เนื้อหาวันที่ : 2010-07-16 16:51:03 จำนวนผู้เข้าชมแล้ว : 4101 views

แนวคิดแบบลีน กับความสัมพันธ์ต่อ Muda (ตอนจบ)

การสร้างวิสาหกิจแบบลีนนั้น ต้องการแนวทางใหม่ ๆ ในการคิดเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างบริษัทกับบริษัท ซึ่งเป็นหลักการเบื้องต้นทั่ว ๆ ไปสำหรับพฤติกรรมการกำหนดข้อปฏิบัติระหว่างบริษัท และต้องการความโปร่งใสในทุก ๆ ขั้นตอนที่ปฏิบัติตลอดสายธารคุณค่า เพื่อให้ผู้เข้าร่วมแต่ละคนสามารถที่จะตรวจสอบว่าบริษัทอื่น ๆ ประพฤติตัวตามหลักการที่ได้ตกลงกันไว้หรือไม่

ดร.วิทยา สุหฤทดำรง
ภาควิชาวิศวกรรมอุตสาหการ คณะวิศวกรรมศาสตร์ สถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าพระนครเหนือ

.

.

การสร้างวิสาหกิจแบบลีนนั้น ต้องการแนวทางใหม่ ๆ ในการคิดเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างบริษัทกับบริษัท ซึ่งเป็นหลักการเบื้องต้นทั่ว ๆ ไปสำหรับพฤติกรรมการกำหนดข้อปฏิบัติระหว่างบริษัท และต้องการความโปร่งใสในทุก ๆ ขั้นตอนที่ปฏิบัติตลอดสายธารคุณค่า เพื่อให้ผู้เข้าร่วมแต่ละคนสามารถที่จะตรวจสอบว่าบริษัทอื่น ๆ ประพฤติตัวตามหลักการที่ได้ตกลงกันไว้หรือไม่ โดยประเด็นเหล่านี้จะอยู่ในเนื้อหาส่วนที่ 3 ของหนังสือเล่มนี้

.
การไหล

เมื่อได้มีการระบุคุณค่ามาอย่างละเอียดถี่ถ้วน วิสาหกิจแบบลีนได้เขียนแผนผังสายธารคุณค่าสำหรับผลิตภัณฑ์ที่เฉพาะเจาะจงอย่างครบถ้วน และขั้นตอนที่ก่อให้เกิดความสูญเปล่าอย่างเห็นได้ชัดนั้นถูกกำจัดออกไปแล้ว ก็ถึงเวลาสำหรับขั้นตอนต่อไปในแนวคิดแบบลีน (ซึ่งเป็นขั้นตอนที่น่าตื่นเต้นมากจริง ๆ) นั่นคือ การจัดทำขั้นตอนการสร้างคุณค่าที่ยังคงเหลืออยู่นั้น อย่างไรก็ตาม ขอเตือนไว้ก่อนว่า ขั้นตอนนี้จำเป็นต้องมีการจัดเรียงกระบวนการความคิดของคุณใหม่อีกครั้งทั้งหมด

.

เราทั้งหมดเกิดขึ้นมาในโลกทางความคิดของหน้าที่การทำงาน (Functions) และแผนก (Departments) ซึ่งเป็นความเชื่อที่เกิดโดยสามัญสำนึกว่า กิจกรรมต่าง ๆ นั้นควรจะถูกรวมกลุ่มตามชนิดเพื่อให้พวกเขาสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและจัดการได้ง่ายขึ้น นอกจากการทำเพื่อให้งานภายในแผนกดำเนินไปอย่างมีประสิทธิภาพ ก็ยังมีสามัญสำนึกอีกอย่างที่ให้ทำกิจกรรมเป็นทีละชุด (Batch)

.

เช่น ในแผนกรับเรื่องร้องเรียน (Claim Department) กระบวนการที่ต้องทำก็คือ ดำเนินการเรื่องร้องเรียน A ทั้งหมด จากนั้นก็ดำเนินการเรื่องร้องเรียน B ทั้งหมด และจากนั้นก็ดำเนินการเรื่องร้องเรียน C ทั้งหมด ส่วนในแผนกชุบสี กระบวนการชุบสีที่ต้องทำก็คือ ชุบชิ้นงานที่ต้องการให้เป็นสีเขียวทั้งหมด แล้วก็ยกขึ้นพัก แล้วก็ชุบชิ้นงานที่ต้องการให้เป็นสีแดงทั้งหมด จากนั้นก็เป็นงานสีม่วง...”เมื่อเราผลิตแบบทีละเป็นชุด ๆ ก็มักจะหมายถึงการที่ต้องใช้เวลารอคอยนาน ๆ     

.

ในขณะที่ชิ้นงานก็รออยู่เฉย ๆ ในขณะทำการปรับเปลี่ยนเครื่องจักร (Changeover) ไปเป็นกิจกรรมที่ต้องทำต่อไปของการผลิต แต่วิธีนี้จะทำให้แผนกดูไม่ว่างอยู่ตลอด อุปกรณ์ทุกชิ้นทำงานอย่างหนัก คุ้มกับการที่อุทิศเครื่องจักรความเร็วสูงแก่งานนี้ และนั่นหมายถึงการมี ประสิทธิภาพ ใช่หรือไม่ ?  ที่จริงแล้ว มันผิดอย่างมหันต์ แต่คงยากหรือเป็นไปไม่ได้เลยสำหรับคนส่วนใหญ่ที่จะเห็นด้วยอย่างที่เราว่า

.

เมื่อไม่นานมานี้ พวกเราคนหนึ่งได้ทดลองง่าย ๆ กับลูกสาวอายุ 6 ขวบ และ 9 ขวบของเขา โดยได้ถามเด็ก ๆ ว่าวิธีการที่จะพับจดหมาย จ่าหน้าซอง ปิดผนึกซองติดแสตมป์ และส่งจดหมายข่าวของแม่ของพวกเขาที่ออกเป็นรายเดือนที่ดีที่สุดนั้นต้องทำอย่างไร ?

.

หลังจากที่ใช้ความคิดอยู่สักพัก เด็ก ๆ ก็ตอบอย่างหนักแน่นว่า “พ่อคะ ขั้นแรกเลย พ่อควรพับจดหมายทั้งหมด แล้วก็ควรติดแผ่นชื่อที่อยู่ที่จดหมายทุกฉบับ แล้วก็ติดผนึกจดหมายส่วนบนและส่วนล่างเข้าด้วยกัน (เพื่อความปลอดภัยของจดหมายตอนที่ส่งไปรษณีย์) แล้วพ่อถึงติดแสตมป์” “แต่ทำไมถึงไม่พับจดหมายแค่ฉบับเดียว แล้วปิดผนึกมัน แล้วก็ติดแผ่นชื่อที่อยู่ แล้วจึงติดแสตมป์ล่ะ ?          

.

เพราะวิธีนั้นไม่ได้เป็นการหลีกเลี่ยงการที่ต้องหยิบจดหมายขึ้น ๆ ลง ๆ ถึง 4 ครั้งใช่หรือไม่ ? ทำไมเราไม่ดูที่ปัญหาจากมุมมองของจดหมายซึ่งต้องการที่จะส่งจดหมายด้วยวิธีที่รวดเร็วที่สุดโดยใช้ความพยายามน้อยที่สุดล่ะ ?” คำตอบที่หนักแน่นของพวกเขาก็คือ “เพราะว่าการทำแบบนั้นไม่น่าจะเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพน่ะสิ !”

.

สิ่งที่น่าคิดก็คือความเชื่อมั่นอย่างเต็มที่ของเด็ก ๆ ที่ว่าการทำงานแบบเป็นชุด ๆ (Batch) นั้นเป็นการทำงานที่ดีที่สุด นั่นคือ โดยการส่งจดหมายข่าวจาก ‘แผนก’ หนึ่งไปยังอีก ‘แผนก’ หนึ่งรอบ ๆ โต๊ะอาหาร และพวกเขาพลาดที่จะคิดได้ว่า หากทบทวนการทำงานใหม่ เขาอาจจะยอมทำให้เป็นการไหลแบบต่อเนื่องและงานก็จะมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น และอีกอย่างที่น่าคิดเหมือน ๆ กันคือ วิธีนี้กลับเป็นวิธีที่คนส่วนใหญ่ในโลกใช้ คือทำตามกระบวนความคิดของเด็กอายุแค่ 6 ขวบและ 9 ขวบนี้เช่นกัน

.

Taiichi Ohno อ้างว่า แนวความคิดของวิธีแบบผลิตเป็นชุดและเข้าแถวรอ (Batch-and-Queue) นี้ เกิดจากอารยธรรมของชาวนาพวกแรก ๆ โดยชาวนาที่เขาอ้างถึงนี้ได้ทำให้หลักการคิดที่ว่าต้องทำทีละอย่างของนักล่าสัตว์หายไป แล้วกลับมาฝังใจอยู่กับการทำเป็นชุด ๆ (เก็บเกี่ยวผลผลิตปีละครั้ง) และเก็บไว้ (ในยุ้งฉาง) หรือบางทีอาจเป็นแค่ด้วยว่าเราเกิดมาพร้อมกับความคิดแบบเป็นชุด ๆ ในหัวของเรา พร้อมกับภาพลวงตาที่เกิดจาก ‘สามัญสำนึก’ อื่น ๆ อีกมากมาย

.

ตัวอย่างเช่น เวลานั้นเป็นแบบคงที่ (Constant) มากกว่าเป็นแบบเชิงสัมพัทธ์ (Relative) หรืออวกาศนั้นเป็นเส้นตรงมากกว่าเป็นเส้นโค้ง แต่พวกเราทุกคนต้องการต่อต้านแนวคิดแบบผลิตเป็นชุด ๆ แบ่งเป็นแผนก ๆ เนื่องจากเกือบทั่วไปแล้ว งานสามารถบรรลุผลสำเร็จได้อย่างมีประสิทธิภาพและถูกต้องแม่นยำได้มากยิ่งขึ้น          

.

เมื่อทำงานอย่างต่อเนื่องจากวัตถุดิบไปจนเป็นสินค้าสำเร็จรูป พูดสั้น ๆ คือ หลายอย่างทำงานได้ดีขึ้นเมื่อคุณมุ่งเน้นไปที่ตัวผลิตภัณฑ์และสิ่งที่ผลิตภัณฑ์ต้องการ มากกว่ามุ่งเน้นไปที่การจัดองค์กรหรืออุปกรณ์ เพื่อให้ทุก ๆ กิจกรรมที่จำเป็นต้องมีในการออกแบบ สั่งซื้อ และทำให้ผลิตภัณฑ์นั้นเกิดขึ้นโดยมีการไหลแบบต่อเนื่อง (Continuous Flow)

.

Henry Ford และผู้ร่วมงานของเขาเป็นคนกลุ่มแรกที่ตระหนักอย่างเต็มที่ถึงศักยภาพของการไหล ในช่วงฤดูใบไม้ร่วงของปี 1913 Ford ได้ลดจำนวนแรงงานในการประกอบรถรุ่น T Ford ลงถึง 90% โดยเปลี่ยนไปใช้ระบบการไหลแบบต่อเนื่องในการประกอบรถยนต์ขั้นสุดท้าย ต่อมา 

.

เขาทำการจัดเรียงเครื่องจักรที่จำเป็นต้องใช้ในการผลิตชิ้นงานสำหรับรถรุ่น T ทั้งหมดโดยให้ถูกต้องตามลำดับและพยายามให้ทุกเส้นทางบรรลุสู่การไหลตั้งแต่วัตถุดิบไปจนถึงการจัดส่งรถยนต์สำเร็จรูป และเขายังประสบความสำเร็จในการก้าวกระโดดทางการผลิตด้วยเช่นกัน แต่ที่เขาค้นพบนั้นเป็นเพียงกรณีพิเศษเท่านั้น      

.

วิธีการของเขาจะได้ผลดีก็ต่อเมื่อปริมาณการผลิตนั้นต้องมากเพียงพอกับสายการประกอบความเร็วสูง และผลิตภัณฑ์ทุกรุ่นต้องใช้ชิ้นงานชิ้นเดียวกันแน่ ๆ และต้องผลิตรุ่นเดียวกันเป็นเวลาหลาย ๆ ปี (ในกรณีของรุ่น T นานถึง 19 ปี)  ในช่วงต้นทศวรรษที่ 1920 เมื่อ Ford อยู่สูงเหนือโลกของอุตสาหกรรมอื่น บริษัทของเขามีการประกอบรถรุ่น T มากกว่า 2 ล้านคันจากโรงงานประกอบรถเป็นสิบ ๆ แห่งทั่วโลก ซึ่งแน่นอนที่สุดที่ทุกโรงงานจะต้องมีลักษณะเหมือนกัน 

.

หลังสงครามโลกครั้งที่ 2 Taiichi Ohno และผู้ร่วมงานด้านเทคนิคของเขา ซึ่งรวมทั้ง Shigeo Shingo 5 ด้วยนั้น ได้สรุปว่า ความท้าทายที่แท้จริงก็คือ การสร้างการไหลแบบต่อเนื่องสำหรับการผลิตรุ่นเล็ก ๆ (Small-lot Production) ไม่ว่าจะต้องการผลิตภัณฑ์แค่ 10 คันหรือ 100 คันก็ได้ ไม่จำเป็นต้องเป็นล้าน ๆ และนี่คือกรณีทั่ว ๆ ไป เนื่องจากสายธารเล็ก ๆ เหล่านี้ (ไม่ใช่แม่น้ำใหญ่ ๆ ที่มีอยู่ไม่กี่สาย) ที่ต้องตอบสนองความต้องการส่วนใหญ่ของมนุษย์ Ohno และผู้ร่วมงานของเขาสามารถทำการไหลแบบต่อเนื่องสำหรับการผลิตในปริมาณต่ำได้สำเร็จ      

.

ซึ่งส่วนใหญ่ก็ไม่มีสายการประกอบด้วย โดยการเรียนรู้เพื่อให้สามารถปรับเปลี่ยนเครื่องจักรในการผลิตได้อย่างรวดเร็ว (Quick Changeover) จากผลิตภัณฑ์หนึ่งไปสู่ผลิตภัณฑ์ตัวต่อไป และเครื่องจักรต้องมี ‘ขนาดที่เหมาะสม’ ด้วย (ด้วยการทำให้มีขนาดเล็กลง) เพื่อให้ขั้นตอนดำเนินการของผลิตภัณฑ์ชนิดต่าง ๆ (ตัวอย่างเช่น การหล่อ การพ่นสี และการประกอบชิ้นส่วน) สามารถนำมาวางผังให้มาอยู่ติด ๆ กันได้ทันที โดยวัตถุที่อยู่ในกระบวนการผลิตยังคงรักษาการไหลแบบต่อเนื่องไว้ด้วย

.

ประโยชน์ที่ได้รับจากการทำเช่นนี้นั้นสามารถแสดงให้เห็นได้โดยง่าย และเราก็เพิ่งได้ไปเห็นมาด้วยตาของเราเองเมื่อเร็ว ๆ นี้ด้วย ในโรงงานที่อเมริกาเหนือและยุโรป ที่ซึ่งผู้ที่มีแนวคิดแบบลีนได้ทดลองทำ Kaikaku หรือไคคาคุ (แปลคร่าว ๆ ได้ว่าเป็น ‘การปรับปรุงแบบถอนรากถอนโคน’ ซึ่งตรงกันข้ามกับการทำ Kaizen หรือไคเซ็น ที่หมายถึง ‘การปรับปรุงเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง’)

.

โดยกิจกรรมการผลิตสำหรับผลิตภัณฑ์อย่างหนึ่งจะได้รับการจัดเรียงใหม่ภายใน 1 วัน เปลี่ยนจากที่เป็นแผนกและผลิตแบบเป็นชุด ๆ ไปเป็นการไหลแบบต่อเนื่อง โดยสามารถเพิ่มผลิตภาพ (Productivity) ได้เท่าตัว และสามารถลดความผิดพลาดและเศษชิ้นงานลงได้รวดเร็วอย่างน่าทึ่ง      

.

ในหนังสือเล่มนี้เราจะนำเสนอเรื่องของการปฏิวัติใหม่ในการจัดเตรียมการพัฒนาผลิตภัณฑ์และกิจกรรมการกำหนดตารางการสั่งซื้อสำหรับผลิตภัณฑ์ชนิดเดียวกันเหล่านี้เพื่อที่จะให้ผลลัพธ์ที่เหมือนกัน โดยใช้ระยะเวลาในการปรับเปลี่ยนยาวนานกว่าเพียงเล็กน้อย แต่กิจกรรมจำนวนมากทั่วโลกก็ยังเป็นแบบผลิตเป็นชุดและเข้าแถวรอ โดยแบ่งออกเป็นแผนก ๆ แม้ว่าจะสามารถค้นพบวิธีที่สุดยอดซึ่งน่าทึ่งมากมาได้แล้วถึง 50 ปี ...ทำไมล่ะ ?

.

ปัญหาพื้นฐานส่วนใหญ่ก็คือ แนวคิดเกี่ยวกับการไหลนั้นเป็นเรื่องที่ขัดกับสัญชาตญาณ กล่าวคือ เหมือนจะชัดเจนว่าคนส่วนใหญ่ที่ทำงานก็ควรถูกแยกออกเป็นกลุ่ม ๆ ตามแผนก และเมื่อแผนกและอุปกรณ์พิเศษต่าง ๆ สำหรับใช้ในการผลิตเป็นชุด ๆ และมีการผลิตแบบความเร็วสูงถูกจัดวางเข้าที่แล้วนั้น ทั้งความทะเยอทะยานในตำแหน่งหน้าที่การงานของพนักงานภายในแผนกและการคำนวณของพนักงานบัญชีของบริษัท (ผู้ซึ่งต้องการให้มีการนำทรัพย์สินราคาแพงนั้นไปใช้ประโยชน์ให้ได้อย่างเต็มที่) ทำให้เกิดการต่อต้านในการเปลี่ยนไปใช้ระบบการไหลอย่างเต็มกำลัง

.

กระแสกระบวนการการปรับรื้อระบบ (Reengineering) นั้นได้แสดงให้เห็นว่า แนวคิดแบบที่แบ่งออกเป็นแผนกนั้น เป็นการทำให้เหมาะสมที่สุดเฉพาะส่วน (Suboptimal) และได้มีการพยายามที่จะเปลี่ยนจุดมุ่งเน้นจากการจัดประเภทขององค์กร (แผนก) ไปเป็น ‘กระบวนการ’ ที่สร้างสรรค์คุณค่า เช่น การตรวจสอบเครดิต หรือการปรับการเรียกร้องสิทธิ หรือการจัดการลูกหนี้ 6 ปัญหาคือว่า การปรับรื้อระบบนั้นไปไม่ได้ไกลอย่างที่คิด (วิธีนี้ยังต้องเผชิญกับกระบวนการที่ถูกนำมารวมกันซึ่งไม่เชื่อมโยงกัน

.

ตัวอย่างเช่น พนักงานขายที่ต้องรับคำสั่งซื้อผลิตภัณฑ์ทุกชนิด มากกว่าที่จะเป็นการไหลของกิจกรรมการสร้างคุณค่าสำหรับผลิตภัณฑ์ที่เฉพาะเจาะจง) และนอกจากนี้ กระบวนการ (ในวิธีแบบปรับรื้อระบบ) ก็มักจะหยุดชะงักที่ชายขอบของบริษัทเมื่อมีการจ่ายค่าบริการด้วย ในขณะที่การพัฒนาครั้งยิ่งใหญ่นี้ (ในแนวคิดแบบลีน) มาจากการมองดูที่สายธารคุณค่าโดยรวม     

.

ยิ่งไปกว่านั้น วิธีแบบปรับรื้อระบบยังทำราวกับว่า แผนกต่าง ๆ และพนักงานนั้นเป็นเหมือนศัตรู ด้วยการใช้หน่วย SWAT จากภายนอกระเบิดแผนกงานทั้งคู่ออกไป ผลลัพธ์ที่พบเห็นอยู่บ่อย ๆ ก็คือการหมดกำลังใจของกลุ่มคนที่รอดจากการปรับรื้อระบบมาได้ และการเสื่อมขององค์กรไปสู่ความถดถอยทันทีที่การปรับรื้อระบบนั้นได้ผ่านไป

.

ทางเลือกแบบลีนคือการจำกัดงานที่ต้องทำของตำแหน่งหน้าที่ต่าง ๆ แผนกต่าง ๆ และบริษัทต่าง ๆ ใหม่อีกครั้ง เพื่อให้พวกเขานั้นได้มีส่วนร่วมในการสร้างคุณค่าในด้านบวกและได้พูดคุยถึงความต้องการที่แท้จริงของพนักงานที่ทุก ๆ จุดตามสายธารนั้น ๆ เมื่อเป็นเช่นนั้นแล้ว เราก็จะได้รับความสนใจในการที่จะสร้างการไหลที่มีคุณค่าอย่างแท้จริงจากพวกเขา     

.

สิ่งที่ต้องการนี้ไม่ใช่แค่การสร้างวิสาหกิจแบบลีนให้ผลิตภัณฑ์แต่ละชนิดเท่านั้น แต่ยังต้องการให้มีการคิดทบทวนเกี่ยวกับบริษัท หน้าที่การทำงาน และงานหลักทั่ว ๆ ไป รวมถึงการพัฒนากลยุทธ์แบบลีนใหม่ด้วย ซึ่งจะได้อธิบายไว้ในส่วนที่ 3

.
การดึง

ผลกระทบของการเปลี่ยนจากการทำงานเป็นแผนกและทำการผลิตแบบเป็นชุด ๆ ที่มีต่อทีมสร้างผลิตภัณฑ์และผลิตแบบมีการไหลที่มองเห็นได้อย่างแรกเลยคือ เวลาที่ต้องการใช้ในการดำเนินการจากตั้งแต่เป็นแนวคิดไปจนถึงเริ่มเปิดตัวผลิตภัณฑ์ จากการขายไปจนถึงการจัดส่ง และจากวัตถุดิบไปจนถึงลูกค้านั้นลดลงได้รวดเร็วอย่างน่าทึ่ง เมื่อได้เริ่มนำ ‘การไหล’ มาใช้แล้ว

.

จากที่ผลิตภัณฑ์จะต้องใช้เวลาในการออกแบบเป็นปี ๆ ก็เหลือแค่เป็นเดือน จากการสั่งซื้อที่เคยใช้เวลาเป็นวัน ๆ ก็เสร็จสมบูรณ์ได้แค่ในเวลาไม่กี่ชั่วโมง และเวลาที่ใช้ในการผลิตชิ้นงาน (Throughput Time) โดยทั่วไปจากเป็นเดือน ๆ หรือเป็นสัปดาห์ ๆ ก็ลดลงเหลือแค่เป็นวันหรือเป็นนาที     

.

ความจริงแล้ว ถ้าคุณไม่สามารถลดเวลาในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ลงได้ถึงครึ่งหนึ่ง ลดกระบวนการจัดการคำสั่งซื้อลงได้ 75% และลดเวลาในการผลิตชิ้นงานลงได้ถึง 90% อย่างรวดเร็วขนาดนี้ คุณคงต้องทำอะไรผิดพลาดไปสักอย่างหนึ่ง และยิ่งไปกว่านั้น ระบบลีนยังทำให้สามารถผลิตผลิตภัณฑ์ใดก็ตามที่มีอยู่ในปัจจุบันโดยให้มาผสมผสานกันอย่างไรก็ได้ เพื่อให้สามารถผลิตตามปริมาณความต้องการสินค้าที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างทันทีทันใด

.

ก็แล้วไงล่ะ ? ก็จากการลดปริมาณสินค้าคงคลังและการเร่งความเร็วให้กับอัตราผลตอบแทนต่อการลงทุน (Return on Investment: ROI) ที่ทำให้ได้ลาภลอยเป็นเงินสดมาครั้งหนึ่ง แต่นั่นถือว่าเป็นการบรรลุผลแบบปฏิวัติครั้งใหญ่ที่แท้จริงหรือไม่ ? แท้จริงแล้ว มันเป็นเช่นนั้นเพราะว่าความสามารถในการออกแบบ การกำหนดการ และการผลิตเฉพาะสิ่งที่ลูกค้าต้องการ ในเวลาที่ลูกค้าต้องการ มันก็หมายถึงว่า คุณสามารถเลิกการพยากรณ์การขาย (Sales Forecast) ได้เลย และเพียงแค่ผลิตเฉพาะสิ่งที่ลูกค้าบอกว่าต้องการจริง ๆ นั่นคือว่า     

.

คุณสามารถปล่อยให้ลูกค้าดึง (Pull) สินค้าไปจากคุณตามที่เขาต้องการมากกว่าที่จะเป็นการผลัก (Push) สินค้าไปให้ลูกค้า ซึ่งมักไม่ได้เป็นที่ต้องการด้วย ยิ่งไปกว่านั้น (ตามที่ได้อธิบายไว้ในบทที่ 4) ปริมาณความต้องการสินค้าของลูกค้าจะมีความเสถียรเพิ่มขึ้นมากเมื่อพวกเขารู้ว่าพวกเขาจะสามารถได้รับสิ่งที่พวกเขาต้องการทันที และเมื่อผู้ผลิตไม่ต้องทำแผนโฆษณาด้วยการลดราคาสินค้าลงเพื่อที่จะผลักสินค้าที่ได้ผลิตไปแล้วแต่ไม่มีใครต้องการอยู่เป็นระยะ ๆ ด้วย

.

ลองมาดูตัวอย่างในทางปฏิบัติกัน หนังสือที่คุณถืออยู่ในมือนี้ จริง ๆ แล้วถือว่าเป็นเล่มที่โชคดีมาก ๆ เพราะครึ่งหนึ่งของหนังสือที่ได้รับการตีพิมพ์ในสหรัฐอเมริกาในแต่ละปีนั้นได้ถูกฉีกออกเป็นชิ้นเล็กชิ้นน้อยโดยไม่เคยได้พบได้เจอกับคนอ่านเลยก็มี ! มันเป็นอย่างนี้ได้อย่างไร ? ก็เพราะว่าสำนักพิมพ์ โรงพิมพ์ และบริษัทจัดจำหน่ายที่พวกเขาร่วมทำงานด้วยกันไปตามสายธารคุณค่านี้ไม่เคยได้เรียนรู้เกี่ยวกับการไหลเลย จึงทำให้ลูกค้านั้นไม่สามารถดึงได้

.

เนื่องจากต้องใช้เวลาหลายสัปดาห์ในการสั่งซื้อหนังสือใหม่อีกครั้งหากคนขายหนังสือหรือคลังสินค้าไม่มีสต๊อกเหลือแล้ว และอายุการวางบนชั้นขาย (Shelf Life) ของหนังสือส่วนใหญ่ก็ยังสั้นมากอีกด้วย สำนักพิมพ์จึงต้องขายหนังสือที่เป็นที่สนใจของผู้อ่านมากที่สุด หรือไม่ก็ต้องยอมสละยอดขายจำนวนมากไป

.

เพราะว่าสำนักพิมพ์ไม่สามารถทำนายปริมาณความต้องการหนังสือล่วงหน้าได้อย่างถูกต้องแม่นยำ ทางแก้ทางเดียวก็คือพิมพ์ออกมาเป็นพัน ๆ เล่มเพื่อ ‘เติมให้กับช่องทางหรือร้านค้า’ เมื่อได้มีการเปิดตัวหนังสือออกไปแล้ว แม้ว่าจะขายหนังสือไปได้เฉลี่ยแล้วแค่เพียง 2-3 พันเล่มเท่านั้น และส่วนที่เหลือจะถูกส่งกลับมายังสำนักพิมพ์และทำลายทิ้งไปเมื่อฤดูกาลขายหมดลง

.

ทางออกของปัญหานี้อาจจะบังเกิดขึ้นเป็นระยะ ๆ  ในอีก 2-3 ปีข้างหน้า โรงพิมพ์จะสามารถเรียนรู้การพิมพ์หนังสือออกมาเป็นชุดเล็ก ๆ ได้อย่างรวดเร็ว และคลังกระจายสินค้าก็สามารถเรียนรู้วิธีการเติมหนังสือเข้าสู่ชั้นขายบ่อย ๆ ได้ (ด้วยการใช้วิธีการที่จะได้อธิบายไว้ในบทที่ 4) และในที่สุด เทคโนโลยีการพิมพ์หนังสือในปริมาณที่เหมาะสมแบบใหม่นี้อาจช่วยให้สามารถจัดพิมพ์เฉพาะหนังสือที่ลูกค้าต้องการได้ในชั่วขณะที่ลูกค้าถามหาหนังสือนั้นในร้านหนังสือ

.

หรือไม่ก็ที่ดีกว่านั้นคือ พิมพ์ในสำนักงานหรือบ้านของลูกค้าเลย และลูกค้าบางคนอาจจะไม่ต้องการหนังสือเป็นเล่ม ๆ เลย แต่พวกเขากลับจะต้องการเนื้อหาในหนังสือจากสำนักพิมพ์ ผ่านทางอิเล็กทรอนิกส์ไปยังคอมพิวเตอร์ของพวกเขาเองเลยด้วยซ้ำ และจะพิมพ์ออกมาเป็นหนังสือแบบสมัยเก่าแค่ตอนที่พวกเขาเกิดต้องการมันขึ้นมาเท่านั้น     

.

วิธีแก้ปัญหาที่เหมาะสมจะพบได้ก็เมื่อสมาชิกของสายธารคุณค่าในการจัดพิมพ์นี้นำหลักการพื้นฐานข้อที่ 4 ของแนวคิดแบบลีนมาใช้ ซึ่งก็คือ ‘การดึง’ นั่นเอง

.
ความสมบูรณ์แบบ

เมื่อองค์กรเริ่มต้นที่จะระบุคุณค่า (Value) อย่างแม่นยำ ก็ให้ระบุสายธารคุณค่า (Value Stream) ตลอดทั้งสาย สร้างขั้นตอนการสร้างคุณค่าสำหรับการไหล (Flow) ของผลิตภัณฑ์ที่เฉพาะเจาะจงอย่างต่อเนื่อง และปล่อยให้ลูกค้าเป็นผู้ดึง (Pull) คุณค่าจากบริษัทแล้ว บางสิ่งที่แปลกประหลาดมาก ๆ ก็จะเริ่มเกิดขึ้น มันเริ่มมีแสงสว่างให้ผู้ที่เกี่ยวข้องเหล่านั้นได้เห็นว่า กระบวนการในการลดแรงงาน เวลา พื้นที่ ต้นทุน และความผิดพลาดนั้นจะไม่มีวันจบสิ้น

.

ในช่วงเวลาที่มีการนำเสนอผลิตภัณฑ์ ซึ่งจะเกือบ ๆ เท่ากับสิ่งที่ลูกค้าต้องการจริง ๆ ทันทีทันใดนั้น ความสมบูรณ์แบบ (Perfection) ซึ่งเป็นหลักการพื้นฐานข้อสุดท้ายและเป็นข้อที่ 5 ของแนวคิดแบบลีนก็เกิดขึ้น ทำให้ดูเหมือนไม่ใช่แนวคิดพิลึกพิลั่นอีกต่อไป

.

แล้วทำไมจึงควรเป็นเช่นนี้ ? เพราะว่าหลักการพื้นฐานเบื้องต้นทั้ง 4 ข้อนั้นมีปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกันอยู่ในวงจรของความถูกต้อง เพื่อบรรลุถึงคุณค่าที่จะทำให้การไหลเร็วขึ้น จะต้องเผย Muda ที่ซ่อนอยู่ในสายธารคุณค่าออกมาให้ได้ และยิ่งคุณดึงได้ยากเท่าไร คุณก็ต้องยิ่งทำให้สิ่งที่กีดขวางการไหลนั้นปรากฏออกมาให้ได้มากเท่านั้น เพื่อที่จะได้กำจัดมันออกไป ทีมงานผลิตภัณฑ์ที่อุทิศให้โดยเฉพาะเพื่อที่จะสื่อสารโดยตรงกับลูกค้ามักจะพบวิธีระบุคุณค่าให้แม่นยำมากยิ่งขึ้น และมักจะเรียนรู้หนทางที่จะปรับปรุงการไหลและการดึงให้ดีขึ้นด้วย

.

นอกจากนั้น แม้ว่าบางครั้งในการกำจัด Muda ออกไปนั้นจะต้องการเทคโนโลยีของกระบวนการและแนวคิดของผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ แต่เทคโนโลยีและแนวคิดเหล่านั้นก็มักจะง่ายจนน่าประหลาดใจและพร้อมที่จะนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์ในตอนนี้ได้เลย

.

ตัวอย่างเช่น เมื่อเร็ว ๆ นี้ เราได้เห็นตัวอย่างที่บริษัท Pratt & Whitney ได้เปลี่ยนจากระบบเจียระไนแบบอัตโนมัติ สำหรับใบพัดกังหัน (Turbine Blade) มาเป็นเซลล์รูปตัว U ซึ่งออกแบบและติดตั้งด้วยวิศวกรของบริษัทเองในเวลาอันสั้นและใช้เงินทุนเพียงแค่ 1 ใน 4 ของระบบอัตโนมัติที่นำมาแทนนั้น ระบบใหม่นี้ช่วยลดค่าใช้จ่ายในการผลิตลงได้ถึงครึ่งหนึ่ง    

.

ในขณะที่ช่วยลดเวลาในการผลิตลงได้ 99% และตัดทอนเวลาที่ใช้ในการเปลี่ยนรุ่นการผลิตจากหลักชั่วโมงไปเป็นวินาทีได้ ดังนั้น Pratt จึงสามารถผลิตสิ่งที่ลูกค้าต้องการตามคำสั่งซื้อทันทีที่ได้รับมาได้อย่างแน่นอน การปรับเปลี่ยนไปสู่แนวคิดแบบลีนนี้จะคุ้มทุนได้ภายใน 1 ปี แม้ว่า Pratt จะไม่ได้รับอะไรไปมากกว่ามูลค่าของเศษเหล็กสำหรับระบบอัตโนมัติที่กำลังจะถูกกำจัดทิ้งไปนั้น

.

บางทีสิ่งสำคัญที่สุดที่จะกระตุ้นไปสู่ความสมบูรณ์แบบก็คือ ความโปร่งใส ซึ่งหมายความว่า ในระบบลีนนั้น ทุกคน (ทั้งผู้รับเหมาช่วง ผู้จัดส่งวัตถุดิบขั้นที่ 1 ผู้บูรณาการระบบ ผู้กระจายสินค้า ลูกค้า และพนักงาน) สามารถมองเห็นข้อเท็จจริงทุกอย่างที่เกิดขึ้นในระบบลีนได้ ซึ่งทำให้สามารถค้นพบหนทางในการสร้างคุณค่าที่ดีกว่าเดิมได้ง่ายขึ้นด้วย     

.

ยิ่งไปกว่านั้น ยังมีผลสะท้อนเชิงบวกที่สูงมากและเกือบจะทันทีเพื่อให้พนักงานได้ทำการปรับปรุงด้วย ซึ่งเป็นคุณสมบัติหลักของการทำงานแบบลีนและเป็นการกระตุ้นที่ทรงพลังเพื่อให้มีการดำเนินการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง 

.

ผู้อ่านที่คุ้นเคยกับกระบวนการ ‘การบริหารแบบเปิดเผย’ (Open-book Management) ในสหรัฐอเมริกา 7 จะจำได้ว่าความโปร่งใสทางด้านการเงินและการสะท้อนผลลัพธ์กลับในทันทีซึ่งอยู่ในรูปแบบของโบนัสที่เป็นตัวเงินให้แก่พนักงานนั้นเป็นองค์ประกอบสำคัญของกระบวนการนี้ ดังนั้น จะเห็นได้ว่าวิธีของเราและของเขามีความสอดคล้องกันอยู่อย่างกว้าง ๆ

.

อย่างไรก็ตาม ยังคงมีคำถามสำคัญสำหรับ ‘ผู้บริหารแบบเปิดเผย’ ว่า เมื่อได้สร้างความโปร่งใสทางด้านการเงินและพนักงานได้รับรางวัลสำหรับสมรรถนะในการทำงานแล้ว จะสามารถทำการปรับปรุงสมรรถนะได้อย่างไร ? ชั่วโมงแห่งความเหนื่อยยากและแสนยาวนานนั้นไม่ใช่คำตอบ แต่จะต้องเหนื่อยแน่หากไม่มีใครรู้ว่าจะทำงานให้ฉลาดขึ้นได้อย่างไร เทคนิคสำหรับการไหลและการดึงที่เราจะได้ทำการอธิบายถึงในหน้าต่อ ๆ ไปนั้นคือคำตอบ               

.

นอกจากนั้น เมื่อพนักงานเริ่มที่จะรู้สึกถึงผลสะท้อนกลับจากการทำการพัฒนาผลิตภัณฑ์ จากการรับคำสั่งซื้อ จากการสร้างการไหลในกระบวนการผลิต และจากการที่สามารถได้เห็นความพึงพอใจของลูกค้า การให้รางวัลและลงโทษในระบบการให้รางวัลเป็นตัวเงินของการบริหารแบบเปิดเผยนั้นจึงไม่มีความจำเป็นอีกต่อไป

.
รางวัลที่เราสามารถคว้าไว้ได้ในตอนนี้

ความฝันเกี่ยวกับความสมบูรณ์แบบน่ะสนุกดี และมันยังมีประโยชน์อีกด้วย เพราะว่ามันแสดงให้เห็นว่าอะไรที่น่าจะเป็นไปได้และช่วยให้เราสามารถบรรลุผลได้มากกว่าที่เราจะทำอีกแบบหนึ่ง อย่างไรก็ตาม แม้ว่าแนวคิดแบบลีนจะสร้างความสมบูรณ์แบบซึ่งดูเหมือนจะเป็นจริงได้ในระยะยาว แต่พวกเราส่วนใหญ่มีชีวิตอยู่และทำงานได้แค่ในระยะสั้น  เพราะฉะนั้น ผลประโยชน์จากแนวคิดแบบลีนที่คุณจะสามารถคว้าเอาไว้ได้ในตอนนี้ทันทีคืออะไรบ้าง ?

.

จากเวลาหลายปีที่เราได้ทำการเทียบเคียงสมรรถนะ (Benchmarking) และทำการเฝ้าสังเกตการณ์ในองค์กรต่าง ๆ รอบโลก เราได้พัฒนาหลักการทั่ว ๆ ไปซึ่งไม่ยุ่งยากซับซ้อนขึ้นมาได้ดังต่อไปนี้: การปรับเปลี่ยนระบบการผลิตแบบเป็นชุดและเข้าแถวรอ ซึ่งเป็นรูปแบบดั้งเดิม ไปเป็นการไหลแบบต่อเนื่องโดยมีลูกค้าเป็นผู้ดึงที่มีประสิทธิผลนั้น จะสามารถช่วยเพิ่มผลิตภาพแรงงานขึ้นได้ถึง 2 เท่าตลอดทางที่ผ่านไปในระบบ (โดยตรงก็เช่น พนักงานด้านเทคนิคและทางด้านบริหารที่อยู่ตั้งแต่จุดวัตถุดิบไปจนถึงจุดที่มีการส่งมอบผลิตภัณฑ์)      

.

ในขณะที่ช่วยตัดทอนเวลาที่ใช้ในการสร้างผลผลิตลงได้ถึง 90% และช่วยลดสินค้าคงคลังในระบบได้ถึง 90% อีกด้วย โดยทั่วไป ข้อผิดพลาดที่หลุดไปถึงลูกค้าและเศษชิ้นงานที่เกิดขึ้นภายในกระบวนการผลิตจะถูกตัดออกไปถึงครึ่ง เช่นเดียวกับการบาดเจ็บที่เกิดจากการทำงาน  และสามารถลดเวลาที่ใช้ในการนำผลิตภัณฑ์ใหม่จะออกสู่ตลาด (Time-to-Market) ลงได้ถึงครึ่งหนึ่ง ทั้งผลิตภัณฑ์หลากหลายชนิดที่อยู่ภายในตระกูลผลิตภัณฑ์เหล่านั้นก็จะสามารถลดต้นทุนลงได้มากขึ้นพอสมควร

.

ยิ่งไปกว่านั้น เงินลงทุนที่ต้องการใช้ก็จะไม่แพงมาก และยิ่งลดลงด้วย หากสามารถทำให้ไม่จำเป็นต้องใช้สิ่งอำนวยความสะดวกและอุปกรณ์เหล่านั้นและสามารถขายทิ้งไปได้ 

.

และนี่เพิ่งจะเริ่มต้น นี่เป็นโบนัสของการทำ Kaikaku ที่ให้ออกมาในตอนต้น ซึ่งคือการปรับสายธารคุณค่าใหม่อย่างถอนรากถอนโคน สิ่งที่ตามมาคือการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องด้วยวิธีการทำ Kaizen ระหว่างทางไปสู่ความสมบูรณ์แบบ  

.

โดยทั่วไป บริษัทที่ได้มีการปรับเรียงใหม่อย่างถอนรากถอนโคนสมบูรณ์แล้วจะสามารถเพิ่มผลิตภาพขึ้นได้อีกถึง 2 เท่าด้วยการทำการปรับปรุงเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ ภายใน 2-3 ปี และยังลดสินค้าคงคลัง ข้อผิดพลาด และเวลานำในช่วงเวลานั้นลงได้ถึงครึ่งหนึ่งอีกด้วย แล้วการเชื่อมโยง Kaikaku และ Kaizen เข้าด้วยกันก็จะสามารถทำให้เกิดการปรับปรุงขึ้นได้อย่างไม่มีที่สิ้นสุด

.

การก้าวกระโดดของสมรรถนะครั้งใหญ่นี้ แน่นอนว่าต้องเป็นเรื่องยากเล็กน้อยที่จะยอมรับได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เมื่อประกอบกับการกล่าวอ้างที่ว่าไม่มีความต้องการเทคโนโลยีใหม่ใด ๆ เลย ด้วยเหตุนี้ เราจึงต้องทำงานหลายปีเพื่อบันทึกตัวอย่างที่เจาะจงในการแปลงสภาพไปสู่ลีนจากหลากหลายบริษัทในแวดวงเศรษฐกิจของอุตสาหกรรมชั้นนำโดยใช้ความระมัดระวังเป็นอย่างมาก        

.

ในบทต่อ ๆ ไป เราได้จัดเตรียมชุด ‘กล่องคะแนน’ ที่มีความเที่ยงตรงให้กับบริษัทที่สามารถบรรลุผลสำเร็จได้และอธิบายวิธีการนำไปใช้เฉพาะแบบนั้นด้วย

.
ยาแก้พิษภาวะซบเซา

แนวคิดแบบลีนไม่ได้เป็นแค่ยาแก้พิษ Muda ในรูปแบบที่เป็นนามธรรม แต่การก้าวกระโดดด้านสมรรถนะที่เพิ่งกล่าวถึงไปนั้นเป็นคำตอบของความซบเซาทางเศรษฐกิจที่ยืดเยื้ออยู่ในยุโรป ญี่ปุ่น และอเมริกาเหนือ  แนวคิดทั่ว ๆ ไปเกี่ยวกับการเติบโตทางด้านเศรษฐกิจได้ให้ความสนใจกับเทคโนโลยีใหม่ ๆ และการฝึกอบรมและการศึกษาเพิ่มเติมในฐานะที่เป็นกุญแจสำคัญ

.

ดังนั้น การเน้นย้ำของงานเขียนเกี่ยวกับเศรษฐกิจที่เป็นที่นิยมเป็นอย่างมากในทุกวันนี้จึงไปตกอยู่กับค่าใช้จ่ายเกี่ยวกับคอมพิวเตอร์และการทำให้สามารถเคลื่อนย้ายข้อมูลไปรอบโลกได้ง่ายขึ้นเรื่อย ๆ ยกตัวอย่างเช่น ระบบสืบค้นและเข้าถึงข้อมูลบนอินเตอร์เน็ต แต่การเชื่อมต่อข้อมูลที่สามารถเข้าถึงได้โดยง่ายและมีค่าใช้จ่ายต่ำเข้ากับซอฟต์แวร์ที่ต้องทำการศึกษาการสื่อสารระหว่างกันสำหรับพนักงานที่มีความรู้จะช่วยทำให้ผลิตภาพก้าวกระโดดไปได้อย่างมากและเกิดสวัสดิภาพขึ้นอย่างแน่นอน ใช่ไหม ?

.

จากประวัติ ยังไม่เห็นอะไรที่น่าจะเป็นเช่นนั้น ในช่วง 20 ปีที่ผ่านมา เราได้เห็นการปฏิวัติวงการหุ่นยนต์ การปฏิวัติวงการวัสดุ (จำได้ไหม เมื่อไรที่รถยนต์จะมีเครื่องยนต์ที่ทำด้วยเซรามิกและเครื่องบินจะสร้างด้วยพลาสติกทั้งลำ ?) การปฏิวัติวงการเครื่องคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล และไมโครโปรเซสเซอร์ และการปฏิวัติวงการเทคโนโลยีชีวภาพ แต่ผลิตภัณฑ์ภายในประเทศต่อหัว (Domestic Product per Capita) (หมายถึง จำนวนคุณค่าที่สร้างขึ้นเฉลี่ยต่อคน) ในประเทศพัฒนาแล้วทุกประเทศก็ยังคงติดอยู่ที่เดิมอย่างเหนียวแน่น

.

ปัญหาไม่ได้อยู่ที่ตัวเทคโนโลยีใหม่นั้น แต่กลับเป็นความจริงที่ว่าพวกมันส่งผลในขั้นต้นเพียงแค่ส่วนเล็ก ๆ ของเศรษฐกิจ มีเพียงแค่ไม่กี่บริษัท เช่น Microsoft ที่เติบโตจากการเป็นทารกไปเป็นยักษ์ใหญ่ได้ในเวลาแค่เพียงชั่วข้ามคืน แต่กิจกรรมทางเศรษฐกิจอื่น ๆ จำนวนมาก (เช่น การก่อสร้าง การขนส่ง การส่งอาหาร อุตสาหกรรมการผลิต และการบริการส่วนบุคคล) กว่าจะได้ผลก็ต้องใช้ระยะเวลาที่ยาวนานมาก

.

ยิ่งไปกว่านั้น กิจกรรมเหล่านี้อาจจะไม่ได้รับผลใด ๆ เลยจนกว่ากลุ่มคนที่ทำงานร่วมกันนั้นจะได้พบหนทางใหม่ในการสร้างคุณค่าด้วยการใช้เทคโนโลยีใหม่เหล่านี้ และการทำงานแบบดั้งเดิมนี้ยังมีถึง 95% หรือมากกว่านั้นในการผลิตและการบริโภคแบบวันต่อวัน

.

อีกอย่างหนึ่งคือ โลกของเศรษฐกิจส่วนใหญ่ ไม่ว่าเวลาใด ก็จะเป็นกิจกรรมแบบดั้งเดิมแบบที่มีพื้นที่สีน้ำตาลซึ่งมีการทำงานในวิถีทางแบบเดิม ๆ เทคโนโลยีใหม่และทุนมนุษย์ที่เพิ่มพูนขึ้นนั้นอาจจะทำให้เกิดการเจริญเติบโตได้ในระยะยาว แต่มีเพียงแนวคิดแบบลีนเท่านั้นที่ได้แสดงให้เกิดพลังในการสร้าง ‘สีเขียว’ ของการเติบโตทั่วทั้งภูมิทัศน์นี้แค่ภายในไม่กี่ปี (แล้วเราจะได้เห็นว่า แนวคิดแบบลีนอาจจะทำให้เทคโนโลยีใหม่นั้นไม่มีความจำเป็นอะไรเลย)

.

ความซบเซาที่เวียนมาใหม่อีกครั้งในประเทศพัฒนาแล้วที่เพิ่งเกิดขึ้นเมื่อเร็ว ๆ นี้ได้นำไปสู่การเป็นแพะรับบาปที่น่าสงสารในโลกของการเมือง เมื่อส่วนแบ่งประชากรในแต่ละประเทศนั้นเป็นตัวกระตุ้นและผลักดันไปสู่การจัดแบ่งสัดส่วนทั้งหมดของเศรษฐกิจแบบตายตัวใหม่อีกครั้ง และความซบเซานี้ยังนำไปสู่ความบ้าคลั่งในการลดต้นทุนการผลิตของโลกธุรกิจอีกด้วย (นำโดยการปรับรื้อระบบ) 

.

โดยการเอาสิ่งจูงใจเพื่อให้พนักงานนั้นเกิดความร่วมมือกับบริษัทในเชิงบวกออกไปและทำให้จำนวนคนว่างงานเพิ่มขึ้น แนวคิดแบบลีนและวิสาหกิจแบบลีนเป็นทางออกที่สามารถนำไปใช้ได้โดยทันที ซึ่งสามารถก่อให้เกิดผลลัพธ์ได้ตามขนาดที่ต้องการได้ และหนังสือเล่มนี้จะอธิบายถึงวิธีการทำสิ่งนั้นให้เกิดขึ้นมา

.
การเริ่มต้น

เนื่องจากแนวคิดแบบลีนนี้เป็นแนวคิดที่ขัดกับความเข้าใจในระดับสัญชาตญาณ และเป็นการยากเล็กน้อยในการที่จะคว้ามันไว้ได้ตั้งแต่ครั้งแรกที่ได้เจอ (แต่แล้วก็จะสามารถมองเห็นได้ถนัดตาเอง เมื่อมี ‘แสงสว่างสาดส่องมา’ สักครั้งหนึ่งแล้ว) ดังนั้น คงจะดีไม่น้อยหากจะสามารถเฝ้าพิเคราะห์การนำหลักการพื้นฐานของลีนทั้ง 5 ข้อนั้นไปใช้จริงในองค์กรจริง ๆ ได้

.

ด้วยเหตุนี้ ในส่วนของเนื้อหาที่เหลือในส่วนที่ 1 จึงได้ให้ตัวอย่างจริง ๆ ที่ได้มีการนำหลักการพื้นฐานของลีนมากำจัด Muda ไว้ให้ศึกษาด้วย และสำหรับจุดที่จะเริ่มต้นนั้น คงต้องขึ้นอยู่กับคุณค่าที่ถูกกำหนดมาจากตัวลูกค้าเอง

สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.

ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด