ดร.วิทยา สุหฤทดำรง
ภาควิชาวิศวกรรมอุตสาหการ คณะวิศวกรรมศาสตร์ สถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าพระนครเหนือ

ในช่วงเวลากลางปี 2007 ภาวะธุรกิจในประเทศไทยได้หยุดชะงักไปหลายเดือนแล้วและยังไม่ค่อยมีทิศทางเลยว่าจะไปทางไหนดี แต่ภาวะอย่างนี้ของธุรกิจก็เป็นมานานแล้ว ทำให้ผู้บริหารองค์กรธุรกิจทั้งหลายโดยเฉพาะองค์กรใหญ่ ๆ ต้องคิดหนักสำหรับการจัดการกับความไม่แน่นอนที่จะเกิดในอนาคต

แต่สำหรับความไม่แน่นอนทั้งหลายที่เกิดขึ้นภายในองค์กรธุรกิจแล้ว การปรับปรุงเปลี่ยนแปลงหรือการจัดสรรทรัพยากรภายในองค์กรเองจะต้องมีความแน่นอนมากขึ้น ยิ่งภาวะภายนอกมีความไม่แน่นอนมากขึ้นเท่าไร โอกาสที่ภาวะภายในองค์กรธุรกิจจะมีความไม่แน่นอนก็มีมากขึ้น เพราะว่าองค์กรธุรกิจไม่สามารถสร้างคุณค่าให้ได้ตรงกับความต้องการของลูกค้าได้ ธุรกิจหรือการสร้างกำไรจึงไม่เกิดขึ้น

เมื่อพูดถึง BPM แล้ว คำนี้สามารถถูกแปลความหมายออกไปได้หลายความหมายและยังสามารถเชื่อมโยงไปถึงกิจกรรมอื่น ๆ ได้อีกหลากหลายกิจกรรมที่มีส่วนในการสร้างสรรค์คุณค่าให้กับลูกค้า เช่น Business Process Management, Business Process Modeling, Business Process Mapping, Business Process Improvement ไม่ว่า M ตัวหลังสุดจะเป็นอะไรก็ตาม  

แต่แนวคิดก็ยังอยู่บนพื้นฐานของกระบวนการธุรกิจหรือ Business Process เสมอ ปัญหาที่ผมพบเห็นอยู่เสมอ คือ ความไม่เข้าใจถึงการบูรณาการกระบวนการธุรกิจ (Business Process Integration) ไม่ว่าจะเป็นเทคนิคการจัดการอะไรก็ตามที่เกิดขึ้นมาใหม่และความพยายามที่จะสร้างผลกำไรให้องค์กรแล้ว ล้วนแต่เกี่ยวข้องกับกระบวนการธุรกิจทั้งสิ้น

หลายองค์กรในปัจจุบันพยายามหาหนทางจากกลยุทธ์ในการจัดการที่โด่งดังทั้งหลายเช่น Supply Chain, Logistics, Six Sigma, ERP, Balance Scorecard, Knowledge Management และอื่น ๆ อีกมากมาย จนทำให้คนในองค์กรเกิดความสับสนว่าแล้วจะมีอะไรใหม่อื่น ๆ เกิดขึ้นมาอีกหรือไม่ เพราะมีการเปลี่ยนแปลงกันตลอดเวลา

ต้องเรียนรู้เรื่องใหม่แล้วหรือ เรื่องเก่าเมื่อสองสามปีที่แล้วยังไม่ทันใช้ให้คุ้มค่าเลย เรื่องราวเหล่านี้เกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลาในองค์กรธุรกิจทั้งไทยและต่างประเทศ แล้วที่เกิดเหตุการณ์เช่นนี้เป็นเพราะอะไร ? คำตอบคือ คนในองค์กรไม่เข้าใจการเปลี่ยนแปลง จึงมีคำถามอยู่เสมอว่า มีเรื่องใหม่มาอีกแล้วหรือ ?

อีกเรื่องหนึ่งก็คือ คนในองค์กรไม่เข้าใจธุรกิจและกระบวนการธุรกิจของตัวเอง รวมทั้งความหมายของการจัดการธุรกิจด้วย คนเหล่านี้ผมหมายถึงทุกคนในองค์กรตั้งแต่พนักงานปฏิบัติงานขึ้นไปจนถึงผู้นำองค์กร เพราะคนเหล่านี้อยู่ในกระบวนการธุรกิจ เป็นผู้ปฏิบัติงานในกระบวนการธุรกิจ เป็นคนจัดการกระบวนการธุรกิจ เป็นคนปรับปรุงและเปลี่ยนแปลงกระบวนการธุรกิจ

คนเหล่านี้รู้แต่ว่าต้องทำงานอะไรตามรายละเอียดการทำงาน (Job Descriptions) ไม่เข้าใจรายละเอียดของกระบวนการธุรกิจซึ่งจะต้องมีการสื่อสารในเชิงบูรณาการเพื่อให้องค์กรธุรกิจสามารถสร้างคุณค่าให้กับลูกค้าได้ และปรับเปลี่ยนกระบวนการธุรกิจตามคุณค่าของลูกค้าที่เปลี่ยนไป คนในองค์กรเช่นนี้ส่วนใหญ่จึงมีการทำงานแบบ Reactive มากกว่าที่จะเป็นแบบ Proactive ซึ่งรับรู้การเปลี่ยนแปลงและพร้อมที่จะเปลี่ยนแปลง 

ในหลายองค์กรที่มีผู้นำซึ่งมีวิสัยทัศน์และมีความเข้าใจในกระบวนการธุรกิจเป็นอย่างดี ผู้นำองค์กรเหล่านั้นจึงเห็นความสำคัญของการปรับปรุงกระบวนการธุรกิจ (Business Process Improvement) แต่อาจจะมีชื่อเรียกที่แตกต่างกันออกไปตามความเข้าใจและการประยุกต์ใช้งาน มีองค์กรธุรกิจไม่มากนักที่มีความเข้าใจในแนวคิดในการจัดการกระบวนการธุรกิจ    

ส่วนมากจะยึดเอาแนวคิดในการจัดการประเภท Supply Chain, Logistics, Lean และ Six Sigma มาใช้จัดการในองค์กรเลย โดยมองข้ามความสำคัญของการจัดการกระบวนการธุรกิจไป สำหรับมุมมองของผมแล้ว    แนวทางเหล่านี้คงไปได้ไม่ไกลเท่าไรนัก สุดท้ายก็จะต้องย้อนกลับมาจัดการที่กระบวนการธุรกิจอยู่ดี 

แต่ก็มีองค์กรธุรกิจที่มองการจัดการหรือการปรับปรุงกระบวนการธุรกิจเป็นโครงการที่นำเอา IT มาใช้งานในลักษณะการลงทุนระบบ ERP ในองค์กร แต่ก็ไม่ได้เน้นหรือมีแนวคิดในการปรับปรุงกระบวนการธุรกิจ การลงทุนด้าน IT เช่นนั้นค่อนข้างจะไม่คุ้มค่าเท่าไรนัก การใช้ IT ในลักษณะขาดแนวคิดหลักของการปรับปรุงกระบวนการเป็นการผิดวัตถุประสงค์ของการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ (IT) หรือไม่เข้าใจในแนวคิดของทั้งการจัดการธุรกิจและแนวคิดของ IT

สำหรับมุมมองของผมแล้วการปรับปรุงกระบวนการธุรกิจ (Business Process Improvement) ต้องมาจากสมการทางธุรกิจ (Business Equation) คือ คุณค่าของธุรกิจ (Business Values) จะต้องเท่ากับคุณค่าที่ลูกค้าต้องการ (Customer Values) เมื่อใดที่คุณค่าทางธุรกิจที่เราสร้างไม่เท่ากับคุณค่าที่ลูกค้าต้องการ ธุรกิจก็จะไม่เกิดขึ้น

องค์กรธุรกิจที่สร้างคุณค่าที่ลูกค้าไม่ต้องการก็จะไม่มีรายได้เข้ามา ดังนั้นประเด็นของการปรับปรุงกระบวนการธุรกิจจึงประกอบด้วย ลูกค้าคือใคร ลูกค้าต้องการคุณค่าอะไร องค์กรของเรามีกระบวนการธุรกิจที่รองรับคุณค่านั้นได้หรือไม่ และโซ่อุปทานที่ช่วยสนับสนุนการสร้างสรรค์คุณค่านั้น  

ดังนั้นการปรับปรุงกระบวนการธุรกิจคงจะไม่ใช่ประเด็นเล็ก ๆ อย่างแน่นอน ที่จริงแล้วการปรับปรุงกระบวนการธุรกิจไม่ใช่การปรับปรุงกระบวนการทำงานทั่วไป แต่เป็นกระบวนการธุรกิจที่หมายถึงกำไรหรือขาดทุน ดังนั้นทุก ๆ สิ่งที่เกี่ยวข้องกับกำไรและขาดทุนจะต้องนำเข้ามาพิจารณาร่วมกันอย่างมีความสัมพันธ์กันทั้งภายในและภายนอก

สิ่งที่เป็นโจทย์ให้กับการปรับปรุงกระบวนการธุรกิจคือ คุณค่าที่ลูกค้าต้องการซึ่งเปลี่ยนตามเวลาและคู่แข่งขันที่เข้ามาแย่งส่วนแบ่งการสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า คุณค่าที่นำเสนอต่อลูกค้าจึงต้องดีกว่า (Better) เร็วกว่า (Faster) และถูกกว่า (Cheaper)

และการทำให้กระบวนการธุรกิจไปสู่จุดที่องค์กรอยู่รอดในธุรกิจได้นั้น สิ่งที่ผู้บริหารต้องตระหนักอยู่เสมอก็คือ การจัดการการเปลี่ยนแปลง (Change Management) โดยที่จะต้องเข้าใจถึงต้นกำเนิดแห่งการเปลี่ยนแปลงว่ามาจากคุณค่าที่เปลี่ยนแปลงไปของความต้องการของลูกค้า และปลายทางของการเปลี่ยนแปลงอยู่ที่การเปลี่ยนแปลงกระบวนการธุรกิจนั่นเอง

ที่จริงแล้วมีการจัดการการเปลี่ยนแปลงมากมายในองค์กร แต่ก็ไม่สำคัญเท่ากับการเปลี่ยนแปลงที่กระบวนการธุรกิจ ถึงแม้ว่าจะมีนักจัดการมืออาชีพหรือเทคโนโลยีสารสนเทศชั้นยอดหรือทุนอันมหาศาลก็คงไม่สามารถทำให้สมการธุรกิจสมดุลได้ ถ้าไม่มีการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงกระบวนการธุรกิจ

เมื่อกระบวนการธุรกิจ คือคำตอบของธุรกิจ เทคนิคการจัดการทั้งหลายจะต้องเกี่ยวข้องกับกระบวนการธุรกิจอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ รูปที่ 1 แสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์ของกระบวนการธุรกิจกับเทคนิคการจัดการทั้งหลาย 

โซ่คุณค่า (Value Chain) เป็นแบบจำลองที่แปลงการออกแบบผลิตภัณฑ์จากความต้องการของลูกค้ามาเป็นขั้นตอนต่าง ๆ ในการเพิ่มคุณค่าให้กับวัตถุดิบจนเป็นผลิตภัณฑ์และการบริการ โซ่คุณค่าจึงเป็นรายละเอียดของกระบวนการในการสร้างสรรค์คุณค่าตามความต้องการของลูกค้า 

แต่กระบวนการดังกล่าวยังไม่เป็นกระบวนการธุรกิจ เพราะยังไม่ได้ถูกจัดสรรทรัพยากรต่าง ๆ ในการสร้างคุณค่าทั้งโดยตรงและโดยการสนับสนุน ดังนั้นกระบวนการธุรกิจจึงประกอบไปด้วยรายละเอียดของ 5M+I (Man, Machine, Material, Money, Method, Information) และความสัมพันธ์ระหว่างขั้นตอนต่าง ๆ ที่เชื่อมโยงกันอย่างเป็นระบบเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ออกมาเป็นคุณค่าที่ลูกค้าต้องการ

รูปที่ 1 ความสัมพันธ์ของกระบวนการธุรกิจกับเทคนิคการจัดการทั้งหลาย

กระบวนการธุรกิจ (Business Process) จึงเป็นเสมือนรายละเอียดของทรัพยากรต่าง ๆ ที่มีส่วนในการสร้างสรรค์คุณค่า (Value Creation) รายละเอียดเหล่านี้จะต้องเชื่อมโยงกันทั้งในระดับกายภาพ (Physical) หรือสายธารคุณค่า (Value Stream) หรือเส้นทางการไหลของลอจิสติกส์ (Logistics Pipeline)

ในระดับข้อมูลสารสนเทศ (Information) ที่มีเชื่อมโยงข้อมูลสมรรถนะ (Performances) และข้อมูลในการสั่งการหรือการดำเนินการ (Executions) เพื่อให้เกิดกิจกรรมการเพิ่มคุณค่า (Value Added Activities) ในระดับการตัดสินใจวางแผน (Decision and Planning) ก็ควรจะมีช่องทางในการสื่อสารการตัดสินใจในส่วนต่าง ๆ ของกระบวนการธุรกิจให้สอดคล้องกันเพื่อให้เกิดเป็นคุณค่าที่ลูกต้องการ   

และที่สำคัญต้นทุน (Cost) หรือค่าใช้จ่ายของกระบวนการซึ่งจะเป็นตัวชี้วัดของกระบวนการและการจัดการด้านการเงินโดยเฉพาะการลงทุน โดยปกติแล้วการประยุกต์แนวคิดของการคิดต้นทุนตามฐานกิจกรรม (Activity Based Costing) กับกระบวนการธุรกิจจะทำให้ผู้บริหารเห็นภาพรวมของต้นทุนในแต่ละกิจกรรมซึ่งจะเป็นตัวชี้วัดด้านการเงินของกระบวนการหรือกิจกรรมนั้น ๆ ได้

ดังนั้นเมื่อมองเข้าไปในกระบวนการธุรกิจแล้วจะต้องเห็นภาพรวมทั้งหมดของทรัพยากร (5M+I) ที่เชื่อมโยงกันอย่างเป็นระบบตามลำดับชั้นดังที่กล่าวมาข้างต้น ถ้ากระบวนการธุรกิจไม่ได้เชื่อมโยงกันอย่างถูกต้องเหมาะสมตามสมการธุรกิจ (Business Equation) แล้ว องค์กรธุรกิจคงจะสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์และบริการออกมาไม่ได้หรือผลิตออกมาแล้วไม่ตรงตามความต้องการของลูกค้า หรือผลิตออกมาแล้วได้กำไรน้อยหรือขาดทุน หรือไม่สามารถผลิตหรือตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในความต้องการของลูกค้าได้

ดังนั้นผู้นำหรือผู้บริหารขององค์กรธุรกิจจึงต้องจัดการเปลี่ยนแปลง (Change Management) หรือปรับปรุง (Improvement) กระบวนการธุรกิจให้ตอบสนองต่อลูกค้าได้ ไม่ใช่มองการจัดการการเปลี่ยนแปลงเป็น การเปลี่ยนแปลงคน การเปลี่ยนแปลง IT การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กร การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม การเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยี

แต่จะต้องเป็นการเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงกระบวนการธุรกิจ เพราะผลลัพธ์จาการเปลี่ยนแปลงกระบวนการธุรกิจจะเป็นต้นกำเนิดสำหรับการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ดังที่กล่าวมาแล้ว   กระบวนการธุรกิจเป็นจุดสุดท้ายที่เชื่อต่อใกล้ชิดกับลูกค้ามากที่สุด และลูกค้าต้องการคุณค่าที่ออกมาจากกระบวนการธุรกิจเท่านั้น ลูกค้าไม่ได้ต้องการทรัพยากรอื่น ๆ ขององค์กรธุรกิจ

BPI คือ Lean Six Sigma Supply Chain

ที่จริงแล้วแนวคิดของ SCM (Supply Chain Management), Six Sigma และ Lean เกิดขึ้นมาต่างเวลาและต่างสถานการณ์กัน แต่สุดท้ายแล้วแนวคิดทั้งหลายก็ต้องมาบรรจบที่การจัดการและปรับปรุงกระบวนการธุรกิจนั่นเอง การจัดการโซ่อุปทานจะมุ่งเน้นที่การเชื่อมต่อของข้อมูลในการวางแผนตัดสินใจระหว่างหน่วยงานหรือฝ่ายในองค์กรที่ทำให้เกิดการตัดสินใจแบบการทำงานร่วมกัน (Collaboration)   

โดยมีจุดมุ่งหมายให้เกิดการไหลของคุณค่าในองค์กรตั้งแต่ต้นจนปลาย (End to End) หรือระหว่างองค์กรตั้งแต่ต้นน้ำไปยังปลายน้ำหรือเส้นทางการไหลของลอจิสติกส์นั่นเอง   ตามปกติแล้วการจัดการโซ่อุปทานเกิดขึ้นบนกระบวนการธุรกิจเพราะเส้นทางการไหลของลอจิสติกส์ก็อยู่ในกระบวนการธุรกิจนั่นเอง

ส่วนแนวคิดแบบลีนก็เช่นกันมีจุดมุ่งหมายเช่นเดียวกันกับการจัดการโซ่อุปทาน แต่แนวคิดแบบลีนมุ่งที่จะปรับปรุงให้กระบวนการธุรกิจมีความกระชับขึ้นโดยการวิเคราะห์ว่าตรงส่วนใดของกระบวนการธุรกิจที่มีความสูญเปล่า (Waste) เพราะว่าลูกค้าคงไม่อยากจะเสียค่าใช้จ่ายตรงนี้ ความสูญเปล่านี้จะต้องถูกจำกัดไปจากกระบวนการธุรกิจ  

ในขณะเดียวกันก็พยายามสร้างคุณค่าด้วยกระบวนการเพิ่มคุณค่า (Value Added Process) ให้ตรงกับความต้องการของลูกค้า โดยมุ่งเน้นการจัดการไปที่สายธารคุณค่าซึ่งถ้ามองในมุมมองของการจัดการโซ่อุปทานก็คือ เส้นทางการไหลของลอจิสติกส์ (Logistics Pipeline) นั่นเอง ที่จริงแล้วการนำแนวคิดแบบลีนไปใช้ก็คือ การจัดการโซ่อุปทานบนกระบวนการธุรกิจนั่นเอง แต่การจัดการโซ่อุปทานจะเน้นไปที่โครงสร้างการไหลของข้อมูลสารสนเทศและการใช้ประโยชน์จากข้อมูลในการตัดสินใจเพื่อให้เกิดการไหลของคุณค่าอย่างเหมาะสม   

ส่วน Six Sigma นั้นจะเน้นเป็นจุด ๆ หรือเป็นกลุ่มอย่างไม่เกี่ยวข้องกัน (Individual) ในกระบวนการธุรกิจเพื่อทำให้กระบวนการธุรกิจมีความแม่นยำในกระบวนการสร้างคุณค่าเพื่อให้ตรงตามข้อกำหนดของกระบวนการ การทำ Six Sigma อย่างเดียวอาจจะไม่สามารถบูรณาการกระบวนการย่อยทั้งหมดขององค์กรได้ ในยุคแรก ๆ ของ Six Sigma นั้นจะเน้นในการจัดทำโครงงานต่าง ๆ ในกระบวนการธุรกิจ แต่เป็นการจัดการเฉพาะจุด ยังขาดการมองกระบวนการทั้งหมดจากต้นชนปลายหรือการบูรณาการกระบวนการธุรกิจทั้งองค์กร   

ในขณะเดียวกันเมื่อมามองการประยุกต์แนวคิดแบบลีนแล้ว กิจกรรมการวิเคราะห์สายธารคุณค่า (Value Stream Analysis) เป็นการวิเคราะห์การไหลของลอจิสติกส์และการวิเคราะห์โซ่อุปทานที่เป็นกิจกรรมการตัดสินใจให้เกิดการไหลของคุณค่าตั้งแต่ต้นชนปลายและมีความสัมพันธ์เชื่อมโยงกัน

การประยุกต์ใช้แนวคิดแบบลีนสามารถให้ภาพของการบูรณาการกระบวนการธุรกิจได้ดีกว่า Six Sigma ในขณะเดียวกันแนวคิดแบบลีนก็ไม่มีเครื่องที่ช่วยในการวิเคราะห์จัดการที่ทำให้กระบวนการมีความแม่นยำมากขึ้น แนวคิดแบบลีนมีแต่เครื่องมือในการจัดการกับความสูญเปล่า

ส่วน Six Sigma มีเครื่องมือที่ช่วยในการปรับปรุงกระบวนการให้มีความแม่นยำขึ้น ดังนั้นนักอุตสาหกรรมจึงรวมเอา Lean และ Six Sigma มาเป็น Lean Six Sigma และแนวทางสุดท้ายจึงกลายมาเป็นการเอา Lean Six Sigma ไปใช้กับการจัดการข้อมูลสารสนเทศและการตัดสินใจในการจัดการโซ่อุปทานจึงกลายเป็น Lean Six Sigma Supply Chain ซึ่งสุดท้ายแล้วแนวคิดที่รวมกันใหม่นี้ก็อยู่บนพื้นฐานของกระบวนการธุรกิจนั่นเอง

เมื่อกล่าวถึง BPM ในฐานะที่เป็น Business Process Model ซึ่งใช้เป็นแบบจำลองหรือตัวแบบในการสื่อสารระหว่างผู้มีส่วนได้เสีย (Stakeholders) อะไรบ้างจะเป็นองค์ประกอบของแบบจำลองกระบวนการธุรกิจ ? ในอีกมุมมองหนึ่งในเชิงอุดมคติ แบบจำลองกระบวนการธุรกิจเป็นเสมือนกับพิมพ์เขียวของธุรกิจ (Business Blueprint) ที่ประกอบด้วยรายละเอียดต่าง ๆ ของทรัพยากรที่เกี่ยวข้องรวมทั้งความสัมพันธ์ของทรัพยากรต่าง ๆ ด้วย

เมื่อนำเอาแบบจำลองกระบวนการธุรกิจไปใช้ปฏิบัติงานในเชิงการจัดการและการปฏิบัติการจะเปรียบเสมือนกับแพทย์ที่ทำการศึกษากายวิภาคของระบบต่าง ๆ ภายในร่างกาย

ดังนั้นการนำเอา BPM ไปใช้ในการจัดการกระบวนการธุรกิจก็ คือ การทำกายวิภาคของธุรกิจหรือ Business Anatomy ในเชิงการแพทย์นั้นจะต้องเข้าใจองค์ประกอบทุกส่วนของร่างกายของเราโดยแบ่งออกเป็นระบบต่าง ๆ เช่น ระบบกล้ามเนื้อ ระบบประสาท ระบบสมอง ระบบเลือด และระบบอื่น ๆ ดังแสดงอยู่ในรูปที่ 2 สำหรับธุรกิจเช่นกันจะต้องศึกษาองค์ประกอบและโครงสร้างของทรัพยากร 5M+I และความสัมพันธ์ระหว่างกัน

รูปที่ 2 Anatomy and Business Process

ในอนาคตความเข้าใจกระบวนการธุรกิจของแต่ละองค์กรจะต้องเป็นพื้นฐานสำหรับการสื่อสารขององค์กรและขยายผลออกไปสู่ส่วนต่าง ๆ ในโซ่อุปทาน เมื่อทุกคนในองค์กรและทุกองค์กรในโซ่อุปทานใช้ Platform เดียวกันในการสื่อสารถึงฟังก์ชั่นในการทำงานและการจัดการแล้ว จะทำให้เกิดความสอดคล้องในการตัดสินใจต่างในโซ่อุปทานย่อมทำให้เกิดความสามารถในตอบสนองต่อคุณค่าที่ลูกต้องการ นั่นก็คือ ความได้เปรียบเชิงการแข่งขันขององค์กร