เนื้อหาวันที่ : 2010-06-17 09:06:09 จำนวนผู้เข้าชมแล้ว : 4384 views

Lean Labor: คนแบบลีน

สิ่งที่ทุกคนในองค์กรต้องรู้คือ หลัก 5 ประการของแนวคิดแบบลีน (Lean Thinking) ซึ่ง Jim Womack และ Dan Jones ได้ถอดรหัสแนวคิดของความสำเร็จในการทำงานของบริษัทญี่ปุ่นอย่าง Toyota จนกลายมาเป็นหลักการ 5 ประการของแนวคิดแบบลีนที่สามารถสื่อสารได้ง่ายและให้ภาพรวมทั้งหมดของการดำเนินงานขององค์กรหรือวิสาหกิจ (Enterprise)

ดร.วิทยา สุหฤทดำรง
ภาควิชาวิศวกรรมอุตสาหการ คณะวิศวกรรมศาสตร์ สถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าพระนครเหนือ

.

.

ในหลายครั้งที่ผมมีโอกาสเข้าไปทำการสัมมนาลีนตามโรงงานและบริษัทต่าง ๆ มักจะมีคำถามว่า แล้วใครบ้างล่ะที่จะต้องรู้เรื่องลีน ผมตอบได้อย่างไม่ลังเลใจว่าทุกคนในองค์กรต้องรู้เรื่องลีน ตั้งแต่พนักงานในสายการผลิตจนถึงระดับ CEO คำถามต่อมาก็ คือ “ผมมีพนักงาน 4,000 คน

.

ดังนั้นผมก็ต้องฝึกอบรมพนักงานทั้ง 4,000 คนนั้นด้วยหรือ ?” ผมก็ตอบอย่างทันทีเลยว่า “ใช่” และจำเป็นอย่างยิ่งที่พนักงานในระดับสายการผลิตซึ่งเป็นแรงงานทั่วไปจะต้องมีความรู้และความเข้าใจในแนวคิดแบบลีน แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าทุกคนต้องรู้เท่ากัน แล้วใครบ้างควรจะรู้เรื่องอะไรบ้าง ?

.
แนวคิดแบบลีน จากการผลิตสู่วิสาหกิจ

สิ่งที่ทุกคนในองค์กรต้องรู้คือ หลัก 5 ประการของแนวคิดแบบลีน (Lean Thinking) ซึ่ง Jim Womack และ Dan Jones ได้ถอดรหัสแนวคิดของความสำเร็จในการทำงานของบริษัทญี่ปุ่นอย่าง Toyota จนกลายมาเป็นหลักการ 5 ประการของแนวคิดแบบลีนที่สามารถสื่อสารได้ง่ายและให้ภาพรวมทั้งหมดของการดำเนินงานขององค์กรหรือวิสาหกิจ (Enterprise)     

.

ในหลายครั้ง ผู้ที่มีความสนใจได้นำเอาแนวคิดการผลิตแบบลีน (Lean Production) มาใช้ปฏิบัติงานในกิจกรรมการผลิต แต่กลับมีความเข้าใจในแนวคิดแบบลีนน้อยมาก ในทางตรงกันข้ามกลับไปยึดติดกับเครื่องมือต่าง ๆ และวิธีการดำเนินงานจากตัวอย่างที่ประสบผลสำเร็จจากบริษัทต่าง ๆ    

.

แนวคิดแบบลีน (Lean Thinking) และการผลิตแบบลีน (Lean Production) นั้นไม่เหมือนกัน การผลิตแบบลีนเป็นผลจากการประยุกต์ใช้แนวคิดแบบลีนในขอบเขตของการผลิต แต่อย่างไรก็ตาม ด้วยลักษณะความเป็นโซ่อุปทานในองค์กรทำให้การผลิตแบบลีนไม่ใช่คำตอบสุดท้ายขององค์กรอีกต่อไป ในอดีต บทบาทของการผลิตอาจจะเป็นหัวใจธุรกิจเป็นส่วนใหญ่  

.

แต่ในปัจจุบันความสำคัญของการผลิตก็ยังคงสำคัญอยู่เหมือนเดิมและยิ่งจะมีสำคัญมากขึ้นไปอีก เพราะการเปลี่ยนแปลงในความต้องการของลูกค้าได้เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา กระบวนการผลิตจึงต้องเปลี่ยนแปลงตามความต้องการของลูกค้าด้วย ดังนั้นการทำงานร่วมกัน (Collaboration) ของฝ่ายต่าง ๆ ในองค์กรทั้งที่อยู่ในโซ่คุณค่าและการทำงานร่วมกันระหว่างบริษัทต่าง ๆ ที่เชื่อมต่อกันอยู่ในโซ่อุปทาน   

.

ในหนังสือ Machine that Changed the World ที่เขียนโดย Jim Womack และ Dan Jones ซึ่งเป็นหนังสือที่ให้รายละเอียดเกี่ยวกับการผลิตแบบลีนและผลสำเร็จในอุตสาหกรรมรถยนต์ของญี่ปุ่นซึ่งกล่าวถึงอิทธิพลและความสำคัญของโซ่อุปทานในอุตสาหกรรมรถยนต์ ถ้าคุณค่าที่ลูกค้าต้องการขึ้นอยู่กับความสามารถของโซ่อุปทานแล้ว และแนวคิดแบบลีน คือคำตอบของอุตสาหกรรมในยุคนี้ หุ้นส่วนโซ่อุปทานหรือทุกคนทั้งในองค์กรและระหว่างองค์กรก็ต้องมีความรู้และความเข้าใจแนวคิดแบบลีนเหมือนกันและไปในทิศทางเดียวกัน

.

ด้วยลักษณะของการพัฒนาโซ่อุปทานที่มีความซับซ้อน (Complexity) เพิ่มมากขึ้นตามคุณค่าที่ลูกค้าต้องการและมีการขยายผลออกไปทั้งทางต้นน้ำ (Upstream) และปลายน้ำ (Downstream) ของโซ่อุปทาน ดังนั้นแนวคิดของลีนซึ่งแต่เดิมมีจุดกำเนิดมาจากการผลิตจึงต้องขยายผลออกไปทั่วทั้งบริษัทหรือโซ่อุปทานและวิสาหกิจขยายผล (Extended Enterprise)

.
คน คือพื้นฐานของลีน

จากคำกล่าวของผู้บริหารท่านหนึ่งที่กล่าวว่า “ผมต้องฝึกอบรมคนทั้ง 4,000 คนนี้ด้วยหรือ ? ถ้าจะนำลีนมาใช้งาน” ผมรู้สึกได้ถึงความไม่เข้าใจในแนวคิดแบบลีนของผู้บริหารท่านนี้เพราะท่านยังมองลีนเป็นแค่กิจกรรมในเชิงรูปธรรมที่จับต้องได้อยู่ เป็นพวกโครงการปรับปรุงผลิตภาพ (Productivity Project)  

.

ลองคิดดูว่าถ้าจะให้คน 4,000 คนทำงานร่วมกันโดยที่ต่างคนต่างไม่รู้อะไรเลย ไม่สามารถสื่อสารอะไรกันได้ และที่สำคัญคือ ต่างคนต่างก็ไม่เข้าใจว่าเป้าหมายของการทำงานคืออะไร ยิ่งผู้บริหารเป็นคนต่างชาติแล้ว ถ้าไม่ปรับตัวพยายามสื่อสารกับคนในองค์กร ก็คงเกิดปัญหาในการทำงานอย่างแน่นอน

.

คน คือส่วนหนึ่งขององค์ประกอบ (5M+I: Man, Machine, Material, Money, Method, Information) ซึ่งเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุด เพราะคนเป็นสิ่งมีชีวิต มีปัญญา (Intelligence) และความคิดสร้างสรรค์ (Creative) คนจะใช้ทั้งปัญญาและความคิดสร้างสรรค์ในการจัดการกระบวนสร้างสรรค์คุณค่า (Value Creation) ให้เกิดความเป็นลีน (Leanness) ซึ่งนำส่งคุณค่าที่ลูกค้าต้องการ (Customer Values) และลดความสูญเปล่า (Waste Reduction) ในกระบวนการอย่างเป็นระบบเพื่อให้เกิดความยั่งยืน

.

แนวคิดแบบลีนยึดถือหลักที่ว่า (Respect for People) เพราะว่า คนเปรียบเสมือนตัวจักรในการขับเคลื่อนองค์กรให้มีความเป็นลีน ไม่ว่าจะเป็นคนในระดับใด ๆ ในองค์กร ผมมองระดับคนในองค์กรเป็นสามระดับดังนี้ ผู้บริหารระดับสูง ผู้บริหารในระดับกลาง และพนักงานของระดับปฏิบัติการ คนในทุกระดับที่กล่าวมามีผลต่อการสร้างความเป็นลีนให้องค์กรในมุมมองที่ต่างกันออกไป ดังนั้นระดับของความเข้าใจและความลึกซึ้งของความเป็นลีนจึงต้องแตกต่างกันออกไปด้วย

.

ผู้นำองค์กรและผู้บริหารระดับสูงทุกคนหรือผู้นำในระดับยุทธศาสตร์ขององค์กร (Strategic Level) จะต้องมีความเข้าใจในแนวคิดแบบลีนและความเป็นลีนเป็นอย่างดี   

.

นอกจากผู้นำองค์กรที่จะต้องเป็นผู้นำที่สร้างวิสัยทัศน์และนำการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นทั่วทั้งองค์กรแล้ว ผู้บริหารระดับสูงจากฝ่ายต่าง ๆ ที่รับผิดชอบการสร้างคุณค่าในส่วนต่าง ๆ ของโซ่คุณค่าก็มีความจำเป็นที่จะต้องเข้าใจในการนำเอาแนวคิดแบบลีนไปใช้ปฏิบัติงานและการสร้างความเป็นลีนในหน่วยงานหรือฝ่ายของตน ซึ่งมีความแตกต่างกันตามฟังก์ชันหน้าที่ในโซ่อุปทาน

.

ผู้บริหารระดับสูงที่รับผิดชอบในแต่ละฝ่ายนี้ เช่น ฝ่ายการเงิน ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ ฝ่ายผลิต ฝ่ายจัดหา ฝ่ายจัดส่ง ฝ่ายขายและตลาด หน่วยงานที่เป็นฝ่ายเหล่านี้ เป็นองค์ประกอบของโซ่คุณค่าที่จะต้องนำเอาแนวคิดแบบลีนไปประยุกต์ใช้เพื่อให้ทุกฝ่ายนั้นมีความเป็นลีนเหมือนกันทั้งองค์กร

.

ผู้บริหารในระดับกลางหรือในระดับยุทธการ (Tactical Level) จะต้องเป็นผู้ที่แปรแนวคิดแบบลีนสู่การปฏิบัติในแต่ละฟังก์ชันหน้าที่ของแต่ละฝ่าย ผู้บริหารในระดับนี้จะต้องมีความรู้ความเข้าใจแนวคิดแบบลีนในระดับการวางแผนและการปฏิบัติงานเป็นอย่างดี และยังต้องมีความเข้าใจในการวัดสมรรถนะของการดำเนินงานในกระบวนการรวมทั้งการพัฒนาบุคลากรในระดับปฏิบัติการด้วย ผลสำเร็จของการจัดการในระดับปฏิบัติการจะต้องอาศัยความเป็นผู้นำและการทำงานร่วมกันของผู้บริหารในระดับกลางจากทุกฝ่าย  

.

ส่วนพนักงานระดับปฏิบัติการ (Operational Level) ที่ทำงานอยู่ในทุกส่วนขององค์กรก็ต้องมีความเข้าใจในแนวคิดแบบลีนเช่นกัน แต่พนักงานระดับนี้มีเป็นจำนวนมากและเป็นผู้ที่มีส่วนสำคัญในการสร้างคุณค่าและลดความสูญเปล่าอย่างยั่งยืน ให้สังเกตว่า 5M+I ในระดับปฏิบัติการนี้เป็นกระบวนการที่มีส่วนในการสร้างคุณค่าในโซ่คุณค่าโดยตรง หรือที่เรียกว่าสายธารคุณค่า (Value Stream) เพราะผลิตภัณฑ์หรือการบริการที่ลูกค้าต้องการเป็นผลลัพธ์จากกระบวนการนี้โดยตรง   

.

ดังนั้นคุณค่าที่สร้างจากกระบวนการจะตรงกับความต้องการหรือไม่นั้นก็ขึ้นอยู่กับ 5M+I ในระดับปฏิบัติการนี้ แต่โครงสร้างและความสัมพันธ์ของ 5M+I ในสายธารคุณค่านี้จะมาจากการออกแบบและการจัดการของคนในระดับจัดการที่สูงขึ้นไปตามลำดับจนถึงผู้นำสูงสุดขององค์กร พนักงานในระดับปฏิบัติงานถึงแม้ว่าจะไม่ได้เป็นผู้ออกแบบกระบวนการ แต่ก็เป็นองค์ประกอบที่มีการปฏิสัมพันธ์กับ 5M+I ที่สร้างคุณค่าโดยตรง

.

คุณสมบัติของคนหรือพนักงานในระดับนี้จะต้องมีจิตสำนึกของแนวคิดแบบลีนด้วย พนักงานในระดับนี้จะต้องใช้หลักการ 5 ประการของแนวคิดแบบลีนในกระบวนการของตนเองได้ พนักงานในระดับปฏิบัติงานจะต้องทำงานที่เป็นมากกว่าเครื่องจักร เพราะในสายธารคุณค่ามีเครื่องจักรในการทำงานอยู่แล้ว พนักงานในระดับนี้จึงจะต้องมีความเป็นผู้นำในระดับการปฏิบัติงาน

.

ซึ่งหมายถึงความสามารถในการหาแนวทางในการปรับปรุงการทำงานอย่างต่อเนื่องหรือป้องการความผิดพลาดที่เกิดจากทำงาน หรือที่เรียกกันว่ากิจกรรมไคเซ็น ดังนั้นพนักงานในระดับปฏิบัติการจะต้องมีแนวคิดแบบลีนซึ่งจะนำไปสู่กิจกรรมไคเซ็นในสายธารคุณค่า และคุณค่าที่พนักงานเหล่านั้นเข้าใจจะต้องตรงกับคุณค่าของคนในทุกระดับขององค์กรเข้าใจ แต่ไม่จำเป็นที่จะต้องเข้าใจได้ลึกซึ้งเหมือนกันทั้งหมด

.
สื่อสารกันด้วยภาษาลีน

เมื่อขึ้นชื่อว่าเป็นคนแล้ว ถ้ามีการสื่อสารกัน ด้วยภาษาเดียวกันแล้ว ก็น่าจะทำให้ปัญหาต่าง ๆ ในโลกนี้หมดไป   การสื่อสารนั้นเป็นสิ่งที่สำคัญสำหรับการอยู่ร่วมกันของสรรพสิ่ง การสื่อสารเป็นเหมือนสิ่งที่เชื่อมโยงสรรพสิ่งต่าง ๆ ให้อยู่ร่วมกันได้ถึงแม้จะมีความแตกต่างกันก็ตามที ในสังคมก็ต้องมีการสื่อสารกัน

.

ในระบบทางวิศวกรรมศาสตร์ต่าง ๆ ก็ต้องมีการสื่อสารกันทั้งระหว่างตัวบุคคลและอุปกรณ์เครื่องมือ ดังนั้นในการจัดการด้วยแนวคิดแบบลีนซึ่งมีคนเป็นองค์ประกอบอยู่ภายในระบบ ส่วนจำนวนคนจะมากหรือน้อยก็ขึ้นอยู่กับการออกแบบโซ่คุณค่าและโซ่อุปทาน  

.

ดังนั้นคนในองค์กรจึงจำเป็นที่จะต้องใช้ภาษาเพื่อการสื่อสารเป็นพื้นฐานอยู่แล้ว ถ้าเกิดมีประเด็นหรือแนวคิดใหม่เกิดขึ้นในองค์กรหรือสังคม ผู้นำสังคมหรือผู้จัดการสังคมจะต้องสร้างสื่อเพื่อที่จะได้เป็นตัวเชื่อมต่อทางด้านแนวความคิดในประเด็นนั้น ๆ ระหว่างคนในองค์กรหรือสังคมนั้น คนในสังคมหรือองค์กรนั้นก็จะนำเอาแนวคิดที่ได้ไปสร้างจิตสำนึกหรือความเข้าใจใหม่ในการสร้างสรรค์คุณค่าให้เกิดต่อสังคมหรือองค์กรโดยมีคุณค่าที่ลูกค้าต้องการเป็นเป้าหมาย

.

ดังนั้นเมื่อมีคนเป็นจำนวนมากในองค์กร การสื่อสารปกติอาจจะใช้ได้ไม่มีประสิทธิภาพเท่าที่ควร จึงจำเป็นต้องมีภาษาที่สื่อสารกันเฉพาะเรื่อง เมื่อองค์กรธุรกิจต้องการที่จะแปรแนวคิดลีนสู่การปฏิบัติให้เกิดผล กิจกรรมแรกก็คือ การสื่อสารแนวคิดของลีนออกไปทั่วทั้งองค์กร ยิ่งมีจำนวนคนในองค์กรมากขึ้นเท่าไร ความซับซ้อนในการรับรู้ข่าวสารก็มากขึ้นเท่านั้น  

.

การสื่อสารจึงเป็นเรื่องจำเป็นที่จะต้องทำเป็นมาตรฐานเพื่อให้ทุกคนในองค์กรได้เข้าใจเหมือนกัน ภาษาจึงเป็นวิธีการสื่อสารที่เป็นมาตรฐานที่ทำให้คนในสังคมหรือองค์กรเข้าใจได้ง่ายและรวดเร็วหรือใช้ทรัพยากรน้อยที่สุด    

.

เมื่อองค์กรใดองค์หนึ่งต้องการที่จะสื่อสารแนวคิดแบบลีนก็ควรจะสื่อสารกันด้วยภาษาลีน ที่จริงแล้วภาษาลีนที่กล่าวถึงนี้ไม่ใช่ภาษาอะไรใหม่ แต่เป็นการสื่อสารและการสร้างภาวะความเข้าใจระหว่างคนในองค์กรด้วยการใช้คำและศัพท์ต่าง ๆ ที่กระชับและเกี่ยวกับแนวคิดแบบลีนโดยเฉพาะ ในความเป็นจริงแล้วอาจจะไม่มีภาษาลีนจริง ๆ  

.

แต่ภาษาลีนจะเป็นภาวะที่คนที่มีความเข้าใจในแนวคิดแบบลีนสื่อสารกันอย่างเข้าใจในเรื่องเดียวกัน ยิ่งเมื่อสื่อสารกันได้ง่ายขึ้น ทำให้การนำแนวคิดแบบลีนไปปฏิบัติใช้งานสามารถพัฒนาและกระจายความเข้าใจออกไปทั่วทั้งองค์กรได้ง่ายขึ้นโดยเฉพาะกลุ่มพนักงานในระดับปฏิบัติการที่ต้องการภาวะแวดล้อมที่ส่งเสริมกิจกรรมการทำงานแบบไคเซ็นในสายธารคุณค่า

.
สรุป

ประเด็นที่สำคัญที่สุดในการนำเอาแนวคิดแบบลีนมาใช้คือ คนหรือบุคาลากรในองค์กร ไม่ว่าองค์กรไหน ๆ ก็ต้องใช้คนในการผลักดันกิจกรรมในองค์กร คนในที่นี้รวมทุกคนตั้งแรก ผู้นำองค์กรจนถึงพนักงานในสายการผลิต นับว่าเป็นความคิดที่ผิดในการใช้เครื่องมือหรือ Tools เป็นตัวนำหรือเป็นตัวผลักดันในการนำแนวคิดแบบลีนมาใช้งานในองค์กร

.

เพราะว่าถ้าคนในทุกระดับขององค์กรมีความเข้าใจในแนวคิดแบบลีนไม่เหมือนกันแล้ว การผลักดันองค์กรให้ไปสู่วิสาหกิจแบบลีนคงประสบความยากลำบากมากยิ่งขึ้น นั่นหมายถึงการขาดความสามารถในการแข่งขัน เมื่อองค์กรขาดคนไม่ได้   การทำองค์กรให้เป็นลีนได้ ก็ต้องทำให้คนในองค์กรเข้าใจลีนอย่างทั่วถึง

สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.

ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด