เนื้อหาวันที่ : 2010-06-09 14:12:01 จำนวนผู้เข้าชมแล้ว : 8632 views

BPM: แผนผังบูรณาการกระบวนการธุรกิจ

สำหรับความไม่แน่นอนทั้งหลายที่เกิดขึ้นภายในองค์กรธุรกิจ การปรับปรุงเปลี่ยนแปลงหรือการจัดสรรทรัพยากรภายในองค์กรเองจะต้องมีความแน่นอนมากขึ้น ยิ่งภาวะภายนอกมีความไม่แน่นอนมากขึ้นเท่าไร โอกาสที่ภาวะภายในองค์กรธุรกิจจะมีความไม่แน่นอนก็มีมากขึ้น เพราะว่าองค์กรธุรกิจไม่สามารถสร้างคุณค่าให้ได้ตรงกับความต้องการของลูกค้าได้ ธุรกิจหรือการสร้างกำไรจึงไม่เกิดขึ้น

ดร.วิทยา สุหฤทดำรง
ภาควิชาวิศวกรรมอุตสาหการ คณะวิศวกรรมศาสตร์ สถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าพระนครเหนือ

.

.

ในช่วงเวลากลางปี 2007 ภาวะธุรกิจในประเทศไทยได้หยุดชะงักไปหลายเดือนแล้วและยังไม่ค่อยมีทิศทางเลยว่าจะไปทางไหนดี แต่ภาวะอย่างนี้ของธุรกิจก็เป็นมานานแล้ว ทำให้ผู้บริหารองค์กรธุรกิจทั้งหลายโดยเฉพาะองค์กรใหญ่ ๆ ต้องคิดหนักสำหรับการจัดการกับความไม่แน่นอนที่จะเกิดในอนาคต

.

แต่สำหรับความไม่แน่นอนทั้งหลายที่เกิดขึ้นภายในองค์กรธุรกิจแล้ว การปรับปรุงเปลี่ยนแปลงหรือการจัดสรรทรัพยากรภายในองค์กรเองจะต้องมีความแน่นอนมากขึ้น ยิ่งภาวะภายนอกมีความไม่แน่นอนมากขึ้นเท่าไร โอกาสที่ภาวะภายในองค์กรธุรกิจจะมีความไม่แน่นอนก็มีมากขึ้น เพราะว่าองค์กรธุรกิจไม่สามารถสร้างคุณค่าให้ได้ตรงกับความต้องการของลูกค้าได้ ธุรกิจหรือการสร้างกำไรจึงไม่เกิดขึ้น

.
BPM 

เมื่อพูดถึง BPM แล้ว คำนี้สามารถถูกแปลความหมายออกไปได้หลายความหมายและยังสามารถเชื่อมโยงไปถึงกิจกรรมอื่น ๆ ได้อีกหลากหลายกิจกรรมที่มีส่วนในการสร้างสรรค์คุณค่าให้กับลูกค้า เช่น Business Process Management, Business Process Modeling, Business Process Mapping, Business Process Improvement ไม่ว่า M ตัวหลังสุดจะเป็นอะไรก็ตาม  

.

แต่แนวคิดก็ยังอยู่บนพื้นฐานของกระบวนการธุรกิจหรือ Business Process เสมอ ปัญหาที่ผมพบเห็นอยู่เสมอ คือ ความไม่เข้าใจถึงการบูรณาการกระบวนการธุรกิจ (Business Process Integration) ไม่ว่าจะเป็นเทคนิคการจัดการอะไรก็ตามที่เกิดขึ้นมาใหม่และความพยายามที่จะสร้างผลกำไรให้องค์กรแล้ว ล้วนแต่เกี่ยวข้องกับกระบวนการธุรกิจทั้งสิ้น

.

หลายองค์กรในปัจจุบันพยายามหาหนทางจากกลยุทธ์ในการจัดการที่โด่งดังทั้งหลายเช่น Supply Chain, Logistics, Six Sigma, ERP, Balance Scorecard, Knowledge Management และอื่น ๆ อีกมากมาย จนทำให้คนในองค์กรเกิดความสับสนว่าแล้วจะมีอะไรใหม่อื่น ๆ เกิดขึ้นมาอีกหรือไม่ เพราะมีการเปลี่ยนแปลงกันตลอดเวลา

.

ต้องเรียนรู้เรื่องใหม่แล้วหรือ เรื่องเก่าเมื่อสองสามปีที่แล้วยังไม่ทันใช้ให้คุ้มค่าเลย เรื่องราวเหล่านี้เกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลาในองค์กรธุรกิจทั้งไทยและต่างประเทศ แล้วที่เกิดเหตุการณ์เช่นนี้เป็นเพราะอะไร ? คำตอบคือ คนในองค์กรไม่เข้าใจการเปลี่ยนแปลง จึงมีคำถามอยู่เสมอว่า มีเรื่องใหม่มาอีกแล้วหรือ ?

.

อีกเรื่องหนึ่งก็คือ คนในองค์กรไม่เข้าใจธุรกิจและกระบวนการธุรกิจของตัวเอง รวมทั้งความหมายของการจัดการธุรกิจด้วย คนเหล่านี้ผมหมายถึงทุกคนในองค์กรตั้งแต่พนักงานปฏิบัติงานขึ้นไปจนถึงผู้นำองค์กร เพราะคนเหล่านี้อยู่ในกระบวนการธุรกิจ เป็นผู้ปฏิบัติงานในกระบวนการธุรกิจ เป็นคนจัดการกระบวนการธุรกิจ เป็นคนปรับปรุงและเปลี่ยนแปลงกระบวนการธุรกิจ

.

คนเหล่านี้รู้แต่ว่าต้องทำงานอะไรตามรายละเอียดการทำงาน (Job Descriptions) ไม่เข้าใจรายละเอียดของกระบวนการธุรกิจซึ่งจะต้องมีการสื่อสารในเชิงบูรณาการเพื่อให้องค์กรธุรกิจสามารถสร้างคุณค่าให้กับลูกค้าได้ และปรับเปลี่ยนกระบวนการธุรกิจตามคุณค่าของลูกค้าที่เปลี่ยนไป คนในองค์กรเช่นนี้ส่วนใหญ่จึงมีการทำงานแบบ Reactive มากกว่าที่จะเป็นแบบ Proactive ซึ่งรับรู้การเปลี่ยนแปลงและพร้อมที่จะเปลี่ยนแปลง 

.
BPI

ในหลายองค์กรที่มีผู้นำซึ่งมีวิสัยทัศน์และมีความเข้าใจในกระบวนการธุรกิจเป็นอย่างดี ผู้นำองค์กรเหล่านั้นจึงเห็นความสำคัญของการปรับปรุงกระบวนการธุรกิจ (Business Process Improvement) แต่อาจจะมีชื่อเรียกที่แตกต่างกันออกไปตามความเข้าใจและการประยุกต์ใช้งาน มีองค์กรธุรกิจไม่มากนักที่มีความเข้าใจในแนวคิดในการจัดการกระบวนการธุรกิจ    

.

ส่วนมากจะยึดเอาแนวคิดในการจัดการประเภท Supply Chain, Logistics, Lean และ Six Sigma มาใช้จัดการในองค์กรเลย โดยมองข้ามความสำคัญของการจัดการกระบวนการธุรกิจไป สำหรับมุมมองของผมแล้ว    แนวทางเหล่านี้คงไปได้ไม่ไกลเท่าไรนัก สุดท้ายก็จะต้องย้อนกลับมาจัดการที่กระบวนการธุรกิจอยู่ดี 

.

แต่ก็มีองค์กรธุรกิจที่มองการจัดการหรือการปรับปรุงกระบวนการธุรกิจเป็นโครงการที่นำเอา IT มาใช้งานในลักษณะการลงทุนระบบ ERP ในองค์กร แต่ก็ไม่ได้เน้นหรือมีแนวคิดในการปรับปรุงกระบวนการธุรกิจ การลงทุนด้าน IT เช่นนั้นค่อนข้างจะไม่คุ้มค่าเท่าไรนัก การใช้ IT ในลักษณะขาดแนวคิดหลักของการปรับปรุงกระบวนการเป็นการผิดวัตถุประสงค์ของการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ (IT) หรือไม่เข้าใจในแนวคิดของทั้งการจัดการธุรกิจและแนวคิดของ IT

.

สำหรับมุมมองของผมแล้วการปรับปรุงกระบวนการธุรกิจ (Business Process Improvement) ต้องมาจากสมการทางธุรกิจ (Business Equation) คือ คุณค่าของธุรกิจ (Business Values) จะต้องเท่ากับคุณค่าที่ลูกค้าต้องการ (Customer Values) เมื่อใดที่คุณค่าทางธุรกิจที่เราสร้างไม่เท่ากับคุณค่าที่ลูกค้าต้องการ ธุรกิจก็จะไม่เกิดขึ้น

.

องค์กรธุรกิจที่สร้างคุณค่าที่ลูกค้าไม่ต้องการก็จะไม่มีรายได้เข้ามา ดังนั้นประเด็นของการปรับปรุงกระบวนการธุรกิจจึงประกอบด้วย ลูกค้าคือใคร ลูกค้าต้องการคุณค่าอะไร องค์กรของเรามีกระบวนการธุรกิจที่รองรับคุณค่านั้นได้หรือไม่ และโซ่อุปทานที่ช่วยสนับสนุนการสร้างสรรค์คุณค่านั้น  

.

ดังนั้นการปรับปรุงกระบวนการธุรกิจคงจะไม่ใช่ประเด็นเล็ก ๆ อย่างแน่นอน ที่จริงแล้วการปรับปรุงกระบวนการธุรกิจไม่ใช่การปรับปรุงกระบวนการทำงานทั่วไป แต่เป็นกระบวนการธุรกิจที่หมายถึงกำไรหรือขาดทุน ดังนั้นทุก ๆ สิ่งที่เกี่ยวข้องกับกำไรและขาดทุนจะต้องนำเข้ามาพิจารณาร่วมกันอย่างมีความสัมพันธ์กันทั้งภายในและภายนอก

.

สิ่งที่เป็นโจทย์ให้กับการปรับปรุงกระบวนการธุรกิจคือ คุณค่าที่ลูกค้าต้องการซึ่งเปลี่ยนตามเวลาและคู่แข่งขันที่เข้ามาแย่งส่วนแบ่งการสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า คุณค่าที่นำเสนอต่อลูกค้าจึงต้องดีกว่า (Better) เร็วกว่า (Faster) และถูกกว่า (Cheaper)

.

และการทำให้กระบวนการธุรกิจไปสู่จุดที่องค์กรอยู่รอดในธุรกิจได้นั้น สิ่งที่ผู้บริหารต้องตระหนักอยู่เสมอก็คือ การจัดการการเปลี่ยนแปลง (Change Management) โดยที่จะต้องเข้าใจถึงต้นกำเนิดแห่งการเปลี่ยนแปลงว่ามาจากคุณค่าที่เปลี่ยนแปลงไปของความต้องการของลูกค้า และปลายทางของการเปลี่ยนแปลงอยู่ที่การเปลี่ยนแปลงกระบวนการธุรกิจนั่นเอง

.

ที่จริงแล้วมีการจัดการการเปลี่ยนแปลงมากมายในองค์กร แต่ก็ไม่สำคัญเท่ากับการเปลี่ยนแปลงที่กระบวนการธุรกิจ ถึงแม้ว่าจะมีนักจัดการมืออาชีพหรือเทคโนโลยีสารสนเทศชั้นยอดหรือทุนอันมหาศาลก็คงไม่สามารถทำให้สมการธุรกิจสมดุลได้ ถ้าไม่มีการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงกระบวนการธุรกิจ

.
กระบวนการธุรกิจ: ศูนย์รวมแนวคิดการจัดการ

เมื่อกระบวนการธุรกิจ คือคำตอบของธุรกิจ เทคนิคการจัดการทั้งหลายจะต้องเกี่ยวข้องกับกระบวนการธุรกิจอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ รูปที่ 1 แสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์ของกระบวนการธุรกิจกับเทคนิคการจัดการทั้งหลาย 

.

โซ่คุณค่า (Value Chain) เป็นแบบจำลองที่แปลงการออกแบบผลิตภัณฑ์จากความต้องการของลูกค้ามาเป็นขั้นตอนต่าง ๆ ในการเพิ่มคุณค่าให้กับวัตถุดิบจนเป็นผลิตภัณฑ์และการบริการ โซ่คุณค่าจึงเป็นรายละเอียดของกระบวนการในการสร้างสรรค์คุณค่าตามความต้องการของลูกค้า 

.

แต่กระบวนการดังกล่าวยังไม่เป็นกระบวนการธุรกิจ เพราะยังไม่ได้ถูกจัดสรรทรัพยากรต่าง ๆ ในการสร้างคุณค่าทั้งโดยตรงและโดยการสนับสนุน ดังนั้นกระบวนการธุรกิจจึงประกอบไปด้วยรายละเอียดของ 5M+I (Man, Machine, Material, Money, Method, Information) และความสัมพันธ์ระหว่างขั้นตอนต่าง ๆ ที่เชื่อมโยงกันอย่างเป็นระบบเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ออกมาเป็นคุณค่าที่ลูกค้าต้องการ

.

รูปที่ 1 ความสัมพันธ์ของกระบวนการธุรกิจกับเทคนิคการจัดการทั้งหลาย

.

กระบวนการธุรกิจ (Business Process) จึงเป็นเสมือนรายละเอียดของทรัพยากรต่าง ๆ ที่มีส่วนในการสร้างสรรค์คุณค่า (Value Creation) รายละเอียดเหล่านี้จะต้องเชื่อมโยงกันทั้งในระดับกายภาพ (Physical) หรือสายธารคุณค่า (Value Stream) หรือเส้นทางการไหลของลอจิสติกส์ (Logistics Pipeline)

.

ในระดับข้อมูลสารสนเทศ (Information) ที่มีเชื่อมโยงข้อมูลสมรรถนะ (Performances) และข้อมูลในการสั่งการหรือการดำเนินการ (Executions) เพื่อให้เกิดกิจกรรมการเพิ่มคุณค่า (Value Added Activities) ในระดับการตัดสินใจวางแผน (Decision and Planning) ก็ควรจะมีช่องทางในการสื่อสารการตัดสินใจในส่วนต่าง ๆ ของกระบวนการธุรกิจให้สอดคล้องกันเพื่อให้เกิดเป็นคุณค่าที่ลูกต้องการ   

.

และที่สำคัญต้นทุน (Cost) หรือค่าใช้จ่ายของกระบวนการซึ่งจะเป็นตัวชี้วัดของกระบวนการและการจัดการด้านการเงินโดยเฉพาะการลงทุน โดยปกติแล้วการประยุกต์แนวคิดของการคิดต้นทุนตามฐานกิจกรรม (Activity Based Costing) กับกระบวนการธุรกิจจะทำให้ผู้บริหารเห็นภาพรวมของต้นทุนในแต่ละกิจกรรมซึ่งจะเป็นตัวชี้วัดด้านการเงินของกระบวนการหรือกิจกรรมนั้น ๆ ได้

.

ดังนั้นเมื่อมองเข้าไปในกระบวนการธุรกิจแล้วจะต้องเห็นภาพรวมทั้งหมดของทรัพยากร (5M+I) ที่เชื่อมโยงกันอย่างเป็นระบบตามลำดับชั้นดังที่กล่าวมาข้างต้น ถ้ากระบวนการธุรกิจไม่ได้เชื่อมโยงกันอย่างถูกต้องเหมาะสมตามสมการธุรกิจ (Business Equation) แล้ว องค์กรธุรกิจคงจะสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์และบริการออกมาไม่ได้หรือผลิตออกมาแล้วไม่ตรงตามความต้องการของลูกค้า หรือผลิตออกมาแล้วได้กำไรน้อยหรือขาดทุน หรือไม่สามารถผลิตหรือตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในความต้องการของลูกค้าได้

.

ดังนั้นผู้นำหรือผู้บริหารขององค์กรธุรกิจจึงต้องจัดการเปลี่ยนแปลง (Change Management) หรือปรับปรุง (Improvement) กระบวนการธุรกิจให้ตอบสนองต่อลูกค้าได้ ไม่ใช่มองการจัดการการเปลี่ยนแปลงเป็น การเปลี่ยนแปลงคน การเปลี่ยนแปลง IT การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กร การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม การเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยี

.

แต่จะต้องเป็นการเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงกระบวนการธุรกิจ เพราะผลลัพธ์จาการเปลี่ยนแปลงกระบวนการธุรกิจจะเป็นต้นกำเนิดสำหรับการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ดังที่กล่าวมาแล้ว   กระบวนการธุรกิจเป็นจุดสุดท้ายที่เชื่อต่อใกล้ชิดกับลูกค้ามากที่สุด และลูกค้าต้องการคุณค่าที่ออกมาจากกระบวนการธุรกิจเท่านั้น ลูกค้าไม่ได้ต้องการทรัพยากรอื่น ๆ ขององค์กรธุรกิจ

.

BPI คือ Lean Six Sigma Supply Chain

ที่จริงแล้วแนวคิดของ SCM (Supply Chain Management), Six Sigma และ Lean เกิดขึ้นมาต่างเวลาและต่างสถานการณ์กัน แต่สุดท้ายแล้วแนวคิดทั้งหลายก็ต้องมาบรรจบที่การจัดการและปรับปรุงกระบวนการธุรกิจนั่นเอง การจัดการโซ่อุปทานจะมุ่งเน้นที่การเชื่อมต่อของข้อมูลในการวางแผนตัดสินใจระหว่างหน่วยงานหรือฝ่ายในองค์กรที่ทำให้เกิดการตัดสินใจแบบการทำงานร่วมกัน (Collaboration)   

.

โดยมีจุดมุ่งหมายให้เกิดการไหลของคุณค่าในองค์กรตั้งแต่ต้นจนปลาย (End to End) หรือระหว่างองค์กรตั้งแต่ต้นน้ำไปยังปลายน้ำหรือเส้นทางการไหลของลอจิสติกส์นั่นเอง   ตามปกติแล้วการจัดการโซ่อุปทานเกิดขึ้นบนกระบวนการธุรกิจเพราะเส้นทางการไหลของลอจิสติกส์ก็อยู่ในกระบวนการธุรกิจนั่นเอง

.

ส่วนแนวคิดแบบลีนก็เช่นกันมีจุดมุ่งหมายเช่นเดียวกันกับการจัดการโซ่อุปทาน แต่แนวคิดแบบลีนมุ่งที่จะปรับปรุงให้กระบวนการธุรกิจมีความกระชับขึ้นโดยการวิเคราะห์ว่าตรงส่วนใดของกระบวนการธุรกิจที่มีความสูญเปล่า (Waste) เพราะว่าลูกค้าคงไม่อยากจะเสียค่าใช้จ่ายตรงนี้ ความสูญเปล่านี้จะต้องถูกจำกัดไปจากกระบวนการธุรกิจ  

.

ในขณะเดียวกันก็พยายามสร้างคุณค่าด้วยกระบวนการเพิ่มคุณค่า (Value Added Process) ให้ตรงกับความต้องการของลูกค้า โดยมุ่งเน้นการจัดการไปที่สายธารคุณค่าซึ่งถ้ามองในมุมมองของการจัดการโซ่อุปทานก็คือ เส้นทางการไหลของลอจิสติกส์ (Logistics Pipeline) นั่นเอง ที่จริงแล้วการนำแนวคิดแบบลีนไปใช้ก็คือ การจัดการโซ่อุปทานบนกระบวนการธุรกิจนั่นเอง แต่การจัดการโซ่อุปทานจะเน้นไปที่โครงสร้างการไหลของข้อมูลสารสนเทศและการใช้ประโยชน์จากข้อมูลในการตัดสินใจเพื่อให้เกิดการไหลของคุณค่าอย่างเหมาะสม   

.

ส่วน Six Sigma นั้นจะเน้นเป็นจุด ๆ หรือเป็นกลุ่มอย่างไม่เกี่ยวข้องกัน (Individual) ในกระบวนการธุรกิจเพื่อทำให้กระบวนการธุรกิจมีความแม่นยำในกระบวนการสร้างคุณค่าเพื่อให้ตรงตามข้อกำหนดของกระบวนการ การทำ Six Sigma อย่างเดียวอาจจะไม่สามารถบูรณาการกระบวนการย่อยทั้งหมดขององค์กรได้ ในยุคแรก ๆ ของ Six Sigma นั้นจะเน้นในการจัดทำโครงงานต่าง ๆ ในกระบวนการธุรกิจ แต่เป็นการจัดการเฉพาะจุด ยังขาดการมองกระบวนการทั้งหมดจากต้นชนปลายหรือการบูรณาการกระบวนการธุรกิจทั้งองค์กร   

.

ในขณะเดียวกันเมื่อมามองการประยุกต์แนวคิดแบบลีนแล้ว กิจกรรมการวิเคราะห์สายธารคุณค่า (Value Stream Analysis) เป็นการวิเคราะห์การไหลของลอจิสติกส์และการวิเคราะห์โซ่อุปทานที่เป็นกิจกรรมการตัดสินใจให้เกิดการไหลของคุณค่าตั้งแต่ต้นชนปลายและมีความสัมพันธ์เชื่อมโยงกัน

.

การประยุกต์ใช้แนวคิดแบบลีนสามารถให้ภาพของการบูรณาการกระบวนการธุรกิจได้ดีกว่า Six Sigma ในขณะเดียวกันแนวคิดแบบลีนก็ไม่มีเครื่องที่ช่วยในการวิเคราะห์จัดการที่ทำให้กระบวนการมีความแม่นยำมากขึ้น แนวคิดแบบลีนมีแต่เครื่องมือในการจัดการกับความสูญเปล่า

.

ส่วน Six Sigma มีเครื่องมือที่ช่วยในการปรับปรุงกระบวนการให้มีความแม่นยำขึ้น ดังนั้นนักอุตสาหกรรมจึงรวมเอา Lean และ Six Sigma มาเป็น Lean Six Sigma และแนวทางสุดท้ายจึงกลายมาเป็นการเอา Lean Six Sigma ไปใช้กับการจัดการข้อมูลสารสนเทศและการตัดสินใจในการจัดการโซ่อุปทานจึงกลายเป็น Lean Six Sigma Supply Chain ซึ่งสุดท้ายแล้วแนวคิดที่รวมกันใหม่นี้ก็อยู่บนพื้นฐานของกระบวนการธุรกิจนั่นเอง

.
BPM: Business Anatomy

เมื่อกล่าวถึง BPM ในฐานะที่เป็น Business Process Model ซึ่งใช้เป็นแบบจำลองหรือตัวแบบในการสื่อสารระหว่างผู้มีส่วนได้เสีย (Stakeholders) อะไรบ้างจะเป็นองค์ประกอบของแบบจำลองกระบวนการธุรกิจ ? ในอีกมุมมองหนึ่งในเชิงอุดมคติ แบบจำลองกระบวนการธุรกิจเป็นเสมือนกับพิมพ์เขียวของธุรกิจ (Business Blueprint) ที่ประกอบด้วยรายละเอียดต่าง ๆ ของทรัพยากรที่เกี่ยวข้องรวมทั้งความสัมพันธ์ของทรัพยากรต่าง ๆ ด้วย

.

เมื่อนำเอาแบบจำลองกระบวนการธุรกิจไปใช้ปฏิบัติงานในเชิงการจัดการและการปฏิบัติการจะเปรียบเสมือนกับแพทย์ที่ทำการศึกษากายวิภาคของระบบต่าง ๆ ภายในร่างกาย

.

ดังนั้นการนำเอา BPM ไปใช้ในการจัดการกระบวนการธุรกิจก็ คือ การทำกายวิภาคของธุรกิจหรือ Business Anatomy ในเชิงการแพทย์นั้นจะต้องเข้าใจองค์ประกอบทุกส่วนของร่างกายของเราโดยแบ่งออกเป็นระบบต่าง ๆ เช่น ระบบกล้ามเนื้อ ระบบประสาท ระบบสมอง ระบบเลือด และระบบอื่น ๆ ดังแสดงอยู่ในรูปที่ 2 สำหรับธุรกิจเช่นกันจะต้องศึกษาองค์ประกอบและโครงสร้างของทรัพยากร 5M+I และความสัมพันธ์ระหว่างกัน

.

รูปที่ 2 Anatomy and Business Process

.
BPM คือ Platform ของการจัดการธุรกิจ

ในอนาคตความเข้าใจกระบวนการธุรกิจของแต่ละองค์กรจะต้องเป็นพื้นฐานสำหรับการสื่อสารขององค์กรและขยายผลออกไปสู่ส่วนต่าง ๆ ในโซ่อุปทาน เมื่อทุกคนในองค์กรและทุกองค์กรในโซ่อุปทานใช้ Platform เดียวกันในการสื่อสารถึงฟังก์ชั่นในการทำงานและการจัดการแล้ว จะทำให้เกิดความสอดคล้องในการตัดสินใจต่างในโซ่อุปทานย่อมทำให้เกิดความสามารถในตอบสนองต่อคุณค่าที่ลูกต้องการ นั่นก็คือ ความได้เปรียบเชิงการแข่งขันขององค์กร

สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.

ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด