เนื้อหาวันที่ : 2010-04-29 15:58:26 จำนวนผู้เข้าชมแล้ว : 6148 views

การจัดการสายธารคุณค่า

หลายคนอาจจะมีคำถามว่า มีความแตกต่างระหว่าง การทำให้เป็นลีน (Doing Lean) และ การเป็นลีน (Being Lean) แล้วความหมายที่แท้จริงใน การเป็นลีน (Being Lean) คืออะไร ? ในปี 1990 James Womack และ Daniel Jones ได้คิดคำว่า ระบบการผลิตแบบลีน (Lean Production) ขึ้นในหนังสือของพวกเขาที่ชื่อว่า The Machine that Changed the World ระบบการผลิตแบบลีน จะพูดถึงกระบวนทัศน์ของการผลิต (Manufacturing Paradigm) ที่ยึดตามเป้าหมายพื้นฐานของระบบการผลิตแบบโตโยต้า (Toyota Production System: TPS) เป็นหลัก

ดร.วิทยา สุหฤทดำรง
ภาควิชาวิศวกรรมอุตสาหการ คณะวิศวกรรมศาสตร์ สถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าพระนครเหนือ

.

.

หลายคนอาจจะมีคำถามว่า มีความแตกต่างระหว่าง การทำให้เป็นลีน (Doing Lean) และ การเป็นลีน (Being Lean) แล้วความหมายที่แท้จริงใน การเป็นลีน (Being Lean) คืออะไร ? ในปี 1990 James Womack และ Daniel Jones ได้คิดคำว่า ระบบการผลิตแบบลีน (Lean Production) ขึ้นในหนังสือของพวกเขาที่ชื่อว่า The Machine that Changed the World   

.

ระบบการผลิตแบบลีน (Lean Production หรือที่เรียกกันว่า Lean Manufacturing หรือแค่ Lean) จะพูดถึงกระบวนทัศน์ของการผลิต (Manufacturing Paradigm) ที่ยึดตามเป้าหมายพื้นฐานของระบบการผลิตแบบโตโยต้า (Toyota Production System: TPS) เป็นหลัก ซึ่งก็คือ การลดความสูญเปล่าให้เหลือน้อยที่สุดอย่างต่อเนื่องเพื่อทำให้เกิดการไหลสูงสุด 

.

ในการก้าวสู่ลีนนั้น คุณต้องเปลี่ยนแปลงทัศนคติของตนเอง, ต้องเรียนรู้ที่จะปรับมุมมองเรื่องความสูญเปล่าเสียใหม่, ต้องตระหนักให้มากขึ้นว่า สิ่งใดก่อให้เกิดความสูญเสียที่แท้จริง และพยายามขจัดออกไปเสีย

.

แม้องค์กรอุตสาหกรรมการผลิตจำนวนมากจะสำนึกถึงความสำคัญของการเปลี่ยนองค์กรให้กลายมาเป็นลีน (Becoming Lean) แต่หลาย ๆ องค์กรก็กำลัง ทำให้เป็นลีน (Doing Lean) โดยปราศจากการกลายมาเป็นลีนอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ขณะที่โดยทั่วไปแล้วองค์กรต่าง ๆ จะทำการปรับปรุงบ้างเป็นระยะ ๆ แต่ไม่เชื่อมโยงการปรับปรุงเข้ากับกลยุทธ์โดยรวม ยิ่งคุณใช้เครื่องมือเหล่านี้ในการทำให้กลายมาเป็นลีนมากเท่าไร ก็จะยิ่งเป็นการสร้างความปรับปรุงอย่างยั่งยืนให้กับองค์กรมากขึ้นเท่านั้น

.
ชุดเครื่องมือที่ใช้ในการจัดการสายธารคุณค่า
การปรับปรุงที่ไม่ยั่งยืนและเป็นปริศนา
* การฝึกปฏิบัติการไคเซ็น (Kaizen: การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง) (ต้นปี1990)
* การฝึกปฏิบัติการเกี่ยวกับสายธารคุณค่า (ปลายปี1990)
.
การปรับปรุงแบบลีนซึ่งสามารถรายงานได้และยั่งยืน

* ขั้นตอนตามโครงสร้าง (Structured Step)
* รายการความมุ่งมั่นของฝ่ายบริหาร (Management Commitment Checklist)
* การมีส่วนร่วมของบุคลากรทุกคน (Total Employee Involvement)
* การวิเคราะห์เส้นทางเดินของชิ้นงาน (Part-Routing Analysis)
* บทบัญญัติของสายธารคุณค่า (Value Stream Charter)
* รูปแบบการประชุมไคเซ็น (Kaizen Meeting Forms)
* การมุ่งเน้นที่ปริมาณความต้องการสินค้า, การไหลและการปรับเรียบการผลิต (Leveling)
* รายการรวบรวมเส้นทางเดินของชิ้นงาน (Route Collection Checklist)
* การเขียนแผนผังสายธารคุณค่า (Value stream Mapping)
* การประเมินระบบลีน (Lean Assessment)
* แนวทางปฏิบัติในระบบลีน (Lean Guidelines)
* แผนภาพลำดับเรื่อง (Storyboard)
* แผ่นงานแสดงเป้าหมายตามระยะเวลาของไคเซ็น (Kaizen Milestone Worksheet)
* การรายงานเกี่ยวกับสายธารคุณค่า (Value Stream Sunset Report)

.

ผู้ประกอบการผลิตจำนวนมากไม่สามารถที่จะเข้าใจความตื่นเต้นและความกระตือรือร้นเบื้องต้นในช่วงเริ่มใช้ระบบการผลิตแบบโตโยต้าของตนเองได้ ว่าการนำระบบดังกล่าวมาใช้ให้เกิดประโยชน์นั้นเกี่ยวพันมากกว่าแค่การประยุกต์ใช้ทฤษฎีแต่ละอย่างและเครื่องมือแต่ละตัว เช่น การเขียนแผนผังสายธารคุณค่า (Value Stream Mapping),

.

การออกแบบเซลล์ (Cell Design), คัมบัง (Kanban) และการคำนวณค่า Takt Time เครื่องมือที่เหมาะสมทั้งหมดนั้นต้องถูกใช้ในรูปแบบที่ทุก ๆ คนซึ่งเชื่อมต่อกันภายในสายธารคุณค่า (Value Stream) ที่สามารถทำงานร่วมกันได้ เพื่อปรับปรุงการไหลไปสู่ลูกค้าตลอดสาย ด้วยความสูญเปล่าเพียงเล็กน้อยหรือไม่มีความสูญเปล่าเลย

.
ต้นกำเนิดการจัดการสายธารคุณค่า 

การจัดการสายธารคุณค่า (Value Stream Management) เป็นกระบวนการในการวางแผนและการเชื่อมโยงการเริ่มต้นด้วยลีนที่ผ่านการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลอย่างเป็นระบบ การจัดการสายธารคุณค่าคือการสังเคราะห์วิธีปฏิบัติที่ดีที่สุด (Best Practices) ของบริษัทชั้นนำของโลก 500 แห่งแรกที่ถูกจัดอันดับโดยนิตยสารฟอร์จูน (Fortune 500) 

.

ซึ่งไม่เพียงแต่สามารถนำการผลิตแบบลีนไปปฏิบัติได้อย่างประสพผลสำเร็จเท่านั้น ยังคงสามารถรักษาการปฏิบัติเหล่านั้นไว้ได้ด้วย หน่วยงานภายในบริษัท เช่น Daimler-Chrysler, Eaton Aerospace, Delphi Automotive, NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc. บริษัทร่วมทุนระหว่าง GM และ Toyota ก่อตั้งในปี 1984),     

.

Thedford Corporation, และ Wiremold Inc. หน่วยงานภายในบริษัทเหล่านี้มีการวางแผนงาน การจัดการ การนำไปใช้ได้อย่างบรรลุผลและการปรับปรุงการผลิตแบบลีนอย่างยั่งยืน การประยุกต์ใช้กระบวนการจัดการสายธารคุณค่าตามที่ได้แนะนำไว้ในคอลัมน์นี้จะช่วยสร้างความเป็นไปได้ให้กับบริษัทที่ต้องการปรับปรุงกระบวนการการผลิตอย่างมีนัยสำคัญ  

.

แน่นอนทีเดียวที่เราจะต้องยกความดีความชอบอันยิ่งใหญ่นี้ให้แก่บริษัทโตโยต้ามอเตอร์ สำหรับความมีน้ำใจในการแบ่งปันกลยุทธ์การปรับปรุงการผลิตระดับโลกนี้ให้ผ่านการซึมซับบทเรียนที่น่าสนใจซึ่งได้เรียนรู้จากบริษัทที่กล่าวถึงข้างต้นพร้อมกับบริษัทอื่น ๆ ด้วย และด้วยการสนับสนุนจากศูนย์สนับสนุนผู้จัดส่งวัตถุดิบของโตโยต้า (Toyota Supplier Support Center: TSSC)

.

ผู้ผลิตหลายรายไม่เพียงแค่ได้เรียนรู้เป็นอย่างมากจากการปฏิบัติแบบโตโยต้า (Toyota Practices) เท่านั้น แต่ยังได้มีการนำระบบไปใช้เพื่อให้ได้ตามความต้องการเฉพาะแบบที่เกิดขึ้นภายในสภาพแวดล้อมของบริษัทเหล่านี้เองด้วย และหนึ่งในเครื่องมือที่ใหม่ล่าสุดของ Lean คือ การวาดแผนผังสายธารคุณค่า (Value Stream Mapping) ซึ่งถูกแสดงให้เห็นเป็นตัวอย่างในรูปที่ 1

.

รูปที่ 1 แผนผังสายธารคุณค่า (Value Stream Map)

.
ใครควรใช้ VSM ?

การจัดการสายธารคุณค่านี้ถูกสร้างสรรค์ขึ้นมาสำหรับผู้ที่มีความเข้าใจและมีประสบการณ์เกี่ยวกับลีนหลากหลายระดับ หากคุณเพิ่งเริ่มต้นเรียนรู้เกี่ยวกับลีน การจัดการสายธารคุณค่าจะสอนวิธีเพิ่มพูนความพยายามในการก้าวสู่ลีนในอนาคตของคุณให้ดีขึ้น แต่หากคุณเคยเข้าร่วมการฝึกปฏิบัติหรือการจำลองสถานการณ์ เคยอ่านงานเขียน หรือเคยมีส่วนร่วมกับทีมปรับปรุงงานด้วยแนวคิดแบบลีน (Lean Improvement Teams) มาบ้าง การจัดการสายธารคุณค่าจะเปลี่ยนวิธีการเข้าสู่การเป็นลีนของคุณได้

.
การจัดการสายธารคุณค่าสร้างสรรค์ขึ้นมาเพื่อผู้ใช้งานกลุ่มที่มีความต้องการที่เฉพาะเจาะจง ได้แก่

* ผู้บริหารระดับสูง (Top Management) ซึ่งต้องเข้าใจกระบวนการการจัดการสายธารคุณค่าและเชื่อมั่นในกระบวนการนั้นก่อนที่จะประยุกต์ใช้ภายในองค์กร การจัดการสายธารคุณค่าได้ตระเตรียมโครงสร้างที่จำเป็นสำหรับการมุ่งมั่นสู่ลีนพร้อมด้วยเครื่องมือติดต่อสื่อสารสำหรับผู้อ่านกลุ่มนี้ เช่น แผนภาพลำดับเรื่อง (Storyboard) ของการจัดการสายธารคุณค่าที่จะช่วยให้สามารถตอบสนองความต้องการได้ เพื่อการรายงาน (Reporting) และมาตรวัดผล (Metrics) ที่มีประสิทธิภาพ

.

* หัวหน้างาน ผู้จัดการและหัวหน้าทีม (Supervisors, Manager & Team Leaders) ซึ่งต้องเข้าใจวิธีการใช้การจัดการสายธารคุณค่าในการวางแผน (Planning) และการรายงาน (Reporting) และต้องประยุกต์ใช้การจัดการสายธารคุณค่าให้จัดส่งผลิตภัณฑ์ออกไปนอกบริษัทได้ง่ายขึ้นด้วย

.

.
สรุป

การจัดการสายธารคุณค่าจะเป็นเครื่องมือแรกในการริเริ่มการนำคิดแบบลีนมาใช้และการพัฒนาปรับปรุงกระบวนการธุรกิจแบบลีน การจัดการสายธารคุณค่าด้วยการวาดแผนผังสายธารคุณค่า (Value Stream Mapping) จะเป็นวิธีการวิเคราะห์เบื้องต้นในการนำเสนอต่อผู้บริหารในการริเริ่มโครงการลีนและใช้สื่อสารสภาพความเป็นลีนให้กับผู้มีส่วนเกี่ยวข้องได้อย่างมีประสิทธิภาพ

.

แผนผังสายธารคุณค่าจะเป็นเครื่องมือพื้นฐานที่จะต้องใช้อยู่ตลอดเวลาในการดำเนินโครงการลีน ในหลายโครงการลีนของหลายบริษัทถึงแม้ว่าจะบอกตัวเองว่าเป็น “ลีน” แต่ก็มีการใช้ประโยชน์จากการจัดการสายธารคุณค่าด้วยแผนผังสายธารคุณค่าน้อย เพราะขาดความเข้าใจในการดำเนินโครงการลีนหรือการจัดการโครงการสมัยใหม่

.

เอกสารอ้างอิง

* Tapping, Don, Luyster, Tom and Shuker, Tom, “Value Stream Management” Productivity Press, New York, 2002

สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.

ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด