเห็น โดยผ่านกิจกรรมข้อเสนอแนะส่งให้คณะกรรมการขององค์กรพิจารณาโดยตรง ทั้งนี้ข้อเสนอแนะดังกล่าวจะต้องก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในทางสร้างสรรค์ หรือการปรับปรุงงานของตนเองให้ดีขึ้น ตามแนวทางของไคเซ็น (Kaizen)

.

วิธีปฏิบัติเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง

วิธีปฏิบัติเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่นิยมใช้มีอยู่ 2 วิธีด้วยกันคือ การสื่อสารแบบต่าง ๆ และการจูงใจหรือการโน้มน้าวพนักงาน มีหลายรูปแบบด้วยกัน แต่อย่างไรก็ตามทั้ง 2 วิธีนี้ ต่างก็มีจุดมุ่งหมายอย่างเดียวกันคือ เพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงไปตามที่องค์กรต้องการ โดยแบ่งเป็น 4 ขั้นตอนในทางปฏิบัติดังนี้ 

.

1. การสร้างความสนใจที่จะเปลี่ยนแปลง ด้วยการนำเสนอหรือชี้ประเด็นปัญหาต่าง ๆ จากสถานการณ์ปัจจุบันที่องค์กรกำลังเผชิญอยู่ และพยายามดึงความสนใจของพนักงานในองค์กร ให้สนใจต่อเหตุการณ์เหล่านั้น ซึ่งทำให้ทุกคนทุกระดับต่างตระหนักและข้าใจปัญหาต่างๆ ที่กำลังเผชิญอยู่หรืออาจจะเริ่มก่อตัวขึ้นอย่างช้า ๆ โดยไม่รู้ตัวหรือรู้ตัวก็ตาม เป็นการสร้างความสนใจที่ทำให้เกิดการตื่นตัว

.

ในการรับรู้ถึงความต้องการเปลี่ยนแปลงและแนวทางแก้ไขปัญหาต่อไป การปลุกเร้าความสนใจมีวิธีการต่าง ๆ มากมาย ที่จะช่วยสร้างหรือปลุกเร้าให้เกิดความสนใจแก่บุคคล กลุ่มหรือองค์กร ให้เกิดการยอมรับการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว ซึ่งวิธีต่าง ๆ นี้จะถูกเลือกใช้ตามสถานการณ์ของปัญหา แต่เท่าที่ได้รับความนิยมอย่างมากและนำไปใช้อย่างได้ผลมี 2 วิธีด้วยกันคือ

.

•  การสร้างความกดดันเพื่อให้เกิดความกังวลใจ เป็นวิธีการแรกที่จะปลุกเร้าความสนใจให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ทั้งนี้เพราะทุกคนจะต้องมีความรู้สึกต่อต้านหากต้องถูกเปลี่ยนแปลง การสร้างความกังวลใจนี้จะเป็นขั้นเริ่มต้นของกระบวนการละลายพฤติกรรม เพื่อให้เกิดการหาหนทางที่จะนำไปสู่การยอมรับปัญหาและต้อง การแก้ไขปัญหา

.

•  การให้ข่าวสารต่าง ๆ โดยการสร้างความรู้สึกในการยอมรับปัญหา แล้วจึงให้คำปรึกษาเพื่อเปลี่ยนแปลงต่อไป การให้ข่าวสารนี้ อาจเริ่มต้นที่ข่าวสารเกี่ยวกับสถานการณ์ทั่ว ๆ ไป เช่น สภาวะเศรษฐกิจ กฎหมาย กฎระเบียบหรือข้อบังคับทางการค้า การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวนี้จะต้องมีผู้นำการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กร เพื่อสนับสนุนการนำคำปรึกษาของที่ปรึกษาไปปฏิบัติให้เกิดการเปลี่ยนแปลง

.

หากในกรณีที่พบว่าแนวทางที่จะช่วยให้เกิดการแก้ไขปัญหา มีความซับซ้อนมากหรือเป็นปัญหาที่ต้องการความเข้าใจให้ดีก่อนการปฏิบัติงาน ที่ปรึกษาอาจจะต้องใช้วิธีอื่นเข้าช่วย เช่น การแบ่งกลุ่มทำกิจกรรมหรือทำ Workshop เพื่อให้เกิดแนวทางการปฏิบัติต่อไป ทั้งนี้ที่ปรึกษาจะต้องพิจารณาหรือทำการตรวจสอบให้รอบคอบเสียก่อนที่จะนำเสนอ เพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงได้ในที่สุด

.

2. การชี้แนะให้เห็นประโยชน์ต่อองค์กรและทุกคนมีส่วนร่วมในผลประโยชน์นั้น ที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลง เป็นความต่อเนื่องจากขั้นตอนแรก เพื่อให้เกิดความต้องการที่จะเปลี่ยนแปลงในขั้นตอนนี้ ที่ปรึกษาควรเริ่มทันทีหลังสิ้นสุดการดำเนินการตามขั้นตอนแรกแล้ว โดยที่ปรึกษาจะต้องชี้ให้เห็นว่า องค์กรจะต้องเผชิญกับปัญหาต่าง ๆ อะไรบ้าง และจะได้รับประโยชน์อะไรจากการแก้ปัญหานั้น

.

ขั้นตอนนี้ที่ปรึกษาจะต้อง สำรวจข้อเท็จจริงที่มีอยู่มาก่อนหน้านี้ ในแง่ประเด็นต่าง ๆ เพื่อนำมาเป็นเหตุผลในการปรับเปลี่ยน แล้วค่อยชี้ให้เห็นถึงประโยชน์ที่จะเกิดขึ้น โดยในขั้นตอนนี้ที่ปรึกษาจะต้องเปรียบเทียบผลของการเปลี่ยนแปลงให้เห็นชัดเจน แต่ถ้าที่ปรึกษาไม่สามารถชี้แนะแนวทางได้ เพื่อการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว ก็อาจจะก่อให้เกิดการต่อต้านและเสียเวลาเปล่า

.

3. การสร้างความต้องการที่อยากจะเปลี่ยนแปลง ที่ปรึกษาจะต้องชี้แนะแนวทางปฏิบัติไปสู่การแก้ไขปัญหา อนึ่งในการกำหนดแนวทางดังกล่าวจะเริ่มเมื่อผ่านขั้นตอนที่ 1 และ 2 แล้ว ที่ปรึกษาจะต้องทำการพัฒนาตามแนวทางที่ได้กำหนดไว้

.

รวมถึงคอยย้ำให้เห็นว่าเปลี่ยนแปลงไปในทิศทางใด เป้าหมายใดเป็นเป้าหมายที่เหมาะสมหรือไม่เหมาะสม นอกจากนี้ยังจะต้องเตรียมการนำเสนอไว้อย่างเป็นขั้นตอน เพราะการนำเสนอนั้นจะเร้าใจให้เกิดการเข้าร่วมปฏิบัติเป็นอย่างดี การนำเสนอควรจะมีเทคนิคขั้นตอนที่ปรึกษาควรจะทราบดังนี้

.

•  ให้นำเสนอผลประโยชน์ที่เป็นเชิงบวกที่องค์กรจะได้รับ 
• การให้ความสำคัญกับความร่วมมือของทีมงานในองค์กร และแสดงข้อเท็จจริงต่าง ๆ ที่จะมีผลต่อการไม่ให้การ สนับสนุนหรือไม่ให้ความร่วมมือกับโครงการ

.

•  อธิบายรายละเอียดของสิ่งที่ต้องปฏิบัติ เพื่อให้เกิดความเข้าใจในการนำไปสู่เป้าหมายขององค์กร 

•  ชี้ให้เห็นถึงความสำเร็จของการดำเนินงาน โดยที่ปรึกษาจะต้องชี้ให้เห็นถึง ผลที่จะเกิดขึ้นตามมา ทั้งในข้อดีข้อเสีย ที่จะเกิดจากผลของการมีส่วนร่วมนั่นเอง

.

4. การปฏิบัติอย่างจริงจังจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อ ได้มีการวางแผนไว้แล้วอย่างดี และต้องมีการติดตามตรวจสอบแก้ไขตามวงจรคุณภาพ PDCA เพื่อให้ได้ผลการปฏิบัติตามที่ต้องการ เมื่อเปรียบเทียบกับเป้าหมายที่กำหนดไว้ในขอบเขตการเปลี่ยนแปลงนั้น

.

ตามที่ได้กล่าวถึงขั้นตอนต่าง ๆ มาโดยตลอด ในการเปลี่ยนแปลงทางพฤติกรรมภายนอกและภายในแล้วนั้น อาจจะกำหนดขอบเขตที่จะนำมาใช้ให้เกิดการมีส่วนร่วมในระดับต่าง ๆ โดยเริ่มจากการเปลี่ยนแปลงภายนอกไปสู่ภายในจิตใจ 

.

กล่าวคือโดยเริ่มที่จุดใดจุดหนึ่งหรือหลายจุดพร้อมกันก็ได้  ซึ่งเป็นเรื่องจำเป็นที่จะต้องตกลงกันระหว่างที่ปรึกษากับผู้ประกอบการ ที่จะพิจารณากำหนดทางเลือกในการปฏิบัติ เพราะหากมิได้เกิดจากข้อตกลงดังกล่าวของทั้งสองฝ่าย การเปลี่ยนแปลงอาจถูกได้รับการคัดค้านหรือการต่อต้าน การดำเนินงานไปอย่างล่าช้า

.

โดยทั้ง 4 ขั้นตอนนี้ถือว่าเป็นเทคนิคการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมที่สำคัญ จะต้องอาศัยการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ ในการสื่อความหมายต่าง ๆ จากที่ปรึกษา ไปยังทีมงานหรือพนักงานของผู้ประกอบการ เพื่อนำคำแนะนำของที่ปรึกษาไปสู่การปฏิบัติให้เกิดการเปลี่ยนแปลงตามกระบวนการดังกล่าว

.

กรณีตัวอย่างอุตสาหกรรมผลิตบรรจุภัณฑ์กระดาษ

จากแผนปรับโครงสร้างอุตสาหกรรม ของคณะกรรมการพัฒนาอุตสาหกรรมแห่งชาติ กระทรวงอุตสาหกรรม ได้ทำการสำรวจไว้ พบปัญหาและอุปสรรคของอุตสาหกรรมกลุ่มนี้คือ

.
1. ขาดช่างที่มีฝีมือในทางด้านเทคนิค
2. ใช้เทคโนโลยีและเครื่องจักรในการผลิตล้าสมัย
3. ขาดความเข้มแข็งในการเจาะตลาดต่างประเทศ
4. ขาดวัตถุที่มีคุณภาพและการออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ
5. ขาดความรู้ทางด้านเทคโนโลยีการผลิต การจัดการและข้อมูลข่าวสารต่าง ๆ
.
• ข้อมูลเบื้องต้นโรงงาน
ก่อตั้งเมื่อ  พ.ศ. 2511
ทุนจดทะเบียน  100 ล้านบาท
ประเภทธุรกิจ  สินค้าบรรจุภัณฑ์
ผลิตภัณฑ์หลัก  กล่องกระดาษ
กระบวนการผลิต  ใช้เครื่องจักรอัตโนมัติ และกึ่งอัตโนมัติในการผลิต
ตลาด  ทั้งในประเทศและต่างประเทศ
วิธีการจัดจำหน่าย  ขายผู้บริโภคโดยตรงและผ่านตัวแทนจำหน่าย 
ปริมาณจำหน่าย  7,200,000 ล้านใบ
วัตถุดิบ  กระดาษ เชือกและกาว
แหล่งวัตถุดิบ  ในประเทศ 70% และนำเข้า 30%
ยอดขาย  ในประเทศ 70% ส่งออก 30%
จำนวนพนักงาน  100 คน
.

• วัตถุประสงค์ที่ต้องการ
1. การวางแผนและการควบคุมการผลิต
2. การบำรุงรักษาเครื่องจักรอุปกรณ์เบื้องต้น
3. พัฒนาบุคลากรให้มีความคิดสร้างสรรค์และการมีส่วนร่วมในการพัฒนาองค์กร

.

• ตัวชี้วัดและเป้าหมายเชิงปริมาณ
1. สามารถเพิ่มปริมาณการผลิตสินค้าขึ้นจากเดิม 10 %
2. กำหนดแบบฟอร์มและระบบการตรวจสอบเครื่องจักรอุปกรณ์ที่มีประสิทธิภาพ
3. ข้อเสนอแนะการปรับปรุงงานจากพนักงานอย่างน้อย 10 เรื่องต่อเดือน

.
• แนวทางการปรับปรุงในโรงงาน
 ผังการผลิตก่อนปรับปรุงแผนกพับถุงรูปที่ 1 ผลผลิตได้  8,000 ใบ/วัน

รูปที่ 1

.
 การปรับปรุงผังการผลิตครั้งที่ 1 

รูปที่ 2

.
 การปรับปรุงผังการผลิตครั้งที่ 2 

 รูปที่ 3

.

จากการปรับปรุงผังการผลิต 2 ครั้งทำให้ผลผลิตเพิ่มขึ้น 10,400 – 8,000 = 2,400 ใบ/วัน
- คิดเป็นผลิตภาพ (Productivity) 30 %
- จำนวนพนักงานในการผลิต 50 คน
- Labor Productivity per day 2,400/50 = 48 ใบ/คน/วัน
- Labor Productivity per month 26 X 48  = 1,248ใบ/คน/เดือน
- ผลผลิตเพิ่มขึ้น (Productivity) 2,400 X 26 = 62,400 ใบ/เดือน
- ราคาเฉลี่ยของสินค้า   10 บาท/ใบ
- คิดเป็นมูลค่าเพิ่ม (Value Added) 62,400 X 10 = 624,000 บาท/เดือน

.
สรุปผลการดำเนินงาน 

.

• ปัญหา/อุปสรรค
- ขาดหัวหน้างานที่มีประสบการณ์ในการควบคุมงาน ที่สามารถวิเคราะห์ปัญหางานและปรับปรุงกระบวนการทำงานให้มีประสิทธิภาพได้อย่างรวดเร็ว (Quick Action)
- พนักงานขาดความรู้ในการพัฒนาตนเองและมีส่วนร่วมในการทำงาน
- การต่อต้านของพนักงานบางคนที่มีความไม่เข้าใจนโยบายของบริษัท ฯ ทำให้มีปัญหาในการทำงาน

.

• แนวทางแก้ไข
- ควรจัดการอบรมและกิจกรรมการมีส่วนร่วมของพนักงานในการปฏิบัติงาน และให้มีการบันทึกข้อมูลจากการปฏิบัติงานอย่างต่อเนื่อง เพื่อนำมาวิเคราะห์ปัญหาที่เกิดขึ้น
- ควรกำหนดหน้าที่และความรับผิดชอบของพนักงานให้ชัดเจน และสร้างการทำงานเป็นทีมให้มากขึ้น
- ควรจัดการประชุมชี้แจงนโยบายและเป้าหมายของบริษัทให้พนักงานเข้าใจ และกำหนดทิศทางในการทำงานร่วมกันที่ชัดเจน

สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.

ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด