โกศล  ดีศีลธรรม
Koishi2001@yahoo.com

การบำรุงรักษาเชิงวางแผน คือ กิจกรรมที่มุ่งให้เกิดระดับการบำรุงรักษาที่เหมาะสมและเครื่องจักรมีสภาพพร้อมใช้งาน โดยใช้ข้อมูลที่บันทึกเพื่อจัดทำตารางกำหนดการบำรุงรักษาและตรวจจับความบกพร่องที่เกิดในช่วงต้น ดำเนินการโดยบุคลากรฝ่ายบำรุงรักษาร่วมกับแรงงานสายการผลิต ดังนั้นจึงมีการฝึกอบรมให้กับพนักงานเกี่ยวข้องประกอบด้วยกิจกรรมหลัก

เช่น การตรวจเช็คสภาพเครื่องจักรตามรอบเวลา การซ่อมใหญ่และถอดเปลี่ยนอุปกรณ์ (Overhaul) การปรับตั้งเครื่องและเติมน้ำมันตามรอบเวลา การจัดเก็บข้อมูลเกี่ยวกับปัญหาการ Breakdown เพื่อวิเคราะห์สภาพปัญหาที่เกิดขึ้นและแสดงด้วยตัวชี้วัดสำคัญ การค้นหาสาเหตุปัญหาเรื้อรังที่ก่อให้เกิดความบกพร่อง ส่วนขั้นตอนการบำรุงรักษาเชิงวางแผน ประกอบด้วย

•  จัดเตรียมข้อมูลเพื่อคัดเลือกเครื่องจักรหรือชิ้นส่วนให้สอดรับกับแผนงานบำรุงรักษา ดังนั้นจึงควรคัดเลือกกลุ่มเครื่องจักรหลักตามลำดับความสำคัญและแสดงเครื่องหมายที่เครื่องจักร ดังตัวอย่างการจัดลำดับผลกระทบตามประเภท P, Q, C, D, S, M นั่นคือ Production, Quality, Cost, Delivery, Safety, Morale และลำดับความรุนแรงจากผลกระทบ (A, B และ C) ดังนี้

• นำเทคนิคใหม่ ๆ และจัดเตรียมอุปกรณ์สำหรับงานบำรุงรักษาเชิงคาดการณ์
• พัฒนาและปรับปรุงแผนงานอย่างต่อเนื่อง

การบำรุงรักษาเชิงคุณภาพ เป็นกิจกรรมบำรุงรักษาที่มุ่งค้นหาสาเหตุและประเภทความบกพร่องที่ส่งผลกระทบต่อการหยุดเดินเครื่องจักรและปัญหาคุณภาพผลิตผล โดยเฉพาะการมุ่งขจัดปัญหาที่ต้นตอและการตรวจจับควาบกพร่องในสายการผลิต การบำรุงรักษาเชิงคุณภาพจึงเป็นหนึ่งในเสาหลักของการป้องกันความสูญเสียในสายการผลและเพิ่มผลิตผลที่มีคุณภาพ (Yield)

โดยปรับเปลี่ยนแนวคิดจากการควบคุมคุณภาพสู่การประกันคุณภาพด้วยการศึกษาองค์ประกอบหลักของเครื่องจักรที่ส่งผลต่อคุณภาพผลิตผลและดำเนินการขจัดต้นตอปัญหาความบกพร่อง ซึ่งมีการติดตามวัดผลตามรอบเวลาเพื่อใช้ข้อมูลดำเนินกิจกรรมไคเซ็นและจัดเก็บข้อมูลที่จำเป็น โดยมีรายละเอียด ดังนี้

ข้อมูลเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ ประกอบด้วย ตำแหน่งที่เกิดความบกพร่อง ความรุนแรงแต่ละประเภทปัญหา ความถี่การตรวจพบปัญหาแต่ละช่วงการทดสอบและวัดผล รวมทั้งข้อมูลแสดงแนวโน้มการเกิดปัญหาทางคุณภาพตามรอบเวลา

ข้อมูลปัจจัยกระบวนการ โดยเฉพาะเงื่อนไขการทำงานแต่ละหน่วยผลิตที่เชื่อมโยงปัจจัย แรงงาน วิธีการทำงาน วัสดุ เครื่องจักร มาตรฐานหรือเงื่อนไขการทำงานแต่ละกระบวนการ ข้อมูลที่บันทึกเกี่ยวกับสภาพการทำงานขณะที่เกิดปัญหาขึ้น

แนวทางลดปัญหาคุณภาพ

โดยมุ่งพัฒนาทักษะและส่งเสริมขวัญกำลังใจให้พนักงานเพื่อสามารถปฏิบัติงานได้อย่างยืดหยุ่นและเกิดประสิทธิผลเมื่อมอบหมายงาน โดยเฉพาะการมุ่งพัฒนาทักษะให้พนักงานผู้เกี่ยวข้อง ซึ่งการฝึกอบรมไม่เพียงแค่ยกระดับทักษะการทำงานให้กับพนักงานเท่านั้น แต่ยังมุ่งให้ผู้ปฏิบัติงานสามารถค้นหาสาเหตุหลักปัญหา (Root Cause) และระบุแนวทางแก้ไขปัญหา (Know-Why) เพื่อสร้างบุคลากรให้เกิดความเชี่ยวชาญ รวมทั้งสร้างสภาพแวดล้อมให้เกิดการเรียนรู้ด้วยตนเอง (Self Learning) การฝึกอบรมจะแบ่งออกเป็นระดับทักษะต่าง ๆ ดังนี้

การดำเนินกิจกรรม TPM สำหรับสำนักงาน (Office TPM) ควรเริ่มหลังจากดำเนินกิจกรรมเสาต้นที่ 2-5 โดยมุ่งเป้าหมายปรับปรุงผลิตภาพหน่วยงานธุรการด้วยการระบุสาเหตุและดำเนินการขจัดความสูญเสียที่เกิดในสำนักงาน เช่น ความสูญเสียจากระบวนการทำงาน ความสูญเสียทางต้นทุนการดำเนินธุรกรรม ความสูญเสียจากการสื่อสาร ความสูญเสียจากการว่างงาน ความสูญเสียจากการเตรียมงาน การขัดข้องของอุปกรณ์สำนักงาน

เสียเวลาค้นหาข้อมูล คำร้องเรียนจากลูกค้าเนื่องจากปัญหาการส่งมอบ และค่าใช้จ่ายจากงานเร่งด่วน ด้วยเหตุนี้ทีมงานจึงมุ่งหัวข้อสำหรับการปรับปรุงเฉพาะเรื่อง ดังเช่น การลดช่วงเวลานำของกระบวนการหลัก ลดความสูญเสียจากการเคลื่อนย้ายและการใช้สอยพื้นที่ ลดเวลาค้นหาและการจัดสมดุลภาระงาน รวมทั้งการปรับปรุงประสิทธิภาพด้วยการขจัดความสูญเปล่า

อย่างเช่น การลดปัญหาขัดข้องของอุปกรณ์สำนักงานเป็นศูนย์ สำหรับพนักงานอาวุโสฝ่ายงานสนับสนุน ดังเช่น หัวหน้าฝ่ายการเงิน ฝ่ายจัดซื้อ ควรมีบทบาทจัดตั้งคณะกรรมการ โดยสมาชิกประกอบด้วยบุคลากรฝ่ายงานสนับสนุนร่วมวางแผนกับตัวแทนฝ่ายผลิตและงานประกันคุณภาพ ซึ่งมีแนวทางดำเนินการ ดังนี้

โดยมุ่งสร้างสภาพแวดล้อมให้มีความปลอดภัยในการปฏิบัติงาน ซึ่งมีเป้าหมายลดอุบัติเหตุเป็นศูนย์ ด้วยการจัดตั้งคณะกรรมการที่มีการสนับสนุนโดยรองกรรมการผู้จัดการอาวุโส ฝ่ายเทคนิคและตัวแทนแต่ละส่วนงานเพื่อทำหน้าที่ส่งเสริมกิจกรรมความปลอดภัย เช่น การจัดทำโปสเตอร์ การกระตุ้นให้พนักงานมีจิตสำนึกเกี่ยวกับความปลอดภัย และติดตามผลโดยคณะกรรมการอย่างต่อเนื่อง

เนื่องจาก TPM เป็นการบำรุงรักษาที่มุ่งเป้าหมายให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วม ทำให้การดำเนินการ ทั่วทั้งองค์กรมักเกิดอุปสรรคและผลกระทบต่อนโยบายระดับบริหาร ตลอดจนบุคลากรทุกระดับ เช่น พนักงานสายการผลิต ผู้ควบคุมเครื่อง ช่างบำรุงรักษา วิศวกร ด้วยเหตุนี้การดำเนินโครงการ TPM จึงควรมีคณะกรรมการประกอบด้วย หัวหน้าช่างบำรุงรักษา ผู้ควบคุมงานและผู้ปฏิบัติงานแต่ละพื้นที่

คณะกรรมการจะประสานความร่วมมือกับทีมงาน TPM เพื่อกำหนดกิจกรรมปรับปรุงเครื่องจักรและจำแนกงานบำรุงรักษาเชิงป้องกันที่สามารถถ่ายโอนให้กับผู้ควบคุมเครื่องจักรโดยพิจารณาระดับทักษะ รวมทั้งฝึกอบรมการบำรุงรักษาเชิงป้องกันระดับพื้นฐานอย่างระเบียบวิธีปฏิบัติงาน

การบำรุงรักษาประจำวันและการจัดทำแผนงานตามรอบเวลาให้กับผู้ปฏิบัติงานระดับสายการผลิต ซึ่งเป็นการแบ่งเบาภาระงานให้กับฝ่ายบำรุงรักษา โดยช่วงดำเนินการจะมีการประชุมร่วมระหว่างทีมงาน TPM กับคณะกรรมการแต่ละส่วนเพื่อประเมินความคืบหน้าและกำหนดแนวทางแก้ปัญหา

ช่วงต้นการดำเนินการอาจมีความคืบหน้าเพียงเล็กน้อย ขณะที่ค่าใช้จ่ายเกิดขึ้นมากและประสบปัญหาความยุ่งยากมากมาย แต่หลังจากดำเนินการไปสักระยะหนึ่งก็จะเริ่มมองเห็นผลลัพธ์จาก TPM อย่างชัดเจน เมื่อบุคลากรระดับปฏิบัติการสามารถดำเนินกิจกรรมส่วนใหญ่ด้วยตนเองแล้วทางทีมงานก็จะมุ่งทำงานวางแผนและโอนภาระงานประจำวันให้กับฝ่ายผลิตดูแล

การดำเนินโครงการ TPM คงไม่ประสบความสำเร็จได้หากไม่ได้รับการสนับสนุนอย่างจริงจังจากผู้บริหารระดับสูง ด้วยเหตุนี้ผู้บริหารระดับสูงจึงต้องแสดงถึงจุดยืนที่จะสนับสนุนตลอดทั้งโครงการเพื่อให้พนักงานทุกคนมีความมุ่งมั่นในการดำเนินโครงการได้บรรลุตามเป้าหมาย

นอกจากนี้ปัจจัยสนับสนุนความสำเร็จในการสร้างผลิตภาพสายการผลิตโตโยต้า ประกอบด้วย

o การลดความสูญเสียเวลาการตั้งเครื่อง เนื่องจากการผลิตแบบทันเวลาพอดีจะเน้นการผลิตแบบรุ่นขนาดเล็กจึงต้องมีการปรับตั้งเครื่องบ่อยครั้งเพื่อตอบสนองต่อความเปลี่ยนแปลงตามคำสั่งผลิตหรือคำสั่งซื้อจากลูกค้า การปรับปรุงวิธีการตั้งเครื่องอาจดำเนินการด้วยการศึกษาแนวทางทำงานเพื่อใช้วิเคราะห์ปรับปรุงวิธีการตั้งเครื่อง โดยมีแนวทางศึกษา ดังนี้

- จัดเก็บข้อมูลเกี่ยวกับขั้นตอนวิธีการตั้งเครื่องด้วยกล้องวิดีโอถ่ายภาพ
- การสอบถามเกี่ยวกับขั้นตอนวิธีการกับช่างผู้ตั้งเครื่อง
- การวิเคราะห์สถิติโดยใช้ข้อมูลประวัติจากระบบ CMMS เกี่ยวกับการปฏิบัติงานในกิจกรรมบำรุงรักษา

- ศึกษาเวลาการเคลื่อนไหว (Time & Motion Study) โดยใช้เทคนิควิศวกรรมอุตสาหการ (IE Techniques) อย่างเทคนิคข้อมูลมาตรฐานที่ถูกใช้พัฒนามาตรฐานเวลางานบำรุงรักษา (Maintenance Time Standard) หรือ M.T.S ด้วยการแตกงานหลักออกเป็นงานย่อยและแจงงานย่อยออกเป็นกิจกรรมเพื่อหาเวลามาตรฐานแต่ละงานย่อย ดำเนินการโดยศึกษาวิธีการทำงาน (Work Study) และนำข้อมูลเวลาที่วัดได้มาทำการสังเคราะห์ให้เป็นเวลามาตรฐาน

องค์ประกอบเวลาการตั้งเครื่อง

วิศวกรโตโยต้าจะดำเนินการปรับปรุงอุปกรณ์จับยึดและระบบสนับสนุนอย่างอุปกรณ์ขนถ่าย และสายพานลำเลียงชิ้นงานไปยังสายการผลิตเพื่อให้การดำเนินการเป็นไปอย่างรวดเร็ว ซึ่งมุ่งลดเวลาตั้งเครื่องภายในหรือเวลาที่ใช้ตั้งเครื่องขณะหยุดเดินเครื่องจักร โดยวิเคราะห์ขั้นตอนการตั้งเครื่องเพื่อจำแนกระหว่างกิจกรรมตั้งเครื่องภายนอกกับภายใน

การปรับเปลี่ยนขั้นตอนการตั้งเครื่องภายในให้เป็นการตั้งเครื่องภายนอกและปรับปรุงขั้นตอนทั้งหมดเพื่อให้เกิดขนาดรุ่นการผลิตเล็กลง การดำเนินการจึงเริ่มด้วยการทำมาตรฐานเพื่อแสดงรายละเอียดรายการตรวจสอบที่ใช้ปรับลดเวลาตั้งเครื่องภายในและอาจใช้อุปกรณ์จับยึดมาตรฐาน

ส่วนเวลาตั้งเครื่องภายนอกอาจปรับลดด้วยการจัดเก็บเครื่องมือให้อยู่ในบริเวณใกล้กับพื้นที่ทำงาน หรือจัดวางให้เป็นระเบียบด้วยกิจกรรม 5ส. ดังนั้นทุกสิ่งที่จำเป็นในกิจกรรมตั้งเครื่องจึงควรเก็บให้เป็นระเบียบเพื่อลดเวลาค้นหาและขนถ่ายไปยังพื้นที่ทำงานอย่างรวดเร็ว

จำแนกสัดส่วนเวลาในขั้นตอนตั้งเครื่อง

o เพิ่มผลิตผลด้วยการผลิตรุ่นขนาดเล็ก โดยทั่วไปการผลิตขนาดรุ่นใหญ่จะก่อให้เกิดความสูญเสียในรูปสต็อกค้าง ดังนั้นสิ่งแรกที่ควรดำเนินการคือ การปรับอัตราการผลิตแต่ละหน่วยให้สอดคล้องกับรุ่นการผลิตขนาดเล็กเพื่อลดต้นทุนวัตถุดิบและแรงงาน

o การจัดการผลิตผล โดยผลิตผลการผลิตจะมีการวางแผนตามรอบเวลาด้วยการพยาการณ์ล่วงหน้า ทำให้ต้องตรวจติดตามและแก้ไขปัญหาเพื่อไม่ให้เกิดความล่าช้ากว่าแผนงานหรือไม่ผลิตมากเกินไป มาตรฐานผลิตผลต่อหน่วยเวลาตามแผนการผลิตไม่ควรใช้ค่าเฉลี่ยจากข้อมูลในอดีต แต่ควรใช้ข้อมูลฐาน (Baseline) เพื่อปรับใช้ให้สอดคล้องกับสภาวะการผลิต

ปัจจัยความสำเร็จการผลิตแบบโตโยต้า

ส่วนการจัดวางผังการผลิตแบบโตโยต้าจะมุ่งการไหลอย่างต่อเนื่องด้วยรูปแบบเซลล์การผลิต ดังนั้นสายการผลิตจึงมีการปรับเปลี่ยนจากรูปแบบเดิมที่ติดตั้งเครื่องจักรขนาดใหญ่และทดแทนด้วยเครื่องจักรขนาดย่อมหลากหลายภายในเซลล์เพื่อให้เกิดความยืดหยุ่น โดยปรับปรุงเวลาการเปลี่ยนรุ่นการผลิต โดยเฉพาะเวลาการตั้งเครื่องให้สอดคล้องกับหลักการ SMED (Single Minute Exchange of Die)

ดังกรณีสายการผลิตรถจักรยานประกอบด้วยกระบวนการตัดท่อ การดัดท่อ การม้วนท่อ การเชื่อมท่อ การล้าง การพ่นสีตัวโครง และการประกอบขั้นสุดท้าย โรงงานรถจักยานส่วนใหญ่จะมีการจัดผังการผลิตตามกระบวนการ โดยแต่ละขั้นตอนการผลิตได้นำเครื่องจักรอัตโนมัติแทนแรงงานมนุษย์ แต่เนื่องจากเวลาการเปลี่ยนรุ่นการผลิต (Changeover Time) แต่ละครั้งใช้เวลานานจึงทำให้เกิดการผลิตแต่ละรุ่นจำนวนมากทำให้ระยะเวลานำการผลิตยาว

ดังนั้นการวางแผนการผลิตจึงมุ่งการพยากรณ์และดำเนินการผลิตชิ้นงานสำหรับงานประกอบเพื่อจัดเก็บสต็อกไว้ ทำให้เกิดต้นทุนจมในการจัดเก็บและส่งผลต่อสถานะเงินทุนหมุนเวียน ปัญหาที่เกิดขึ้นดังกล่าวจึงเกิดแนวคิดปรับปรุงผังการผลิตโดยศึกษาจำแนกความสูญเปล่าที่เกิดในกระบวนการภายในและการขนถ่ายงานระหว่างหน่วยผลิตเพื่อขจัดความสูญเปล่า

นอกจากนี้ยังเปลี่ยนแปลงระบบวางแผนการผลิตจากการพยากรณ์ล่วงหน้าเป็นการผลิตตามสั่ง หรือ “Pull-Based on Demand Signal” ทำให้ลดระดับสต็อกงานระหว่างผลิตและปัญหาเงินทุนหมุนเวียน รวมทั้งติดตั้งอุปกรณ์ตรวจจับและอุปกรณ์ป้องกันความผิดพลาด (Poka-Yoke) เพื่อประกันคุณภาพ ทำให้งานระหว่างผลิตลดลงและเกิดการไหลของงานอย่างต่อเนื่อง โดยมีการใช้ระบบการควบคุมด้วยสายตา (Visual Control) เพื่อสนับสนุนการจัดการชิ้นส่วนเครื่องจักรที่หลากหลายและป้องกันอุบัติเหตุ

การจัดเก็บชิ้นส่วนอะไหล่ตามมาตรฐาน

เนื่องจากบุคลากรคือ ปัจจัยหลักที่สร้างศักยภาพการแข่งขันให้กับธุรกิจ ดังนั้นการมุ่งบรรลุเป้าหมายองค์กรจึงต้องเกิดความมีส่วนร่วมของพนักงานทุกระดับ หากพนักงานมีส่วนร่วมในกระบวนการตัดสินใจก็จะเป็นการกระตุ้นให้เกิดการพัฒนาผลิตภาพระยะยาว โตโยต้าเป็นแบบอย่างแห่งความสำเร็จที่ให้ความสำคัญกับพนักงานสามารถรับผิดชอบงานได้หลายหน้าที่

โดยมุ่งมอบหมายให้พนักงานระดับปฏิบัติการสามารถตัดสินใจงานประจำวัน ทำให้ลดภาระงานผู้บริหารระดับกลางและมีเวลาสำหรับวางแผนมากขึ้น ปัจจัยสนับสนุนความสำเร็จดังกล่าวคือ การมุ่งมั่นพัฒนาวิธีการทำงาน โตโยต้าให้ความสำคัญกับเนื้องาน วิธีการ ลำดับขั้นตอน และผลลัพธ์ที่คาดหวัง ทำให้การแก้ไขปัญหามีความรวดเร็วและสามารถระบุแนวทางฝึกอบรมอย่างมีประสิทธิผล

โตโยต้าสนับสนุนให้พนักงานทุกคนเสนอแนะแนวทางปรับปรุงงานด้วยเอกสารข้อเสนอแนะการปรับปรุง (Kaizen Proposal Sheet) อย่างการลดเวลาตั้งเครื่องด้วยการขจัดขั้นตอนที่ไม่จำเป็น ซึ่งเป็นการกระตุ้นให้พนักงานเกิดความคิดสร้างสรรค์ในการพัฒนาปรับปรุงงาน ทำให้ผู้ปฏิบัติงานเกิดทักษะหลากหลายและรอบรู้เกี่ยวกับเครื่องมือจับยึด แม่พิมพ์ และดำเนินการบำรุงรักษาประจำวัน

เอกสารเสนอแนะการปรับปรุง

ส่วนอุปกรณ์ป้องกันความผิดพลาดและอุปกรณ์จับยึดจะถูกออกแบบเพื่อสนับสนุนการตั้งเครื่อง แต่สภาพความเป็นจริงการสร้างอุปกรณ์เหล่านี้ต้องอาศัยทักษะและประสบการณ์อย่างเพียงพอ ดังนั้นข้อเสนอแนะการปรับปรุงที่ดีที่สุดคือ การยกระดับผลิตภาพด้วยการพัฒนาอุปกรณ์สนับสนุนที่มีประสิทธิภาพ

โดยข้อเสนอแนะเหล่านี้ได้บ่งชี้ว่าศักยภาพบุคลากรสามารถพัฒนาได้ในสถานที่ทำงาน พนักงานจะจัดตั้งทีมงานไคเซ็นเพื่อดำเนินการปรับปรุงงานที่หลากหลาย เนื่องจากการร่วมจัดตั้งทีมงานจะสนับสนุนให้บุคลากรได้ถ่ายทอดประสบการณ์และเรียนรู้พัฒนาทักษะอย่างรวดเร็ว

ดังนั้นเมื่อมีการวางแผนและออกแบบหรือติดตั้งเครื่องจักรใหม่ผู้เกี่ยวข้องอย่างวิศวกรควรมีความรู้ทางเทคโนโลยีเครื่องจักรและการจัดซื้อเพื่อสนับสนุนการลดต้นทุนและประกันคุณภาพที่ระบุประเภทความสูญเปล่าและนำข้อมูลที่จัดเก็บมาใช้เป็นแนวทางปรับปรุงหรือดัดแปลงเครื่องจักรให้เป็นรูปธรรม

เอกสารอ้างอิง

1. Davis, R.K., Productivity Improvement Through TPM, Prentice Hall of International, 1995
2. J.D. Cambell, Uptime Strategies for Excellence in Maintenance Management, Productivity Press, 1995
3. Kikuo Suehiro, Eliminating Minor Stoppages on Automated Lines, Productivity Press, 1992
4. Kiyoshi Suzaki, The New Manufacturing Challenge Techniques for Continuous Improvement, The Free Press, 1987
5. Masaji Tajiri, Fumio Gotoh, TPM Implementation: A Japanese Approach, McGraw-Hill, 1992
6. Nakajima Seiichi, TPM Development Programme: Implementing Total Productive Maintenance, Productivity Press, 1988
7. Seiji Tsuchiya, Quality Maintenance: Zero Defects Through Equipment Management, Productivity Press, 1992
8. Yoshikazu Takahashi, Takashi Osada, Total Productive Maintenance, Asian Productivity Organization, 1990
9. http//www.strategosinc.com
10. โกศล ดีศีลธรรม, การจัดการบำรุงรักษาสำหรับงานอุตสาหกรรม, เอ็มแอนด์อี, 2547
11. โกศล ดีศีลธรรม, การสร้างประสิทธิผลงานบำรุงรักษา, ซีเอ็ดยูเคชั่น, 2548
12. โกศล ดีศีลธรรม, เพิ่มศักยภาพการแข่งขันด้วยแนวคิดลีน, ซีเอ็ดยูเคชั่น, 2548
13. โกศล ดีศีลธรรม, ผลิตภาพ: ปัจจัยพัฒนาสู่การแข่งขันยุคใหม่, สำนักพิมพ์ผู้จัดการ, 2550
14.  โกศล ดีศีลธรรม, การวางแผนปฏิบัติการโลจิสติกส์สำหรับโลกธุรกิจใหม่, สำนักพิมพ์ฐานบุ๊คส์, 2551