โกศล ดีศีลธรรม
Koishi2001@yahoo.com

ปัจจุบันการวางแผนกลยุทธ์ได้มีบทบาทสนับสนุนความสำเร็จให้กับองค์กรธุรกิจ แต่สภาพการดำเนินงานจริงได้มีผู้ประสบความสำเร็จเพียงไม่กี่รายที่สามารถแปลงกลยุทธ์เป็นผลลัพธ์ทางธุรกิจ เนื่องจากผู้นำองค์กรส่วนใหญ่ให้ความสำคัญกับการสร้างแผนกลยุทธ์ไว้ดีแต่ไม่สามารถถ่ายทอดและปฏิบัติได้อย่างเป็นรูปธรรม

ด้วยเหตุนี้กลยุทธ์หรือแผนธุรกิจที่จัดทำโดยผู้บริหารอาวุโสเหล่านี้จึงไม่มีประสิทธิผลในทางปฏิบัติอย่างแท้จริง ดังนั้นเพื่อหลีกเลี่ยงปัญหาความผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้น ทางผู้บริหารระดับสูงจึงควรตระหนักว่าเพียงแค่การจัดทำแผนกลยุทธ์เท่านั้นคงไม่เพียงพอ แต่ควรมีการมอบหมายหน้าที่และอำนาจกับพนักงานเพื่อดำเนินการต่อรวมทั้งจูงใจให้พนักงานเกิดจิตสำนึกการปรับปรุงกระบวนการเพื่อสร้างความได้เปรียบการแข่งขัน

อย่างแนวทางการกระจายนโยบาย (Policy Deployment) หรือ Hoshin Kanri ได้มีการแปลงเป้าหมายขององค์กรเพื่อถ่ายทอดนโยบายให้กับพนักงานทุกระดับตามวงจรเดมมิง (PDCA) และผลักดันให้เป็นไปตามเป้าหมายกลยุทธ์ (Strategic Goal) สำหรับลักษณะการวางแผนกลยุทธ์ที่ผิดพลาดสรุปไว้ดังนี้

1. ขาดความสอดคล้องกับกลยุทธ์แต่ละระดับ เนื่องจากการแปลงแผนกลยุทธ์สู่การปฏิบัติการจะต้องมีการเชื่อมโยงกับเป้าหมายแต่ละส่วนขององค์กรอย่างชัดเจน ซึ่งพนักงานส่วนใหญ่ไม่ทราบว่าตนเองมีบทบาทสนับสนุนกลยุทธ์ให้เกิดการเชื่อมโยงทุกระดับในองค์กรอย่างไร

2. ขาดการจัดสรรทรัพยากร ประสิทธิผลการวางแผนกลยุทธ์จะต้องระบุจำแนกทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับปรับปรุงในขอบเขตการปฏิบัติการที่สนับสนุนการสร้างความได้เปรียบการแข่งขันทางธุรกิจ แต่หากไม่สามารถแสดงลำดับความสำคัญกลยุทธ์ (Strategic Priorities) ได้อย่างชัดเจนก็อาจส่งผลต่อประสิทธิผลการจัดสรรทรัพยากร โดยเฉพาะส่วนที่เป็นปัจจัยการพัฒนาศักยภาพองค์กร

3. ระบบการวัดผลการดำเนินงานไม่มีประสิทธิภาพ นอกจากการวัดความพึงพอใจลูกค้าและการวัดผลทางการเงินแบบเดิมแล้ว ผู้บริหารยังต้องกำหนดระบบวัดผลปฏิบัติการได้อย่างเหมาะสมเพื่อติดตามผลการดำเนินกลยุทธ์และใช้เป็นแนวทางสนับสนุนการบรรลุเป้าหมายทางกลยุทธ์

รูปที่ 1 กระบวนการวางแผนกลยุทธ์

รูปที่ 2 ระบบการบริหารตามนโยบาย

รูปที่ 3 องค์ประกอบปัจจัยกำหนดกลยุทธ์

สำหรับปัจจัยสนับสนุนประสิทธิผลแผนธุรกิจประกอบด้วย กระบวนการ การวัดผล ความรับผิดชอบ โดยมีรายละเอียด ดังนี้

1. การทำความเข้าใจกระบวนการหลัก โดยมุ่งรักษาความได้เปรียบการแข่งขันธุรกิจอย่างยั่งยืนด้วยการปฏิบัติที่เป็นเลิศ หากไม่สามารถเข้าใจกระบวนการหลักของธุรกิจก็อาจเกิดความสูญเปล่าทางทรัพยากร ดังนั้นการประเมินผลได้เสีย (Trade-off) จึงเป็นปัจจัยจัดสรรทรัพยากรเพื่อปรับปรุงกระบวนการหลัก

โดยมุ่งการปฏิบัติการแบบทีมงานข้ามสายงาน (Cross Functional Team) ซึ่งเป็นรูปแบบกระบวนการมากกว่าตามฝ่ายงาน (Functional) ด้วยการประสานการทำงานจากบุคลากรหลายฝ่ายเพื่อส่งมอบคุณค่า (Value Delivery) โดยทั่วไปการดำเนินการขององค์กรประกอบด้วย 3-6 กระบวนการหลัก

ดังนั้นความสามารถกระบวนการ (Process Capabilities) และความสามารถหลักขององค์กร (Competencies) จึงเป็นกุญแจสนับสนุนความสามารถการแข่งขัน ด้วยเหตุนี้การนิยามภาพรวมกระบวนการอย่างชัดเจนได้สนับสนุนการสร้างแผนปฏิบัติการและการตัดสินใจดำเนินกลยุทธ์ โดยลำดับความสำคัญของกิจกรรมให้สอดคล้องกับกลยุทธ์หลัก 

สำหรับหลายกรณีที่ผลลัพธ์จากการปรับปรุงได้สนับสนุนการพัฒนาศักยภาพให้ธุรกิจ ซึ่งเกิดจากการปฏิบัติการที่เป็นเลิศในกระบวนการหลักด้วยการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องหรือไคเซ็น  โดยมีการประเมินติดตามวัดผลิตภาพกระบวนการอย่างต่อเนื่อง 

รูปที่ 4 ปัจจัยปรับปรุงกระบวนการธุรกิจ

2. การจัดทำมาตรวัดอย่างเหมาะสม เพื่อใช้เทียบเคียงสมรรถนะกระบวนการหลักกับเป้าหมายกลยุทธ์ (Strategic Goal) โดยทั่วไปองค์กรส่วนใหญ่มักใช้ Balance Scorecard สำหรับวัดผลลัพธ์ทางธุรกิจทั้งในมุมมองด้าน Financial และ Non-financial ซึ่งใช้ประเมินผลประกอบการทั้งในระยะสั้นและระยะยาว

โดยข้อมูลทาง Non-financial และตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานได้เป็นมาตรวัดแสดงถึงความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น เช่น ความพึงพอใจของลูกค้าเพิ่มขึ้นอาจเป็นสัญญาณบ่งบอกถึงยอดขายและรายได้ที่อาจเพิ่มขึ้นในอนาคต ดังนั้น BSC จึงเป็นเครื่องมือที่ไม่ได้มุ่งเพียงแค่การวัดผลเท่านั้นแต่ยังสนับสนุนการแปลงแผนกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ โดยให้ข้อมูลป้อนกลับทั้งกระบวนการภายในและผลลัพธ์ภายนอกเพื่อใช้สนับสนุนกระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

ตามที่ Norton และ Kaplan ได้กล่าวสรุปว่า "การวัดผลทางการเงินเป็นการแสดงข้อมูลเหตุการณ์ที่ผ่านมาในอดีต ซึ่งไม่เพียงพอสำหรับสภาวะการแข่งขันในปัจจุบัน แต่ BSC ได้ใช้ข้อมูลทางการเงินเป็นแนวทางสร้างมูลค่าเพิ่มในอนาคต โดยให้ความสำคัญทั้ง ลูกค้า ผู้ส่งมอบสินค้า พนักงาน กระบวนการ และนวัตกรรม " 

รูปที่ 5 บทบาท BSC สำหรับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

ด้วยแนวทาง BSC ได้สนับสนุนให้ผู้บริหารพัฒนากลยุทธ์การแข่งขันเพื่อบรรลุเป้าหมายหลักของธุรกิจ โดยใช้ตัวชี้วัดประเมินปัจจัยที่สร้างความได้เปรียบการแข่งขันซึ่งได้กล่าวไว้ข้างต้น นั่นคือ

• ประสิทธิภาพ โดยใช้มาตรวัดประสิทธิภาพการดำเนินงาน เช่น ต้นทุนการผลิต เวลาที่ใช้ผลิตสินค้าต่อหน่วย ต้นทุนการดำเนินงาน เป็นต้น

• นวัตกรรม (Innovation) เป็นมาตรวัดเกี่ยวกับการวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ซึ่งเป็นปัจจัยสร้างศักยภาพการแข่งขันให้กับธุรกิจระยะยาว ประกอบด้วยมาตรวัดสำคัญ อย่าง จำนวนผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ออกสู่ตลาด เวลาที่ใช้พัฒนาผลิตภัณฑ์และต้นทุนการพัฒนา

• คุณภาพ โดยใช้มาตรวัดประเมินระดับคุณภาพของสินค้าและบริการ เช่น จำนวนสินค้าที่ถูกส่งคืนจากลูกค้า ความน่าเชื่อถือของผลิตภัณฑ์ (Product Reliability)

• การตอบสนองต่อลูกค้า โดยใช้มาตรวัดสำคัญ เช่น อัตราการสั่งซื้อซ้ำจากลูกค้า อัตราการส่งมอบให้กับลูกค้าได้ทันเวลาและระดับการให้บริการ

รูปที่ 6 กระบวนการเชื่อมโยงกลยุทธ์กับมาตรวัดผล

ดังนั้นการกำหนดตัววัดผลการดำเนินงานต้องมีความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผล (Cause-and-Effect Relationship) กับเป้าหมายกลยุทธ์ โดยตัววัดผลทุกตัวจะต้องสื่อให้ทุกคนได้รับทราบว่าเป้าหมายกลยุทธ์ของแต่ละหน่วยธุรกิจ คืออะไร มีผลอย่างไรกับองค์กร แต่ละหน่วยงานกำลังทำอะไรอยู่ และช่วยสนับสนุนให้องค์กรประสบความสำเร็จได้อย่างไร

แต่สิ่งสำคัญอีกประการสำหรับกำหนดตัวชี้วัด คือ การสร้างสมดุลระหว่างตัววัดผลทางด้าน Financial และ Non-Financial เช่น การดำเนินโครงการ TQM เพื่อพัฒนาคุณภาพสินค้าทำให้เกิดต้นทุนสูงขึ้น ดังนั้นตัววัดผลควรมีทั้งตัวชี้วัดทางด้านความพึงพอใจของลูกค้าต่อคุณภาพสินค้าและตัววัดผลด้านต้นทุนการผลิตให้มีความสมดุลกัน เพื่อให้องค์กรสามารถพัฒนาสินค้าด้วยระดับต้นทุนที่เหมาะสมและทำให้องค์กรได้รับผลกำไรจากการพัฒนาคุณภาพสินค้าสูงขึ้น

สำหรับการกำหนดเป้าหมายโดยทีมงานอาจเริ่มด้วยการพัฒนาความสามารถหรือผลิตภาพกระบวนการหลัก ดังกรณีธุรกิจเช่าซื้อเครื่องจักรแห่งหนึ่งได้มุ่งเป้าหมายการเพิ่มรายได้สุทธิ ซึ่งทีมงานได้ประเมินพบว่าองค์ประกอบของกลยุทธ์หลัก คือ การเติบโตจากส่วนแบ่งการตลาดและผลิตภาพจากการลดรอบเวลาตั้งแต่การเริ่มรับคำสั่งจากลูกค้าจนกระทั่งส่งมอบอุปกรณ์ ซึ่งมีรอบเวลาไม่เกิน 60 วัน          

ดังนั้นความเร็วจึงเป็นปัจจัยแห่งความสำเร็จ โดยเฉพาะขั้นตอนการอนุมัติสัญญาเช่าซื้อ ทีมงานพบว่าขั้นตอนดังกล่าวประกอบด้วยกิจกรรมที่ไม่สร้างมูลค่าเพิ่ม (Non-value Added Activities) ด้วยเหตุนี้ความรวดเร็วสำหรับอนุมัติสัญญาจึงเป็นเป้าหมายการปรับปรุง

3. กำหนดความรับผิดชอบสำหรับความเปลี่ยนแปลง เพื่อให้ทุกคนได้รับทราบเป้าหมายกลยุทธ์และบทบาทความรับผิดชอบในช่วงปฏิบัติงานตลอดจนผลกระทบในกระบวนการถัดไป โดยมุ่งให้ทุกคนได้มีส่วนร่วมรับผิดชอบปรับปรุงกระบวนการหลัก   

ดังนั้นผู้จัดเก็บข้อมูลผลิตภาพกระบวนการจึงมีบทบาทผลักดันให้ทุกคนมีความรู้สึกร่วมรับผิดชอบต่อภารกิจที่ไม่เพียงแค่บทบาทเจ้าของกระบวนการ (Process Owner) แต่ยังรวมถึงการติดตามวัดผลเพื่อดำเนินการปรับปรุงผลิตภาพกระบวนการ 

การควบคุมกลยุทธ์เป็นกระบวนการติดตามการดำเนินงานขององค์กร โดยนำผลลัพธ์จากการติดตามวัดผลเพื่อประเมินว่าการดำเนินงานมีความก้าวหน้าตามแผนงานหรือไม่ นอกจากนี้ยังถูกใช้เป็นแนวทางปรับปรุงประสิทธิภาพการดำเนินงานให้สอดคล้องกับเป้าหมายองค์กร

สำหรับระบบควบคุมกลยุทธ์ ประกอบด้วย การกำหนดเป้าหมาย การวัดผล และการแจ้งกลับข้อมูล (Feedback) เพื่อให้ผู้บริหารสามารถติดตามผลลัพธ์จากการดำเนินงาน ดังนั้นประสิทธิผลจากระบบควบคุมประกอบด้วย ความยืดหยุ่น (Flexibility) ที่มุ่งตอบสนองต่อสภาวะความเปลี่ยนแปลงหรือสิ่งที่ไม่คาดคิด และสารสนเทศที่แม่นยำ เพื่อสนับสนุนผู้บริหารสำหรับการตัดสินใจ ส่วนการสร้างระบบควบคุมกลยุทธ์ ประกอบด้วยกระบวนการดังนี้

รูปที่ 7 กระบวนการควบคุม

1. การจัดทำมาตรฐานและเป้าหมายสำหรับประเมินผลการดำเนินงาน โดยเฉพาะการประเมินปัจจัยหลักที่สร้างความสามารถการแข่งขัน ประกอบด้วย ประสิทธิภาพ คุณภาพ นวัตกรรม และการตอบสนองต่อลูกค้า สำหรับการจัดทำมาตรฐานสามารถจำแนกได้เป็น

• การจัดทำมาตรฐานปัจจัยนำเข้า (Standardization of Inputs) เป็นแนวทางหนึ่งที่องค์กรสามารถควบคุมทรัพยากร โดยฝ่ายบริหารดำเนินการคัดแยกปัจจัยนำเข้า (Input) ก่อนเพื่อใช้ระบุเกณฑ์มาตรฐาน ดังกรณีแรงงานซึ่งเป็นปัจจัยนำเข้าได้มีการกำหนดคุณสมบัติและทักษะที่จำเป็นสำหรับการทำงานเพื่อใช้เป็นเกณฑ์คัดเลือกผู้ที่เหมาะสมเช่นเดียวกับวัตถุดิบที่ได้มีการพิจารณาคุณสมบัติด้วยการระบุข้อกำหนดเฉพาะ (Specification) เพื่อป้องกันปัญหาที่อาจเกิดขึ้นเมื่อได้ป้อนปัจจัยสู่กระบวนการผลิต

• จัดทำมาตรฐานปฏิบัติงาน (Standardization of operation) ด้วยการกำหนดระเบียบวิธีการทำงาน ดังกรณีของธุรกิจร้านอาหารชื่อดังอย่าง McDonald และ Burger King ได้จัดทำมาตรฐานเพื่อให้บริการลูกค้าด้วยอาหารจานด่วน (Standardized fast food)

• การจัดทำมาตรฐานผลิตผล (Standardization of Output) โดยการระบุข้อกำหนดของผลิตภัณฑ์ (Specification) เช่น มิติ (Dimension) ขนาดพิกัดเผื่อ (Tolerance) และรายละเอียดที่สอดคล้องกับการใช้งานของลูกค้า   เพื่อใช้เป็นเกณฑ์สำหรับควบคุมคุณภาพ ซึ่งมีการตรวจติดตามด้วยการสุ่มตัวอย่างตามรอบเวลา (Periodic Sampling) โดยมีตัวชี้วัดหลักสำหรับประเมินผล เช่น อัตราการส่งคืนสินค้าจากลูกค้า จำนวนข้อร้องเรียนจากลูกค้า เป็นต้น   

2. สร้างระบบติดตามวัดผลการดำเนินงานเพื่อใช้เทียบเคียงกับมาตรฐานหรือเป้าหมายที่กำหนดไว้ในช่วงแรกและกำหนดวิธีการที่เหมาะสมสำหรับดำเนินการ

3. นำผลลัพธ์จากการดำเนินงานเทียบกับเป้าหมาย เพื่อประเมินประสิทธิภาพที่เกิดขึ้นตามรอบเวลาที่ระบุไว้ในแผนและหากผลการดำเนินงานสูงกว่าเป้าหมายแสดงถึงความมีประสิทธิภาพในการบริหาร ซึ่งสารสนเทศเหล่านี้ได้ถูกใช้สำหรับปรับกลยุทธ์ในรอบถัดไป แต่หากผลการดำเนินงานต่ำกว่าเป้าก็ควรทบทวนกลยุทธ์เพื่อหาแนวทางปรับปรุงแก้ไข

4. ดำเนินการแก้ไขหากผลการดำเนินงานไม่เป็นไปตามเป้าหมาย โดยเป็นขั้นสุดท้ายของกระบวนการควบคุมด้วยการนำข้อมูลจากช่วงก่อนกำหนดแนวทางแก้ไขตามวงจร PDCA

รูปที่ 8 การติดตามผลลัพธ์เทียบกับเป้าหมาย