เนื้อหาวันที่ : 2010-06-23 17:34:26 จำนวนผู้เข้าชมแล้ว : 5960 views

ปัญหาธุรกิจ คือปัญหาลอจิสติกส์และโซ่อุปทาน

ถึงแม้ว่าประเทศเราจะมียุทธศาสตร์ลอจิสติกส์ที่ประกาศใช้เพื่อสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน แต่ก็ยังมีความไม่เข้าใจในความแตกต่างระหว่างโซ่อุปทานและลอจิสติกส์ ซึ่งประเด็นนี้ยังเป็นความคิดที่ยังต้องถูกพัฒนาออกไปในวงกว้าง แต่มีข้อสังเกตว่า ถ้าไม่มีการกล่าวถึงลอจิสติกส์และโซ่อุปทานเลย ธุรกิจก็ยังคงที่จะดำเนินไปได้ และก็คงจะต้องมีผู้ชนะและผู้แพ้เหมือนเดิม

ดร.วิทยา สุหฤทดำรง
ภาควิชาวิศวกรรมอุตสาหการ คณะวิศวกรรมศาสตร์ สถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าพระนครเหนือ

.

.

ถึงแม้ว่าประเทศเราจะมียุทธศาสตร์ลอจิสติกส์ที่ประกาศใช้เพื่อสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน แต่ก็ยังมีความไม่เข้าใจในความแตกต่างระหว่างโซ่อุปทานและลอจิสติกส์ ซึ่งประเด็นนี้ยังเป็นความคิดที่ยังต้องถูกพัฒนาออกไปในวงกว้าง แต่มีข้อสังเกตว่า ถ้าไม่มีการกล่าวถึงลอจิสติกส์และโซ่อุปทานเลย ธุรกิจก็ยังคงที่จะดำเนินไปได้ และก็คงจะต้องมีผู้ชนะและผู้แพ้เหมือนเดิม  

.

แล้วทำไมเราจะต้องมากังวลหรือพยายามที่จะเข้าใจแนวคิดอะไรใหม่ด้วย ? ลอจิสติกส์และโซ่อุปทานนั้นจำเป็นจริงหรือ คำถามเหล่านี้คงจะอยู่ในความคิดคำนึงของท่านผู้อ่านอยู่บ้าง แต่ผมกลับมองว่า นี่คือการพัฒนาการทางสังคมที่พยายามจะสร้างวัฒนธรรมการจัดการให้มีความเป็นมาตรฐานกันทั่วโลกเพื่อชีวิตที่ดีกว่า ดังนั้นปัญหาที่สำคัญ คือจะทำอย่างไรให้ทุกคนมีความเข้าใจเหมือนกัน

.
ปัญหาเชิงโซ่อุปทาน

จากคำนิยามและการตีความหมายจากผู้ปฏิบัติต่าง ๆ ในวงการธุรกิจและอุตสาหกรรม ความเป็นโซ่อุปทานก็ไม่ได้แตกต่างจากระบบธุรกิจทั่วไป แต่การปรับตัวของระบบนิเวศน์ทางธุรกิจหรือการพึ่งพาอาศัยกัน ได้ผลักดันให้เกิดการจัดการความสัมพันธ์กันระหว่างพันธมิตรธุรกิจให้มีการสื่อสารและทำความเข้าใจกันมากขึ้น ความเป็นโซ่อุปทานจึงมีความหมายเป็นโครงข่าย หรือกลุ่มขององค์กรที่มารวมตัวกันเพื่อสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า

.

โดยอาศัยความเชี่ยวชาญเฉพาะของแต่ละองค์กรหรือแต่ละแผนกขององค์กร หรือจะมองว่าแต่ละองค์กรหรือแต่ละแผนกในองค์กรเป็นกระบวนการย่อยที่มารวมกันเป็นกระบวนใหญ่ที่ปฏิบัติงานตามกระบวนการในโซ่คุณค่าที่ถูกกำหนดมาจากความต้องการของลูกค้า ดังนั้นผลลัพธ์ของโซ่อุปทาน คือคุณค่าที่นำเสนอต่อลูกค้าที่อยู่ในรูปลักษณ์ของผลิตภัณฑ์และบริการ     

.

สิ่งที่เกิดขึ้นในโซ่อุปทาน คือการกระจายความสามารถในการสร้างสรรค์คุณค่าไปยังองค์กรต่าง ๆ และแผนกต่าง ๆ ภายในองค์กรเพื่อสร้างสรรค์คุณค่าที่ลูกค้าต้องการ (Customer Values) เมื่อต่างแผนกต่างองค์กรมาทำงานร่วมกัน (Collaboration) เพราะได้ผลประโยชน์ร่วมกัน จึงจะต้องมีการสื่อสารระหว่างองค์กรและระหว่างแผนกเพื่อให้เกิดการทำงานร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิพล     

.

ดังนั้นการจัดการโซ่อุปทาน คือการจัดการความสามารถเฉพาะของแต่ละสมาชิกภายในโซ่อุปทานให้ทำงานร่วมกัน (Collaboration) และยังต้องสอดคล้อง (Synchronized) ไปกับความต้องการของลูกค้าอีกด้วย    

.

ประเด็นที่สำคัญของการเป็นโซ่อุปทานที่ดีคือ สมาชิกแต่ละองค์กรหรือแต่ละแผนกในองค์กรจะต้องมีความสามารถในการตัดสินใจในกิจกรรมที่ตัวเองรับผิดชอบอยู่ร่วมกับการตัดสินใจของสมาชิกอื่น ๆ ดังนั้นการสื่อสารระหว่างสมาชิกในโซ่อุปทานจึงเป็นประเด็นสำคัญในการจัดการโซ่อุปทาน นอกจากการสื่อสารแล้วกระบวนการตัดสินใจหรือการวางแผนกิจกรรมต่าง ๆ ในการสร้างสรรค์คุณค่า คือการแปรสภาพเพื่อให้เกิดคุณค่าเพิ่มและการเคลื่อนย้ายหรือกิจกรรมลอจิสติกส์จะต้องสอดคล้องกันไปทั่วทั้งโซ่อุปทาน

.

ปัญหาที่สำคัญในโซ่อุปทาน คือกระบวนการตัดสินใจของแต่ละสมาชิกในโซ่อุปทานจะสอดคล้องกันระหว่างสมาชิกในโซ่อุปทานหรือไม่ ผลลัพธ์ของกิจกรรมในการจัดการโซ่อุปทาน คือแผนการดำเนินงานในกิจกรรมสร้างสรรค์คุณค่าในโซ่อุปทานตั้งแต่ต้นชนปลาย (End to End) ซึ่งรวมถึงกิจกรรมการผลิต กิจกรรมการบริการและกิจกรรมลอจิสติกส์ กิจกรรมการจัดการโซ่อุปทาน สร้างแผนการดำเนินงานของการสร้างสรรค์คุณค่าออกมา ไม่ได้เข้าไปมีส่วนร่วมกับกิจกรรมการดำเนินงานในการสร้างคุณค่านั้น ๆ     

.

ประเด็นในการจัดการโซ่อุปทานเป็นเรื่องของการประสานงาน ปฏิบัติงานร่วมกัน และการทำงานร่วมกันของบุคคลระดับการวางแผนและตัดสินใจทั่วทั้งองค์กรหรือตั้งแต่ต้นชนปลาย การสื่อสารด้วยข้อมูลที่ถูกต้องและทันสมัยเป็นประเด็นที่สำคัญที่สนับสนุนให้การตัดสินใจได้อย่างถูกต้อง เมื่อข้อมูลสารสนเทศถูกต้องและการตัดสินใจถูกต้องผลลัพธ์ก็ออกมาถูกต้อง จึงทำให้สามารถตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าได้

.

อาจจะพูดได้อีกอย่างว่าการจัดการโซ่อุปทานนั้น ก็คือ การจัดการธุรกิจนั่นเอง ดังนั้นธุรกิจจะเกิดขึ้นได้ก็ย่อมเกิดจากการไหลคุณค่าไปสู่ลูกค้าและในทางกลับกันก็ต้องมีการไหลของการเงินกลับมา จึงทำให้เกิดการสมดุลของธุรกิจ ปัญหาของโซ่อุปทานที่สำคัญคือ ไม่สามารถสร้างให้เกิดสมดุลของธุรกิจได้ ตัวโซ่อุปทานไม่สามารถสร้างคุณค่าให้ตอบสนองได้ตรงตามความต้องการของลูกค้าได้

.

จึงไม่มีการไหลกลับของเงิน สมการธุรกิจไม่สมดุล ธุรกิจจึงไม่เกิด  แต่เมื่อหามามองที่ตัวโซ่อุปทานเองแล้วจะพบว่า การจัดการโซ่อุปทานเองก็ต้องพึ่งพาสมดุลของธุรกิจภายในโซ่อุปทานเองด้วย เพราะว่าโซ่อุปทานของผลิตภัณฑ์ (Product Supply Chain) นั้นประกอบไปด้วยบริษัทต่าง ๆ ที่มาประกอบธุรกิจร่วมกัน ดังนั้นการส่งผ่านคุณค่าและการเชื่อมโยงกันจะผ่านทางระบบธุรกิจ ดังนั้นสมการธุรกิจระหว่างบริษัทในโซ่อุปทานก็จะต้องสมดุลด้วยเช่นกัน     

.

ส่วนโซ่อุปทานภายในองค์กรนั้น ก็ต้องมีการจัดการภายในจากต้นชนปลายเพื่อให้เกิดการสมดุลของการไหลภายในองค์กร โซ่อุปทานภายในองค์กรคือ แผนกหรือกระบวนการธุรกิจต่าง ๆ ภายในองค์กรซึ่งมีการเชื่อมโยงระหว่างกัน แต่มีลักษณะไม่เหมือนกับธุรกรรมระหว่างองค์กรธุรกิจที่มีการโอนถ่ายความเป็นเจ้าของเมื่อมีการส่งผ่านคุณค่า แต่การส่งผ่านคุณค่าระหว่างแผนกภายในองค์กรเป็นแค่การเปลี่ยนผู้รับผิดชอบภายในองค์กรและส่งต่อไปตามขั้นตอนตามกระบวนการธุรกิจ

.

ความไม่สมดุลของการส่งผ่านคุณค่าภายในองค์กร คือ สภาพที่มีของเกิน (Inventory) และสภาพของขาด (Shortage) การจัดการโซ่อุปทานภายในองค์กรนั้นจึงเป็นการสร้างแผนการดำเนินงานสำหรับการจัดการสร้างสรรค์คุณค่า (Value Creation) หรือแผนการจัดการลอจิสติกส์ที่จะมีหน้าที่จัดการการไหลของทรัพยากรที่เกี่ยวข้องทั้งหมดอีกทีหนึ่ง     

.

ถ้าการจัดการโซ่อุปทานภายในองค์กรไม่ดีจะให้เกิดการไหลของทรัพยากรต่าง ๆ ในการสร้างคุณค่าอย่างไม่สมดุล ทำให้เกิดสินค้าคงคลังมากเกินไปทำให้เป็นต้นทุนที่สูงเกินไป ในทางตรงกันข้ามอาจจะทำให้เกิดการขาดแคลนสินค้าซึ่งทำให้ไม่สามารถตอบสนองลูกค้าได้

.

ปัญหาในโซ่อุปทานส่วนใหญ่จะไม่เกี่ยวข้องกับการไหลของคุณค่าที่ลูกค้าต้องการโดยตรง แต่จะเป็นเรื่องการวางแผนและการตัดสินใจซึ่งเป็นการไหลของข้อมูลสารสนเทศ ปัจจัยขาเข้าของการจัดการโซ่อุปทาน คือ ข้อมูลสารสนเทศต่าง ๆ เช่น ข้อมูลการวางแผนระหว่างแผนกหรือจากผู้จัดส่งวัตถุดิบ (Suppliers) หรือ จากลูกค้าเองที่นำมาใช้ในการจัดการโซ่อุปทานเพื่อให้ได้ผลลัพธ์เป็นแผนในการดำเนินงานซึ่งจะนำไปสู่กิจกรรมลอจิสติกส์และการผลิตหรือการบริการซึ่งจะเป็นการสร้างสรรค์คุณค่าให้กับลูกค้าโดยตรง

.

ปัญหาของการจัดการโซ่อุปทานจะเกี่ยวข้องกับการไหลของข้อมูลสารสนเทศ การไหลการตัดสินใจหรือการวางแผนตัดสินใจร่วมกัน การประสานงาน  การทำงานร่วมกันระหว่างสมาชิกในโซ่อุปทานทั้งภายในและภายนอก และยังรวมถึงการเชื่อมต่อหรือการไหลทางการเงินและข้อตกลงด้านการธุรกิจระหว่างองค์กรทั้งหมดซึ่งมีผลต่อการไหลของคุณค่าระหว่างองค์กร      

.
ปัญหาเชิงลอจิสติกส์

ปัญหาลอจิสติกส์เป็นปัญหาของการไหลเหมือนกับการจัดการโซ่อุปทาน แต่การไหลของลอจิสติกส์และในการจัดการโซ่อุปทานนั้นแตกต่างกัน ในกิจกรรมลอจิสติกส์จะจัดการและควบคุมการไหลของทรัพยากรที่สนับสนุนการสร้างสรรค์คุณค่าและนำส่งให้กับลุกค้า กิจกรรมลอจิสติกส์จะมุ่งเน้นการไหลของคุณค่า (Flow of Values) ตั้งแต่ต้นชนปลายเพื่อตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า

.

แต่ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับว่าคุณค่าที่ลูกค้าต้องการนั้น คืออะไร มีลักษณะทางกายภาพเป็นอย่างไร ไม่ใช่ว่าการขนส่งที่เป็นรถบรรทุก เรือ หรือ รถไฟ และการจัดเก็บในคลังสินค้าจะต้องเป็นลอจิสติกส์เสมอ     

.

คุณลักษณะและคุณสมบัติของความต้องการของลูกค้าจะกำหนดลักษณะของกิจกรรมลอจิสติกส์ ถ้าเรามีความเข้าใจในคุณลักษณะและคุณสมบัติของคุณค่าที่ลูกค้าต้องการแล้ว เราก็จะมีความเข้าใจในการการจัดการการไหลของคุณค่า ทำให้การออกแบบระบบลอจิสติกส์หรือการไหลของคุณค่าเป็นไปอย่างมีประสิทธิผลและประสิทธิภาพ 

.

การไหลอย่างมีประสิทธิผลคือ การไหลของคุณค่าไปถึงลูกค้าอย่างถูกเวลาและถูกสถานที่ ด้วยสภาพที่สมบูรณ์ครบถ้วน การไหลอย่างมีประสิทธิภาพคือ นอกจากการไหลไปถึงที่หมายอย่างมีประสิทธิผลแล้ว ยังต้องคำนึงถึงทรัพยากรที่ได้ใช้ไปในการสนับสนุนการไหลของคุณค่าให้น้อยที่สุด หรือคุ้มค่าที่สุด หรือประหยัดกว่าเดิม  

.

ถึงแม่ว่าปัญหาลอจิสติกส์จะมุ่งเน้นที่การไหลของคุณค่า แต่การจัดการการไหลคุณค่านั้นจะต้องพึ่งพาการไหลของทรัพยากรอื่น ๆ อีก เช่น คน (Man) วัตถุดิบ (Material) เครื่องจักร (Machine) วิธีการดำเนินงาน (Method) การเงิน (Money) และข้อมูลสารสนเทศ (Information) ถ้าขาดองค์ประกอบเหล่านี้ไปหรือจัดการกับองค์ประกอบเหล่านี้ไม่ได้แล้ว

.

การไหลของคุณค่าอาจจะไม่มีประสิทธิผลและประสิทธิภาพได้ ที่จริงแล้วการจัดการลอจิสติกส์เป็นการจัดการทรัพยากรสนับสนุนการไหลของคุณค่ามากว่าตัวคุณค่าเสียเอง แต่คุณค่าที่ลูกค้าต้องการเป็นจุดมุ่งเน้นและเป็นเป้าหมายในการจัดการลอจิสติกส์ การจัดการลอจิสติกส์สามารถมองเป็นเรื่องของการจัดการทรัพยากรทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการนำส่งคุณค่าให้กับลูกค้า

.

ดังนั้นปัญหาลอจิสติกส์เกิดจากการไหลของคุณค่าที่ลูกค้าต้องการมีปัญหาคือ  เกิดการขาดสมดุลของการไหลของคุณค่า แต่การไหลของคุณค่านั้นเป็นปลายเหตุหรือเป็นผลลัพธ์ของกระบวนการลอจิสติกส์และเป็นกระบวนการที่สำคัญเพราะเป็นกระบวนการที่ทำให้ธุรกิจเกิดการสมดุล เพราะมีการนำส่งคุณค่าให้กับลูกค้า การไหลและการนำส่งคุณค่าให้กับลูกค้าหรือกิจกรรมลอจิสติกส์จะเกิดขึ้นไม่ได้ถ้าไม่มีการไหลของทรัพยากรอื่น ๆ เป็นองค์ประกอบของการไหลและการนำส่งคุณค่า

.

ปัญหาลอจิสติกส์ที่เกิดขึ้นมักจะเกิดขึ้นที่ปัญหาของการไหลของทรัพยากรที่เป็นองค์ประกอบนั่นเอง เพราะถ้าขาดองค์ประกอบใดองค์ประกอบหนึ่งไป กระบวนการไหลของคุณค่าที่ลูกค้าต้องการก็จะต้องติดขัดหรือขาดสมดุลซึ่งมีทั้งไหลมามากเกินไป (Inventory) หรือ ไหลมาน้อยเกินไป (Shortage)

.

ข้อสังเกตได้ง่าย ๆ ว่าปัญหาใดเป็นปัญหาลอจิสติกส์ ให้ดูว่ากิจกรรมนั้นมีส่วนร่วมในการไหลหรือการนำส่งคุณค่าให้กับลูกค้าโดยตรงหรือไม่ ข้อแตกต่างของปัญหาลอจิสติกส์กับปัญหาโซ่อุปทานคือ การจัดการการไหลของอะไร ? กิจกรรมลอจิสติกส์จัดการการไหลของสิ่งที่ลูกค้าต้องการ

.

การจัดการโซ่อุปทานจัดการการไหลของข้อมูลสารสนเทศ การวางแผน การตัดสินใจและการทำงานร่วมกันเพื่อไปจัดการการไหลของคุณค่าอีกที่หนึ่ง ซึ่งส่วนใหญ่จะอยู่ในรูปแบบของข้อมูลข่าวสาร ผลลัพธ์ก็คือ แผนงานสำหรับกิจกรรมลอจิสติกส์ การจัดการโซ่อุปทานไม่ได้มีอิทธิพลโดยตรงต่อการไหลของคุณค่าโดยตรงเหมือนกิจกรรมลอจิสติกส์

.

ดังนั้นเราอาจจะบอกได้ว่าปัญหาทั้งหลายที่เกิดขึ้นในชีวิตประจำวันของเรานั้นเป็นปัญหาลอจิสติกส์ เพราะไม่สามารถไหลทรัพยากรมาดำเนินงานตามที่มุ่งหวังไว้ เช่น ไฟฟ้าดับ ทำงานไม่ได้ เครื่องจักรเสีย ผลิตได้ไม่ทัน รถเสียไปไม่ทันเรือส่งสินค้า คนไม่มาทำงาน กระบวนการไม่เดิน ไม่มีใบสั่งสินค้ามาช้า ก็ผลิตช้าทำให้ส่งไม่ทัน ปัญหาทั้งหมดเป็นปัญหาลอจิสติกส์เพราะเกี่ยวข้องกับการไหลของคุณค่าที่ลูกค้าต้องการ

.
ปัญหาลอจิสติกส์และโซ่อุปทาน

แต่เมื่อมองถึงกระบวนการลอจิสติกส์แล้วปัญหาของการไหลของทรัพยากรต่าง ๆ คงจะไม่ได้เกิดจากตัวเอง แต่จะต้องเกิดจากการวางแผนและตัดสินใจเพื่อให้ทรัพยากรนั้นไหลไปตามแผนที่วางไว้ ดังนั้นการวางแผนจึงเป็นอีกหนึ่งกิจกรรมของลอจิสติกส์เพื่อให้เกิดการไหล แต่ด้วยธรรมชาติของความเป็นโซ่อุปทานที่เป็นรวมเอาองค์กรหรือหน่วยงานต่าง ๆ มาทำงานร่วมกัน     

.

การวางแผนลอจิสติกส์จึงถูกรวมเข้าไปในกิจกรรมการจัดการโซ่อุปทานด้วย ดังที่คำนิยามของลอจิสติกส์ในยุคปัจจุบันกล่าวไว้ว่า ลอจิสติกส์เป็นส่วนหนึ่งของการจัดการโซ่อุปทาน แล้วการวางแผนลอจิสติกส์แตกต่างจากการวางแผนโซ่อุปทานอย่างไรบ้าง สิ่งที่แตกต่างกันคือ ปัจจัยเข้าและปัจจัยออก 

.

โดยปกติกิจกรรมลอจิสติกส์และกิจกรรมโซ่อุปทานนั้นแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิงอยู่แล้ว สมาชิกแต่ละคนในโซ่อุปทานต้องมีกิจกรรมลอจิสติกส์อยู่แล้วทั้งการรับและการส่งคุณค่า บางสมาชิกในโซ่อุปทานอาจจะเป็นผู้ผลิตคุณค่าและจัดเก็บด้วย การไหลของคุณค่าจะมีทั้งการไหลในกระบวนการภายในสมาชิกของโซ่อุปทานและระหว่างสมาชิกของโซ่อุปทาน

.

การวางแผนกิจกรรมลอจิสติกส์จะมีผลโดยตรงต่อทรัพยากรที่สนับสนุนการไหลคุณค่าและรวมถึงการสร้างสรรค์คุณค่า เพราะในคำนิยามได้กล่าวไว้ว่า “ต้องตอบสนองความต้องการของลูกค้า” ดังนั้นถ้าไม่มีการสร้างสรรค์คุณค่าหรือการผลิต ก็คงจะไม่มีคุณค่าเพื่อนำส่งให้กับลูกค้า การวางแผนกิจกรรมลอจิสติกส์จะเกี่ยวข้องกับลูกค้าและคุณค่าที่ลูกค้าต้องการรวมทั้งทรัพยากรที่เกี่ยวข้องโดยตรง  

.

ส่วนการจัดการโซ่อุปทานนั้นทำหน้าที่วางแผนและทำงานร่วมกันกับสมาชิกอื่น ๆ ในโซ่อุปทานโดยมีเป้าหมายเดียวกันกับกิจกรรมลอจิสติกส์ ซึ่งที่จริงแล้วการจัดการโซ่อุปทานจะประสบผลสำเร็จได้ก็ด้วยกิจกรรมลอจิสติกส์ ดังนั้นการจัดการโซ่อุปทานจึงเป็นการประสานงานให้สมาชิกในโซ่อุปทานมาแบ่งปันและใช้ข้อมูลร่วมกัน มีวางแผนร่วมกันและตัดสินใจร่วมกันเพื่อสนับสนุนการวางแผนลอจิสติกส์ในระดับปฏิบัติการ (Operational)

.

เมื่อกิจกรรมมีลักษณะเช่นนี้การวางแผนโซ่อุปทานนั้นจะเป็นการวางแผนในระดับยุทธวิธี (Tactical) และในระดับยุทธศาสตร์ (Strategic) เป็นส่วนใหญ่ แต่ในระดับปฏิบัติการเองก็มีกิจกรรมโซ่อุปทานเช่นกันแต่เป็นการวางแผนหรือการตัดสินใจระหว่างสมาชิกในโซ่อุปทานเพื่อให้เกิดการไหลของคุณค่าโดยตรง เช่น การส่งคำสั่งซื้อ การเจรจาต่อรองลดราคา การเก็บเงินค่าสินค้าต่าง ๆ ถ้าไม่มีกิจกรรมระหว่างโซ่อุปทานนี้ การไหลอย่างสมดุลก็คงจะไม่เกิดขึ้น

.

ข้อสังเกตอีกอย่างหนึ่ง คือ กิจกรรมโซ่อุปทานในระดับปฏิบัติการนี้จะเกิดขึ้นก็ต่อเมื่อมีการเติมเต็มของคำสั่งซื้อของลูกค้า (Order Fulfillment Process) ส่วนกิจกรรมการวางแผนโซ่อุปทานตามปกติจะไม่ได้เกิดขึ้นตามจังหวะของกระบวนการการเติมเต็มคำสั่งซื้อของลูกค้า แต่จะพิจารณาจากสมรรถนะหรือผลการปฏิบัติงานในระดับปฏิบัติการ แล้วทำการวางแผนทรัพยากรที่สนับสนุนให้เกิดการไหลคุณค่าตามที่ลูกค้าต้องการ

.

ปัญหาของธุรกิจคือ จากปัญหาในการไหลของคุณค่าไม่ตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า แต่ปัญหาเชิงธุรกิจที่กล่าวมานั้นเป็นผลที่เกิดมาจากการจัดการทรัพยากรทั้งหมดที่สนับสนุนการสร้างคุณค่าและการไหลของคุณค่า ปัญหาของการไหลของทรัพยากรที่สนับสนุนการสร้างคุณค่าและการไหลของคุณค่าจะต้องเกิดมาจากการวางแผนและการตัดสินใจของผู้วางแผนหรือสมาชิกของโซ่อุปทาน

.

การวางแผนและตัดสินใจการไหลของทรัพยากรที่เกี่ยวข้องของผู้วางแผนในแต่ละตำแหน่งหรือองค์กรในโซ่อุปทานจะถูกต้องหรือไม่ก็ตามจะขึ้นอยู่กับการไหลของข้อมูลสถานการณ์ไหลของทรัพยากรที่เกี่ยวข้องนั้น

.

ถึงแม้ว่าเส้นทางการไหลของข้อมูลจากระดับปฏิบัติการไปสู่ระดับการวางแผนจะเป็นระบบเทคโนโลยีสารสนเทศก็ตาม ดังนั้นปัญหาของการไหลนั้นไม่ใช่ว่า ทรัพยากรไม่สามารถไหลได้หรือไหลไม่สะดวกแต่เพียงอย่างเดียว แต่ยังขึ้นอยู่กับความถูกต้องของการตัดสินใจให้ทรัพยากรไหลด้วย ว่าจะไหลมากหรือน้อยและไหลไปยังตำแหน่งใดด้วย

สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.

ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด