เนื้อหาวันที่ : 2010-06-04 16:20:08 จำนวนผู้เข้าชมแล้ว : 3181 views

คิดและดูอย่างไรว่า...ตรงไหนเป็นลอจิสติกส์หรือโซ่อุปทาน ?

ถึงเวลานี้คงจะไม่มีใครไม่รู้จักลอจิสติกส์และการจัดการโซ่อุปทาน แต่ถ้าจะถามว่าแล้วเขาเหล่านั้นเข้าใจในความสัมพันธ์นั้นมากน้อยขนาดไหน นั่นเป็นเรื่องที่จะต้องเอาใจใส่และเรียนรู้ให้ลึกซึ้งในความหมายที่จะต้องสื่อสารออกไปให้ผู้ที่อยู่ในโซ่อุปทานเดียวกับเราหรือผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้อง ยิ่งผู้ที่เกี่ยวข้องมีความเข้าใจมากเท่าไร ก็ยิ่งมีประสิทธิภาพในการทำงานเชิงลอจิสติกส์ในโซ่อุปทานมากขึ้นเท่านั้น

ดร.วิทยา สุหฤทดำรง
ภาควิชาวิศวกรรมอุตสาหการ คณะวิศวกรรมศาสตร์ สถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าพระนครเหนือ 

.

.

ถึงเวลานี้คงจะไม่มีใครไม่รู้จักลอจิสติกส์และการจัดการโซ่อุปทาน แต่ถ้าจะถามว่าแล้วเขาเหล่านั้นเข้าใจในความสัมพันธ์นั้นมากน้อยขนาดไหน นั่นเป็นเรื่องที่จะต้องเอาใจใส่และเรียนรู้ให้ลึกซึ้งในความหมายที่จะต้องสื่อสารออกไปให้ผู้ที่อยู่ในโซ่อุปทานเดียวกับเราหรือผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้อง ยิ่งผู้ที่เกี่ยวข้องมีความเข้าใจมากเท่าไร ก็ยิ่งมีประสิทธิภาพในการทำงานเชิงลอจิสติกส์ในโซ่อุปทานมากขึ้นเท่านั้น

.
เริ่มที่คำนิยามอีกครั้ง

หลาย ๆ ครั้งที่ผมมีโอกาสไปบรรยายตามสถานที่ต่าง ๆ พบว่าคนส่วนใหญ่เข้าใจว่าลอจิสติกส์ คือการขนส่ง เป็นเบื้องต้น และจากคนในกลุ่มนี้เองก็มีส่วนหนึ่งมีความไม่แน่ใจว่าแล้วลอจิสติกส์ที่เป็นการขนส่งนั้นมีความหมายอะไรมากกว่าการขนส่งหรือไม่ เพราะที่จริงแล้วบทบาทของลอจิสติกส์นั้นเป็นมากกว่าการขนส่ง  

.

บทบาทของลอจิสติกส์ในยุคสมัยนี้เป็นแนวคิดเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Thinking) ที่ทำให้องค์กรธุรกิจหรือประเทศมีความสามารถในการแข่งขัน (Competitiveness) ที่สำคัญคือ คนส่วนใหญ่ไม่ได้ให้ความสำคัญหรือใส่ใจในความหมายของคำนิยามมากนัก จึงทำให้ความคิดและความเข้าใจไม่ตรงกัน 

.

จากคำนิยามดั้งเดิมและเป็นที่นิยมแพร่หลายที่สุดในวงการลอจิสติกส์และโซ่อุปทาน คือ คำนิยามจาก Council of Supply Chain Management Professional (CSCMP) ซึ่งเปลี่ยนชื่อมาจาก Council of Logistics Management (CLM) โดยมีคำนิยามดังต่อไปนี้  “การจัดการลอจิสติกส์เป็นส่วนหนึ่งของการจัดการโซ่อุปทานซึ่งวางแผน นำไปปฏิบัติ และควบคุมการไหลทั้งไปและกลับอย่างมีประสิทธิผลและประสิทธิภาพของสินค้า บริการและสารสนเทศที่เกี่ยวข้องในระหว่างจุดเริ่มต้นและจุดที่มีการบริโภคเพื่อที่จะให้ได้ตรงตามความต้องการของลูกค้า”

.

จากคำนิยามดังกล่าวจะเห็นได้ว่า ความสัมพันธ์ของลอจิสติกส์และโซ่อุปทานนั้นแยกจากกันไม่ออก แม้แต่ชื่อของสมาพันธ์ที่เป็นโซ่อุปทาน (Supply Chain) ก็ยังมาจากลอจิสติกส์ (Logistics) เป็นข้อพิสูจน์ที่เป็นจริงอยู่เสมอทั้งลอจิสติกส์และโซ่อุปทานนั้นมีความสัมพันธ์กันอย่างแนบแน่น แต่ดูเหมือนว่าคนที่ถือหางกันคนละข้างต่างก็ไม่ได้สนใจอีกฝ่ายทั้ง ๆ ที่ลอจิสติกส์และโซ่อุปทานนั้นเป็นส่วนเติมเต็ม (Complimentary) ซึ่งกันและกัน

.
ต้องเห็นโซ่คุณค่าจากโซ่อุปทาน

จากแบบจำลองโซ่คุณค่า (Value Chain) ที่ผมมักจะใช้ความหมายของ Value ด้วยคุณค่า แทนคำว่ามูลค่า เพราะว่าลูกค้าต้องการคุณค่าหรือประโยชน์จากการใช้งานมากกว่ามูลค่าทางเศรษฐศาสตร์ ในทางตรงกันข้ามลูกค้ากลับเป็นผู้ที่จ่ายเงินตามมูลค่า (Value) ทางเศรษฐศาสตร์ของประโยชน์หรือคุณค่านั้น   

.

สิ่งที่โซ่คุณค่าและโซ่อุปทานให้ความสำคัญหรือมุ่งเน้น คือ คุณค่าหรือประโยชน์ที่ลูกค้าจะได้รับเพื่อให้คุ้มค่าหรือเทียบเท่ากับเงินที่ลูกค้าจะต้องจ่าย ดังนั้นโซ่คุณค่า (Value Chain) จึงเป็นอนุกรม (Series) หรือกลุ่มของกิจกรรมที่ทำงานตามลำดับความสำคัญจนทำให้เกิดเป็นคุณค่าหรือเป็นประโยชน์ต่อลูกค้า   

.

คุณค่าหรือประโยชน์ต่อลูกค้าสามารถแบ่งออกได้เป็นผลิตภัณฑ์ (Product) และการบริการ (Services) ดังนั้นโซ่คุณค่า คือ กระบวนการสร้างสรรค์คุณค่า (Value Creation) สำหรับความต้องการของลูกค้า โซ่คุณค่าจึงเป็นเหมือนกับข้อกำหนดของกิจกรรมหรือกระบวนการ (Process) ที่จะต้องดำเนินการเพื่อให้เป็นผลิตภัณฑ์หรือการบริการ  

.

จากนั้นเมื่อกิจกรรมหรือกระบวนการในโซ่คุณค่าได้ถูกมอบหมายให้บุคคลหรือองค์กรใดๆให้มีหน้าที่ความรับผิดชอบในการดำเนินกิจกรรมต่างตามข้อกำหนดในโซ่คุณค่าหรือจากการออกแบบผลิตภัณฑ์ (Product Design)

.

ดังนั้นผลลัพธ์จากโซ่อุปทาน คือ การทำงานร่วมกันของสมาชิกในโซ่อุปทานซึ่งเป็นผู้รับผิดชอบกิจกรรมต่าง ๆ ในกระบวนการ (Process Owners) หรือเป็นบริษัทองค์กรต่าง ๆ ที่มีเป้าหมายร่วมกันในการสร้างประโยชน์ต่อลูกค้าในรูปแบบของผลิตภัณฑ์และการบริการ โซ่คุณค่าของผลิตภัณฑ์หรือการบริการประเภทเดียวกันจะมีกระบวนการหรือขั้นตอนที่คล้ายถึงกัน แต่โซ่คุณค่าเดียวกันที่มีผู้รับผิดชอบกระบวนการหรือเจ้าของกระบวนการต่างกันไปจะหมายถึงโซ่อุปทานที่แตกต่างกัน     

.

ผลิตภัณฑ์หรือการบริการประเภทเดียวกันจะมีโซ่คุณค่าคล้ายกันหรือเหมือนกัน แต่เป็นเพราะต่างองค์กรหรือเจ้าของกระบวนการที่ต่างกันจึงทำให้โซ่อุปทานของแต่ละผลิตภัณฑ์หรือบริการมีความแตกต่างกัน ด้วยเหตุนี้เองลูกค้าจึงมีทางเลือกในการซื้อผลิตภัณฑ์หรือใช้บริการจากผู้ผลิตหรือผู้ให้บริการที่ดีกว่า ถูกกว่า และเร็วกว่า     

.

โซ่อุปทานต่าง ๆ ที่เป็นคู่แข่งขันกันในโซ่คุณค่าประเภทเดียวกัน (ผลิตภัณฑ์หรือบริการ) จะมีความได้เปรียบเชิงการแข่งขันกว่าโซ่อุปทานอื่นก็เพราะความสามารถในการตัดสินใจเชิงการจัดการโซ่อุปทานของเจ้าของกระบวนการหรือผู้บริหารองค์กรในโซ่อุปทาน เช่น ผู้ให้บริการโทรศัพท์มือถือ

.

เช่น TRUE และ AIS มีโซ่คุณค่าเหมือนกัน เพราะสามารถให้บริการพื้นฐานในการส่งข้อความหรือข้อมูลไปยังผู้รับหรือผู้ใช้สายอีกด้านหนึ่งได้เหมือนกัน แต่ทำไมเราเลือกผู้ให้บริการรายหนึ่งรายใด ก็เพราะผู้ให้บริการที่เราเลือกใช้สามารถจัดการการให้บริการด้วยราคาที่ถูกกว่า การบริการดีกว่า และตอบสนองได้เร็วกว่า

.

ดังนั้นเมื่อมองไปในโซ่อุปทานต่าง ๆ เราควรจะเห็นโซ่คุณค่าภายในโซ่อุปทานด้วย จากโซ่อุปทานเราจะเห็นกลุ่มหรือเครือข่ายของเจ้าของกระบวนการ (Network of Process Owners) เมื่อเรารู้ถึงเจ้าของกระบวนการก็ย่อมที่จะรู้ถึงรายละเอียดของกระบวนการ (Details of Process) จึงทำให้รายละเอียดของโซ่อุปทานสะท้อนให้เห็นถึงโซ่คุณค่าได้

.
โซ่อุปทาน: การตัดสินใจร่วมกัน

ที่จริงแล้วกิจกรรมลอจิสติกส์และโซ่อุปทานดูค่อนข้างจะแยกกันไม่ออกเสียเท่าไหร่ บางคนก็เลยอ้างว่าเป็นเรื่องเดียวกันไปเลย แต่ในมุมมองของผมนั้นทั้งสองกิจกรรมเป็นเรื่องเดียวกันเป้าหมายเดียวกันแต่ดำเนินงานกันคนละส่วนกัน ทั้งโซ่อุปทานและลอจิสติกส์นั้นมีเป้าหมายในการนำส่งคุณค่าให้กับลูกค้าเหมือนกัน  

.

แต่การนำส่งนั้นคงไม่มีใครหรือองค์กรไหนและกระบวนการธุรกิจไหนที่สามารถสร้างสรรค์คุณค่าได้เองทั้งหมด จึงต้องแบ่งงานหรือกระจายงานกันออกไปทำตามแผนกหรือฝ่ายในบริษัท หรือไม่ก็จ้างบริษัทภายนอกผลิตหรือจัดทำให้ (Outsourcing) แล้วจึงนำมารวบรวมกันเป็นผลิตภัณฑ์หรือการบริการที่พร้อมที่จะนำเสนอสู่ลูกค้า 

.

ดังนั้นความเป็นโซ่อุปทานก็คือ การตัดสินใจร่วมกันระหว่างโซ่อุปทานที่เป็นผลต่อการไหลของคุณค่า (กิจกรรมลอจิสติกส์) ระหว่างแผนกหรือฝ่าย ระหว่างกระบวนการธุรกิจ และระหว่างบริษัทหรือองค์กร กิจกรรมโซ่อุปทานจึงเป็นกิจกรรมที่จะต้องประสานการตัดสินใจร่วมกันของสมาชิกโซ่อุปทานนั้น มีการใช้ข้อมูลสมรรถนะการไหลของคุณค่า (ทรัพยากรต่าง ๆ ที่นำมาสร้างเป็นผลิตภัณฑ์และการบริการ) มาเป็นปัจจัยในการตัดสินใจต่าง ๆ 

.

ผลลัพธ์ของการตัดสินใจเชิงโซ่อุปทานจึงออกมาอยู่ในรูปแบบของแผนงานต่าง ๆ ที่แต่ละหน่วยงานในโซ่อุปทานจะต้องนำไปวางแผนการจัดการทรัพยากรของแต่ละหน่วยงานเองเพื่อให้เกิดการไหลของคุณค่าไปสู่ลูกค้าอย่างถูกเวลาและสถานที่ กิจกรรมการจัดการทรัพยากรที่สนับสนุนการไหลของคุณค่านี้เองที่เรียกว่า กิจกรรมลอจิสติกส์   

.
ลอจิสติกส์: การไหลของคุณค่าสู่ลูกค้า

สิ่งที่ลอจิสติกส์แตกต่างจากโซ่อุปทาน คือ ผลของการดำเนินงานกิจกรรมลอจิสติกส์นั้นมีผลโดยตรงต่อสิ่งที่ลูกค้าต้องการซื้อ ถ้าลูกค้าต้องการผลิตภัณฑ์ กิจกรรมลอจิสติกส์จะต้องเกี่ยวข้องกับการไหลขององค์ประกอบต่าง ๆ ที่มารวมตัวเป็นผลิตภัณฑ์หรือบริการ กิจกรรมลอจิสติกส์ยังเกี่ยวข้องกับการจัดสรรทรัพยากรอื่นที่สนับสนุนการไหลของคุณค่านั้นด้วย

.

ลอจิสติกส์แตกต่างจากกิจกรรมการจัดการในอดีต คือ มีความเป็นองค์รวมมากขึ้นเพราะปัจจัยเข้าที่สำคัญนั้นมาจากกิจกรรมการวางแผนโซ่อุปทาน (Supply Chain Planning) และผลลัพธ์หรือสมรรถนะจาการดำเนินงานในลอจิสติกส์ซึ่งวัดด้วย การส่งที่ตรงเวลา และถูกสถานที่ ด้วยสภาพที่สมบูรณ์ พร้อมด้วยต้นทุนที่เหมาะสม ในขณะเดียวกันสมรรถนะเชิงลอจิสติกส์นี้ก็ถูกส่งกลับขึ้นไปยังกิจกรรมการวางแผนโซ่อุปทานอีกครั้งเพื่อการประเมินการวางแผนโซ่อุปทาน

.
ลอจิสติกส์ต้องคิดแบบจากต้นชนปลาย

ลอจิสติกส์และการจัดการโซ่อุปทานเป็นกิจกรรมที่เป็นกิจกรรมที่คู่กันโดยกิจกรรมลอจิสติกส์เป็นกิจกรรมรองที่เป็นส่วนหนึ่งของโซ่อุปทาน แท้ที่จริงแล้วกิจกรรมลอจิสติกส์ก็เป็นกิจกรรมการขนส่ง (Delivery) ที่ขนถ่ายหรือเคลื่อนย้ายคุณค่าไปสู่ลูกค้าตั้งแต่ต้นทางของบริษัทคุณไปสู่ปลายทางของบริษัท ในกรณีที่พิจารณาถึงกิจกรรมลอจิสติกส์ขององค์กรหรือบริษัท     

.

ถ้าคิดพิจารณากันทั้งวงจรชีวิตแล้วก็ต้องเริ่มกันตั้งแต่บริษัทหรือองค์กรที่อยู่ทางต้นน้ำจนถึงบริษัทที่อยู่ทางปลายน้ำ สิ่งที่ลอจิสติกส์แตกต่าง ๆ จากกิจกรรมการขนส่งทั่วไป คือความเป็นองค์รวมและการพิจารณาจากต้นชนปลาย (End to End) การขนส่งทั่วไปพิจารณากิจรรมเริ่มต้นจากต้นทางไปจบที่ปลายทาง ซึ่งเป็นแค่ส่วนหนึ่งของกระบวนการทั้งหมดจากต้นชนปลายขององค์กร   

.

กิจกรรมลอจิสติกส์เป็นมากกว่าการขนส่งอย่างแน่นอนเพราะว่าการนำส่งคุณค่าให้กับลูกค้านั้นต้องเริ่มต้นตั้งแต่รับวัตถุดิบเข้ามาจนกระทั่งส่งวัตถุดิบนั้นไปสู่มือลูกค้า ดังนั้นกิจกรรมลอจิสติกส์ไม่ว่าจะเป็นส่วนใด ๆ ในโซ่คุณค่าของบริษัทก็ย่อมจะต้องมีส่วนสัมพันธ์กันใน 2 ทาง คือ กิจกรรมทั้งการเชื่อมต่อการเป็นเหมือนท่อ (Pipeline) ให้คุณค่าไหลไปสู่ลูกค้า

.

และข้อมูลสมรรถนะลอจิสติกส์จะถูกส่งผ่านขึ้นไปยังการวางแผนโซ่อุปทานซึ่งจะประมวลผลในการสร้างทางเลือกที่ดีที่สุดภายใต้ข้อจำกัดต่าง ๆ ออกเป็นแผนของกระบวนการหลักต่าง ๆ ขององค์กร เช่น แผนการจัดหา แผนการผลิต แผนการจัดส่ง และแผนการส่งคืน

.

ในกิจกรรมลอจิสติกส์เองก็มีการตัดสินใจเช่นเดียวกันกับการจัดการโซ่อุปทาน แต่ขอบเขตนั้นถูกจำกัดอยู่ภายในกระบวนการนั้น ๆ เท่านั้น ไม่เหมือนกับการจัดการโซ่อุปทานที่ขอบเขตความรับผิดชอบในการตัดสินใจมากกว่าหนึ่งกระบวนการขึ้นไปเพราะเป็นการตัดสินใจร่วมกัน และยิ่งเป็นการตัดสินใจในระดับองค์กรที่มีหลายกระบวนการและมีความซับซ้อน ก็ยิ่งจะต้องมีคนกลางในการมาช่วยตัดสินใจหรือการวางแผนในภาพรวม

.

นั่นคือ ผู้จัดการโซ่อุปทานผู้ซึ่งวางแผนโซ่อุปทานในภาพรวม ในอดีตกิจกรรมการวางแผนการจัดหา การวางแผนการผลิต การวางแผนการจัดส่ง ก็มีมาอยู่แล้วและก็เป็นกิจกรรมที่สนับสนุนการไหลของคุณค่าไปสู่ลูกค้าเช่นกัน แต่มีสิ่งที่แตกต่างกัน คือ กิจกรรมการวางแผนกระบวนการหลักต่าง ๆ ไม่ได้เชื่อมโยงข้อมูลในเชิงโซ่อุปทานหรือแบบต้นชนปลาย

.

ดังนั้นโอกาสที่จะทำให้การไหลของคุณค่ามีจำนวนมากเกินไปหรือขาดตอนได้ เพราะขาดการทำงานร่วมกันระหว่างกระบวนการหลัก แต่เมื่อมีกระบวนการการวางแผนโซ่อุปทานเข้ามาเป็นตัวกลางในการเชื่อมต่อข้อมูลสำหรับการตัดสินใจและข้อมูลการวางแผนสำหรับกระบวนการหลักต่าง ๆ แล้วย่อมทำให้การไหลของคุณค่าหรือกิจกรรมลอจิสติกส์ไหลได้ราบเรียบขึ้น (Smoother) คือ การไหลอย่างไม่ขาดและไม่เกิน

.
ข้อมูลมีไว้ประกอบการตัดสินใจ  

ในการดำเนินกิจกรรมใด ๆ ก็ตามเราต้องการข้อมูลเพื่ออะไร ? ข้อมูลเหล่านี้ คือ อะไร ? ข้อมูลที่อยู่ระบบธุรกิจหรือชีวิตประจำวันนั้นก็เพื่อให้คนใช้ในการตัดสินใจในกระบวนการธุรกิจต่าง ๆ ดังนั้นในกิจกรรมลอจิสติกส์ต่าง ๆ จะต้องมีการตัดสินใจและจะต้องเป็นกิจกรรมที่มีผลโดยตรงต่อการไหลของคุณค่า

.

ดังนั้นข้อมูลในกิจกรรมลอจิสติกส์ คือ สมรรถนะการไหลของคุณค่าว่าอยู่ในสภาพที่กำหนด ตรงเวลา ถูกสถานที่และจำนวนหรือไม่ ข้อมูลนี้จะถูกประเมินเพื่อวัดและควบคุมประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการจัดการการไหลของคุณค่า และข้อมูลอีกประเภทคือ  

.

ข้อมูลประสิทธิผลและประสิทธิภาพของการจัดการลอจิสติกส์ในภาพรวมของกระบวนการซึ่งจะถูกส่งกลับไปยังการวางแผนโซ่อุปทานเพื่อวางแผนร่วมกับแผนของกระบวนการอื่น ๆ จนประมวลผลออกมาเป็นแผนสำหรับกระบวนการใหม่ในช่วงต่อไป ดังนั้นกิจกรรมลอจิสติกส์จึงมีการไหลอยู่ 2 ชนิดคือ การไหลของข้อมูล (Data) สถานะต่าง ๆ (Status) ของคุณค่า และการไหลของตัวคุณค่า (Flow of Value) เอง ผลลัพธ์ของลอจิสติกส์ คือ ลูกค้าได้รับสินค้าหรือบริการ  

.

ส่วนกิจกรรมการจัดการโซ่อุปทานนั้นก็ใช้ข้อมูลด้วยเช่นกัน กิจกรรมการจัดการโซ่อุปทานจะมีผลลัพธ์เป็นข้อมูลสารสนเทศที่ใช้เป็นแผนของกิจกรรมลอจิสติกส์ต่าง ๆ ในองค์กร กิจกรรมการวางแผนโซ่อุปทานเองก็ยังใช้ข้อมูลสมรรถนะของการจัดการลอจิสติกส์เพื่อประเมินการวางแผนในช่วงต่อไป จะเห็นได้ว่าผลลัพธ์สุดท้ายของการจัดการโซ่อุปทานที่ดีก็คือ การจัดการลอจิสติกส์ที่ดีมีประสิทธิภาพ

.

ดังนั้นหลายมุมมองในการวัดสมรรถนะของการจัดการโซ่อุปทานสามารถวัดได้จากผลลัพธ์ของการจัดการลอจิสติกส์นั้นเอง เหมือนกับการเป็นโค้ชทีมฟุตบอลว่ามีสมรรถนะในการเป็นโค้ชหรือไม่ ก็ให้ดูที่ว่าทีมฟุตบอลที่โค้ชนั้นนำทีมอยู่นั้นสามารถแข่งขันได้ชนะหรือเป็นแชมป์มากน้อยแค่ไหน แต่ตัวโค้ชเองไม่ได้เป็นผู้ลงไปเล่นฟุตบอล นักฟุตบอลเองจะเล่นให้ได้ดีก็ต้องอาศัยโค้ชและการเล่นเป็นทีมที่ดีด้วย    

.

รูปที่ 1 ความสัมพันธ์ระหว่างลอจิสติกส์และโซ่อุปทาน

.

จากรูปที่ 1 กิจกรรมลอจิสติกส์จะอยู่ในขอบเขตของกรอบสี่เหลี่ยมเส้นประทั้งสามกรอบซึ่งเชื่อมโยงด้วยลูกศรสองทิศทางกับกิจกรรมวางแผนโซ่อุปทาน ถ้าไม่มีกิจกรรมการเชื่อมโยงด้วยลูกศรสองทิศทาง กิจกรรมในกรอบสี่เหลี่ยมเส้นประจะเป็นเพียงการจัดการการจัดหา (Sourcing Management) การจัดการการผลิต (Manufacturing Management)

.

การจัดการการจัดส่ง (Delivery Management) เพราะขาดการเชื่อมโยงที่เป็นองค์รวมจากต้นชนปลาย (End to End) ส่วนกิจกรรมการจัดการโซ่อุปทานจะอยู่ในกรอบสี่เหลี่ยมเส้นทึบที่เป็นการวางแผนโซ่อุปทานจากต้นชนปลายและการเชื่อมโยงกับการวางแผนการจัดหา การวางแผนการผลิต การวางแผนการจัดส่ง

.

การเชื่อมโยงกับการวางแผนของผู้จัดส่งวัตถุดิบ (Suppliers) และการเชื่อมโยงกับความต้องการของลูกค้า ดังนั้นการจัดการโซ่อุปทานและการจัดการลอจิสติกส์จะมีส่วนที่เชื่อมโยงและทับซ้อนกันอยู่บางส่วน แต่ทั้งสองนั้นยังแตกต่างกันอยู่ที่เป้าหมายและระดับชั้นในการจัดการ และทรัพยากรที่เกี่ยวข้อง และเหมือนกันตรงที่มีเป้าหมายเดียวกันในการนำส่งคุณค่าสู่ลูกค้า

.
คิดให้ตรงกันแล้วจะไม่มีปัญหา

หลายคนอาจจะคิดว่า เรื่องเล็กอย่างนี้ไม่เห็นจะเป็นเรื่องสำคัญอะไรเลย แต่ผมกลับคิดว่าเริ่มต้นจากเรื่องเล็ก ๆ ด้วยความเข้าใจที่ไม่ตรงกัน ส่วนมากจะทำให้เกิดปัญหาใหญ่ได้ในภายหลัง หลายครั้งคนทั่วไปคิดว่าคำนิยามง่าย ๆ สั้น ๆ เป็นเรื่องไม่สำคัญ อ่านเดี๋ยวเดียวก็เข้าใจกันแล้ว ผมว่าท่านเหล่านั้นคิดผิดนะครับ ลองคิดดูว่า ประโยคสั้น ๆ แต่อธิบายกิจกรรมและความซับซ้อนของธุรกิจได้มากมาย

.

ผมเชื่อว่าคำนิยามแต่ละเรื่องนั้นจะต้องถูกกลั่นกรองออกมา ไม่ใช่ตั้งขึ้นมาเล่น ๆ ที่สำคัญคำนิยามเล่านั้นมีไว้เพื่อเป็นสื่อกลางให้ผู้มีส่วนร่วมในกิจกรรมต่าง ๆ เข้าใจเหมือนกัน ปฏิบัติเหมือนกัน  คิดและตัดสินใจเหมือนกัน เปรียบเสมือนเป็นมาตรฐานทางความคิดของกลุ่มคน

.

ดังนั้นหมั่นอ่านคำนิยามหรือตีความคำนิยามต่าง ๆ ที่ใช้กันในกลุ่มทำงานเพื่อที่จะได้ไม่หลงทางในการทำงานร่วมกัน ไม่ใช่พูดกันมาลอย ๆ แล้วบอกให้ปฏิบัติตาม แต่ไม่รู้ว่าคืออะไร เหมือนกับสังคมและการดำเนินชีวิตกันอยู่ทุกวันนี้  

สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.

ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด