เนื้อหาวันที่ : 2007-02-22 13:01:23 จำนวนผู้เข้าชมแล้ว : 3928 views

โตโยต้า:การเปลี่ยนแปลงและความท้าทาย(ตอนที่1)

นัยหนึ่งโตโยต้าเป็นบริษัทใหญ่ แต่อีกนัยหนึ่งก็เป็นระดับบริษัทโลก ดังนั้นหนึ่งในการเปลี่ยนแปลงหลักที่ต่อเนื่องภายในโตโยต้าคือ ความพยายามที่จะก้าวไปให้ทันด้วยตัวเอง เพื่อที่จะเติบโตไปสู่ขนาดใหม่ และเรียนรู้ว่าจะลงทุนบนขอบเขตที่กว้างขวางในอุตสาหกรรมรถยนต์ระดับโลกได้อย่างไร

หนังสือวิถีแห่งโตโยต้าที่แปลจาก The Toyota Way ซึ่งเป็นหนังสือเชิงบริหารการผลิตที่ขายดีมากเล่ม หนึ่ง ในปัจจุบัน แต่วิถีแห่งโตโยต้านั้นเขียนจาก Dr. Jeffrey Liker บุคคลภายนอกที่เฝ้าติดตามการพัฒนาอย่างต่อเนื่องของ Toyota มาโดยตลอด เมื่อท่านได้มีโอกาสอ่านแนวทางของ Toyota จากคนนอกแล้ว ลองหันมาฟังคนภายในอย่าง Gary Convis ที่เป็นคนอเมริกันคนแรกที่ได้รับการถ่ายทอดวิถีแห่งโตโยต้าจนได้เป็นประธานบริษัท Toyota Motor Manufacturing Kentucky (TMMK) คนแรกที่ไม่ใช่คนญี่ปุ่น ผมคิดว่ามุมมองของ Gary Convis นั้นน่าสนใจในฐานะคนต่างชาติที่เข้าไปรับรู้และเรียนรู้วิถีแห่งโตโยต้า ผมจึงขอนำเสนอปาฐกถาของ Gary Convis ในสัมมนาย่อยการจัดการ ที่  Grand Traverse Resort and Spa, Traverse City, รัฐ Michigan ประเทศสหรัฐอเมริกา เมื่อ 8 สิงหาคม 2001

 .

ปาฐกถาของ Gary Convis

หัวข้อในวันนี้คือ โตโยต้า: การเปลี่ยนแปลง และความท้าทาย และส่วนแรกที่จะเริ่มคือ โตโยต้ากำลังเปลี่ยนแปลงอย่างไร ในวันนี้ผมต้องการที่จะพูดคุยเกี่ยวกับหน้าที่ใหม่ของผมสักเล็กน้อยเช่นเดียวกับโตโยต้าที่กำลังเปลี่ยนแปลง ตลอดอาชีพการทำงานที่ผ่านมา ผมได้สัมผัสด้วยประสบการณ์ตัวผมเองกับ NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.) และโตโยต้า เพื่อที่จะเน้นว่าการเปลี่ยนแปลงเหล่านั้นกำลังเป็นความท้าทายใหม่สำหรับพวกเรา ดังที่พวกคุณจะได้เห็นการเปลี่ยนแปลงและความท้าทายเหล่านี้ บางอย่างเป็นเรื่องธรรมดาในอุตสาหกรรมรถยนต์ ขณะที่การเปลี่ยนแปลง และความท้าทายอื่น ๆ เป็นเรื่องพิเศษเฉพาะของโตโยต้า

 .

ในช่วง 10 ปีที่ผ่านมาโตโยต้าได้เปลี่ยนแปลงมากขึ้นกว่าเมื่อ 40 ปีก่อน บริษัทที่เรารู้จักกันในอเมริกานี้ ย้อนหลังไปเมื่อประมาณปลายทศวรรษที่ 50 และต้นทศวรรษที่ 60 บริษัทนี้เป็นบริษัทญี่ปุ่นซึ่งส่งออกรถยนต์จากญี่ปุ่นมาที่อเมริกา ขณะที่ตัวผมได้นึกย้อนรำลึกถึงเวลาช่วงนั้น ผมกำลังจะจบการศึกษาที่มหาวิทยาลัย Michigan State และความสนใจของผมอยู่ที่บาสเก็ต บอล รถซิ่ง และสาว ๆ ผมไม่คิดว่าผมเคยสังเกตเห็นโตโยต้า และหลังจากจบการศึกษาในปี 1964 ผมจำได้ว่าผมเข้าร่วมงานที่ Buick (รถยี่ห้อ หนึ่ง ของ บริษัท General Motor: GM) และได้เข้าฟังปฐมนิเทศร่วมกับพนักงานใหม่คนอื่นอีก 1,000 คนที่ Warren Tech Center ของ GM ความประทับใจของผมในวันนั้นคือว่า GM และยักษ์ใหญ่ทั้ง 3 (Big 3) เป็นเจ้าตลาด คงไม่มีใครในวันนั้นในห้องนั้นจะนึกถึงชื่อของ โตโยต้า นิสสัน หรือฮอนด้า ที่แน่ ๆ ผมคน หนึ่ง แหล่ะที่ไม่รู้จักเลย

 .

แต่โตโยต้าเริ่มสร้างชื่อให้กับตนเองในอเมริกาช่วงวิกฤตการณ์น้ำมันในทศวรรษที่ 70 และตัวผมเริ่มสังเกตเห็นโตโยต้า ความประทับใจในตัวผมเริ่มที่จะเปลี่ยนไป คงเป็นเหมือนกับพวกคุณหลาย ๆ คนอย่างไม่ต้องสงสัย ตอนนั้นผมคิดว่าอาจแค่มีตลาดสำหรับรถประหยัดน้ำมันขนาดเล็กเหมือนกับโตโยต้าโคโรล่า เมื่อเผชิญกับวิกฤตการณ์น้ำมันโอกาสสำหรับโตโยต้าได้เปิดออก และกระบวนทัศน์ใหม่สำหรับผมได้เปิดออกเช่นกัน ผมเริ่มเห็นการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นซึ่งยาวนานกว่าวิกฤตการณ์น้ำมันชั่วคราวไม่ว่าครั้งไหน ๆ เลย และแน่นอนที่สุดการเปลี่ยนแปลงยังอยู่จนกระทั่งปัจจุบัน คนอเมริกันที่ซื้อโคโรล่าเป็นครั้งแรกเนื่องจากความประหยัดน้ำมัน แต่พวกเขายังคงซื้อรถโตโยต้าเพราะคุณภาพ และความน่าเชื่อถือ ในความเป็นจริงร้อยละของผู้ซื้ออีกครั้ง (Repeat Buyers) เติบโตขึ้นอย่างต่อเนื่อง และ ณ ปัจจุบันอยู่ที่ร้อยละ 54 ของการซื้อทั้งหมด และเมื่อครั้งการเปิดตัวครั้งแรกของ Matrix ที่โชว์รูมโตโยต้าเมื่อเดือนมกราคม เรามีรถทั้งหมด 17 รุ่นที่จะนำเสนอให้แก่ลูกค้าคนอเมริกันไม่รวม Lexus

 .

ผู้จัดจำหน่าย (Dealers) ซึ่งหลายคนยังจำวันที่พวกเขามีแต่โคโรล่าได้และอาจมี Camry กับ Hilux บ้าง ได้เล่าให้ผมฟังว่าเป็นฐานสินค้าที่กำลังเติบโต และเป็นเหตุผลเดียวที่สำคัญที่สุดที่ทำให้ส่วนแบ่งตลาดของเรา ณ ปัจจุบันอยู่ที่ร้อยละ 10 และเป็นเหตุผลว่าทำไมยอดขายในอเมริกาเหนือถึงได้ขยับเข้าใกล้กับยอดขายในญี่ปุ่น เพื่อที่จะสนับสนุนยอดขายที่กำลังเติบโตในอเมริกาเหนือ โตโยต้าได้เริ่มตั้งฐานการผลิตที่นี่เมื่อเร็ว ๆ นี้ อเมริกาเหนือคือตลาดที่ใหญ่ที่สุดสำหรับสินค้าโตโยต้านอกประเทศญี่ปุ่น และโตโยต้าต้องการที่จะสร้างพาหนะที่นี่ด้วยเหตุผล 3 ประการ

 .

เหตุผลแรก คือ การส่งออกจากประเทศญี่ปุ่นทำให้โตโยต้าต้องเผชิญกับปัญหาความแปรปรวนของอัตราแลกเปลี่ยนเงินตราระหว่างประเทศอย่างมาก บางครั้งอาจได้หรือบางครั้งอาจเสีย แต่ว่ามันทำให้วางแผนลำบาก

เหตุผลที่สอง คือ โตโยต้าต้องการที่จะใกล้ชิดกับฐานลูกค้ามากขึ้น ไม่มีทางที่จะเข้าใจตลาดอเมริกาอย่างถ่องแท้จากประเทศญี่ปุ่นได้

เหตุผลที่สาม คือ หนึ่ง ในปรัชญาหลักของโตโยต้าคือ เพื่อที่จะสนับสนุนชุมชนที่ ๆ โตโยต้าเข้าไปทำธุรกิจอยู่ และบางทีทางที่ดีที่สุดที่จะแสดงถึงการสนับสนุนนั้นคือ การให้งานที่ดี และมั่นคง

 .

การผลิตของโตโยต้าในอเมริกาเหนือเริ่มต้นเมื่อ 30 ปีที่แล้ว ครั้งนั้นโตโยต้าเริ่มผลิตกระบะรถบรรทุกที่ TABC ใน Long Beach, California แต่ในปี 1984 ได้ก่อตั้ง NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.) ซึ่งทำให้พวกเราก้าวเข้าสู่การผลิตยานพาหนะ NUMMI เป็นการร่วมลงทุน (Joint Venture) กับ GM ใน Fremont, California และมันเป็นจุดที่ ผมได้เข้าสู่โตโยต้า

 .

ปัจจุบันเรามีโรงงานผลิตใน 6 รัฐที่นี่ และ 2 มลรัฐในแคนาดา และเมื่อพวกคุณรวมทั้งหมดเข้าด้วยกันจะพบว่าการเติบโตเพิ่มขึ้นมหาศาล ปัจจุบันเราผลิตยานพาหนะมากกว่า 1 ล้านคันและผลิตเครื่องยนต์ 1 ล้านเครื่องต่อปีในอเมริกาเหนือ การลงทุนของโตโยต้าในอเมริกาเหนือมากถึง 12 พันล้านดอลลาร์ จ้างงานคนอเมริกันกว่า 31,000 คน และต้องจ่ายเงินเดือนปีละเกือบ 2 พันล้านดอลลาร์ ในขณะเดียวกันโตโยต้าได้ขยายฐานการผลิตที่อื่นด้วย โดยมีฐานการผลิตกว่า 50 แห่งใน 25 ประเทศ การขยายฐานการผลิต และการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดเป็นสิ่ง หนึ่ง ที่ท้าทายสำหรับพวกเรา โตโยต้าเริ่มต้นจากการเป็นบริษัทของคนญี่ปุ่น แต่ช่วงระหว่างทศวรรษที่ผ่านมา การผลิตนอกประเทศญี่ปุ่นมากกว่าการผลิตในประเทศญี่ปุ่นเสียอีก โตโยต้าได้ก้าวไปสู่ระดับโลก แต่ธุรกิจทั้งหมดยังคงถูกจัดการจากประเทศญี่ปุ่น

 .

นัยหนึ่งโตโยต้าเป็นบริษัทใหญ่ แต่อีกนัยหนึ่งก็เป็นบริษัทระดับโลก ดังนั้นหนึ่งในการเปลี่ยนแปลงหลักที่ต่อเนื่องภายในโตโยต้าคือ ความพยายามของพวกเราที่จะก้าวไปให้ทันด้วยตัวพวกเราเอง เพื่อที่จะเติบโตไปสู่ขนาดใหม่ และเรียนรู้ว่าจะลงทุนบนขอบเขตที่กว้างขวางระดับโลกของเราได้อย่างไร

 .

ส่วนหนึ่งของการต่อสู้ ดิ้นรนคือ ประเด็นเรื่องการรวมอำนาจ (Centralization) ดังที่กล่าวมาว่าการตัดสินใจถูกกระทำที่ญี่ปุ่น การทำเช่นนี้ไม่ดีต่อการทำงานของบริษัทใหญ่ระดับโลก ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงหลักอีกอย่างคือ ความพยายามที่จะกระจายอำนาจการตัดสินใจ ซึ่งหมายความว่าให้ความรับผิดชอบแก่โรงงานเช่นเดียวกันกับการพัฒนาความสามารถการจัดการเฉพาะแห่งของแต่ละฐานการผลิตนอกประเทศญี่ปุ่น ตัวผมเองก็เป็นตัวอย่าง หนึ่ง ของการกระจายอำนาจการจัดการเช่นเดียวกับคนอื่น ๆ เป้าหมายของโตโยต้าคือ การมีผู้บริหาร และผู้จัดการในแต่ละแห่ง ผู้ซึ่งรู้วัฒนธรรมของโตโยต้าเป็นอย่างดี รู้และเข้าใจ TPS  (Toyota Production System) ด้วย รวมทั้งสามารถบริหารงานบริษัทในวิถีแห่งโตโยต้า ผมต้องการชี้ให้เห็นว่าสิ่งนี้คือการเปลี่ยนแปลงอันยิ่งใหญ่ที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องภายในโตโยต้าทุกวันนี้ คือการผสมผสานระหว่างโลกาภิ วัฒน์ (Globalization) และท้องถิ่นภิ วัฒน์ (Localization)

 .

การเปลี่ยนแปลงหลักอีกอย่างก็คือ โรงงานของเรากำลังเริ่มลงทุนเทคโนโลยีสารสนเทศ แต่เราพยายามที่จะลงทุนด้วยจิตวิญญาณที่แท้จริงของ TPS ซึ่งเชื่อในศักยภาพของมนุษย์ เราพยายามที่จะใช้เทคโนโลยี ไม่ใช่ให้เทคโนโลยีใช้เรา

.

มันเป็นความจริงที่ว่าไม่มีอะไรที่จะมาทดแทนการไปสังเกตโดยตรงที่ Shop Floor เพื่อที่จะเข้าใจสภาพอย่างแท้จริง แต่เทคโนโลยีสามารถให้ข้อมูลที่ถูกต้อง และทันสมัยแก่เรา ซึ่งช่วยให้เราตรงไปยังสถานที่ ๆ ถูกต้องบน Shop Floor เพื่อสังเกตการณ์ เทคโนโลยีช่วยให้เราตรงไปยังปัญหาเพื่อที่จะวิเคราะห์ และเหมือนกับพวกคุณอีกหลาย ๆ คน โตโยต้าได้ใช้ประโยชน์จาก IT เพื่อเชื่อมโยงทีมงานเข้าด้วยกันซึ่งกระจายกันอยู่ทั่วโลก ตัวอย่างที่ดีที่สุดคือว่าทีมวิศวกรรมของญี่ปุ่น และของอเมริกันทำงานด้วยกันเพื่อพัฒนารถ Camry ตัวใหม่ได้อย่างไร เทคโนโลยีสารสนเทศช่วยให้โตโยต้าเร่งกระบวนการพัฒนา และออกแบบให้เร็วยิ่งขึ้นสำหรับรถ Camry ตัวใหม่นี้ ทีมงานสามารถลดเวลานำ (Lead Time) ลงเหลือ 26 เดือน ซึ่งใช้เวลาน้อยกว่าการเปลี่ยนแปลงหลักของ Camry ครั้งล่าสุด 10 เดือนเต็ม กุญแจสำคัญที่ช่วยให้พัฒนาได้เร็วคือความสามารถใหม่ใน Virtual Engineering และ Computer-aided Engineering ในญี่ปุ่น ที่ศูนย์เทคนิคใน Ann Arbor, และที่โรงงาน ก่อนที่จะเริ่มกระบวนการอันแสนแพงของการสร้างชิ้นส่วนและพาหนะต้นแบบ เราสามารถใช้ Virtual Engineering เพื่อที่จะทดลองชิ้นส่วนใหม่ และดูว่ามันเอามาประกอบได้ง่ายเพียงใด ตัวอย่างเช่นคอมพิวเตอร์ช่วยให้เราทดสอบว่าการใส่กลไกกระจกเข้ากับการประกอบประตูทำได้ง่ายเพียงใด คอมพิวเตอร์ช่วยให้เราทดลองกระบวนการผลิต และการเปลี่ยนแปลงก่อนที่จะทำชิ้นส่วนต้นแบบขึ้นมา แม้ไม่มีอะไรที่จะมาแทนความจำเป็นของการทดสอบจริง แต่คอมพิวเตอร์ก็ช่วยเราให้ตรงไปสู่แบบที่ถูกได้เร็วขึ้น การพัฒนาต้นแบบทีละอันเสียต้นทุนมาก และใช้เวลามาก คอมพิวเตอร์ทำให้การทำงานส่วนนี้มีประสิทธิภาพมากขึ้น

 .

อีกสิ่งหนึ่งซึ่งเราทำได้ดีขึ้นเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงรุ่น (Model) คือการเข้ามามีส่วนร่วมของสายการผลิตเป็นสมาชิกทีมในกระบวนการออกแบบ สิ่งนี้เป็นแบบฉบับสำหรับโตโยต้าซึ่งใส่ใจกับการนำความคิดที่ได้จากสมาชิกทีมเป็นปัจจัยเข้า (Input) ในกระบวนการออกแบบ เราได้เริ่มตั้งทีมนำร่องจากแต่ละแผนกที่โรงงานที่ Georgetown ทีมนำร่องเหล่านี้มีวิศวกรอยู่ในทีม แต่สมาชิกในทีมส่วนใหญ่ถูกนำมาจากสายการผลิต เหตุผลเพราะสมาชิกทีมเหล่านี้นำสิ่งที่ปฏิบัติได้จริงมาใช้ในกระบวนการออกแบบ

 .

แต่ละแผนกในโรงงานมีประเด็นเกี่ยวกับการออกแบบ ตัวอย่างเช่นในการประทับตรา เราต้องการสมาชิกทีมที่ทำงานในกระบวนการนี้เพื่อแน่ใจว่าแบบ (Design) ไม่ได้สร้างความยุ่งยากแก่การประทับตราชิ้นส่วนซึ่งได้รับมาแบบแยกส่วนกันหรือยาวขึ้น ในทางเดียวกันเราต้องการสมาชิกทีมจากโรงเชื่อมเพื่อที่จะได้รู้ว่ามีงานที่ไม่สามารถทำได้ด้วยหุ่นยนต์ และเครื่องมือเชื่อมหรือไม่ หรือเรามีชิ้นส่วนเล็ก ๆ มากจนเกินไปที่จะเชื่อมเข้าด้วยกัน

 .

กระบวนการนี้ช่วยเราได้ 2 ทาง ทางแรกคือ เราพบปัญหาก่อนที่วิศวกรออกแบบจะตัดสินใจขั้นสุดท้ายในแผน และทางที่สองคือ มันจูงใจสมาชิกทีมการผลิต สิ่งที่พวกเขาพูดถูกนำมาพิจารณาเหมือนกับพวกเขาเป็นวิศวกรไปด้วย

 .

เพื่อที่จะเตรียมการเปิดตัวของ Camry ตัวใหม่ เราได้ออกแบบเครื่องมือของเราในแนวทางใหม่ ตัวอย่างเช่น โรงงานใน Kentucky กำลังเปลี่ยนไปเป็นแนวคิดใหม่ในโรงเชื่อมต่อโครงรถ บางครั้งเราเรียกมันว่า “Flexible Body Line” เราได้แทนที่เครื่องมือซึ่งเฉพาะเจาะจงรุ่นด้วยเครื่องมือที่เบา และยืดหยุ่นซึ่งสามารถถูกตั้งโปรแกรมใหม่ได้ง่ายเพื่อทำรุ่น (Model) ที่ต่างกัน ด้วยเครื่องมือที่เบา และยืดหยุ่น แนวทางแบบเก่ามีลักษณะเด่นตรงที่ที่ห้ามล้อรถมีขนาดใหญ่พร้อมด้วยตัวหนีบยึด และสวิตช์ และแต่ละตัวมีน้ำหนักมากกว่า 1 ตัน สิ่งต่าง ๆ เหล่านี้ต้องถูกทำความสะอาดอย่างต่อเนื่อง และมันเสียต้นทุนเป็นจำนวนมากเพื่อให้ระบบดำเนินต่อไปได้ แนวทางใหม่คือระบบรางที่มีน้ำหนักเบาพร้อมด้วยที่ห้ามล้อรถแบบทั่วไป ซึ่งทำให้เราสามารถป้อนโปรแกรมใหม่อีกครั้งได้อย่างรวดเร็ว เคลื่อนย้ายจากพาหนะ หนึ่ง ไปยังอีกพาหนะ หนึ่ง ในเวลาอันสั้น และยังใช้พื้นที่น้อยลงประมาณครึ่ง หนึ่ง

 .

สิ่งนี้สอดคล้องกับเป้าหมายของโตโยต้าในการเร่งให้เกิดการเปลี่ยนรุ่นอย่างรวดเร็ว และช่วยให้เราสามารถผลิตรุ่นของรถได้มากขึ้นเพื่อตอบสนองต่อความต้องการทางธุรกิจ มันเป็นตัวอย่างหนึ่งที่ว่าเทคโนโลยีช่วยให้เราบรรลุความยืดหยุ่นไปอีกขั้น

 .

แต่ขณะที่เรายืดหยุ่นมากขึ้น และตอบสนองได้เร็วขึ้นต่อตลาดโลก เรายังคงเผชิญหน้ากับความท้าทายอันยากลำบากซึ่งก็คือ เราจะรักษาตัวตนเฉพาะตัวของโตโยต้าในขณะที่เติบโตไปเป็นบริษัทระดับโลกได้อย่างไร

 .

เมื่อคุณ Minoura ซึ่งเป็นประธานการผลิตของอเมริกาเหนือได้กล่าวไว้ ณ ที่นี้เมื่อปีที่แล้วว่า เขาใช้คำว่า ตัวตนในฐานะที่เป็น ดีเอ็นเอ (DNA) ของโตโยต้า โตโยต้ามีวัฒนธรรมเฉพาะตัว ค่านิยมหลักถูกฝังลึกอยู่ในแนวทางการทำธุรกิจของเราหรืออธิบายได้ว่าคือ วิถีแห่งโตโยต้า (The Toyota Way)” ผมกำลังพูดถึงค่านิยมที่เป็นเหมือนมุมมองระยะยาวและการให้ความเอาใจใส่ต่อเพื่อนมนุษย์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งพนักงานที่ทำงานหนักในแต่ละวันในสายการผลิต, ในการเป็นผู้จัดจำหน่าย, การทำงานที่ศูนย์ออกแบบ และอื่น ๆ ผมกำลังพูดเกี่ยวกับการมุ่งเน้นอย่างต่อเนื่องต่อ Kaizen ซึ่งหมายถึงการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง และ Genchi Genbutsu ซึ่งหมายถึง ไปและดูให้เห็นจริง สิ่งเหล่านี้เป็นแนวคิดซึ่งผมได้มาโดยปริยาย แต่แนวทางที่ผมได้เรียนรู้สิ่งเหล่านี้คือโดยฟังจากครูผู้ยิ่งใหญ่ และอดทนที่ NUMMI และที่ TMMK ต่อตอนจบฉบับหน้า

สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.

ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด