ดร.วิทยา สุหฤทดำรง
ภาควิชาวิศวกรรมอุตสาหการ คณะวิศวกรรมศาสตร์ สถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าพระนครเหนือ

เมื่อเราได้เรียนรู้เกี่ยวกับกระบวนการธุรกิจและการจัดการกระบวนการธุรกิจมาบ้างแล้ว การควบคุมหรือการปรับปรุงกระบวนการคงจะเป็นระบบหรือเป็นขั้นตอนเพิ่มมากขึ้น ธุรกิจหรือแม้แต่ชีวิตเราเองก็ย่อมมีการพัฒนาเจริญเติบโต การจัดการขององค์กรธุรกิจนั้นเราคงไม่หวังผลกันแค่ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นในปัจจุบันเท่านั้น       

แต่คงจะต้องวัดเปรียบเทียบระหว่างอดีต ปัจจุบันและอนาคตในภาพรวมขององค์กรว่ามีระดับวุฒิภาวะ (Maturity Level) ของการพัฒนาองค์กรอย่างไรบ้าง  เหมือนกับคนเราเองที่มีสภาพเป็นเด็ก วัยรุ่น ผู้ใหญ่ที่บรรลุนิติภาวะแล้ว สภาพของวุฒิภาวะ (Maturity) ของผู้ใหญ่หรือคนที่มีอายุมากและผ่านประสบการณ์มามากย่อมมีความสามารถในการตัดสินใจได้มากกว่า

แนวคิดเบื้องต้นของวุฒิภาวะ (Maturity) คือ การที่องค์กรต่าง ๆ ที่มีวุฒิภาวะหรือผ่านการดำเนินงานมาระยะหนึ่งแล้ว ได้ทำธุรกิจหรือดำเนินงานอย่างมีระบบ ในขณะที่องค์กรที่ยังมีวุฒิภาวะไม่สูงมากนักจะบรรลุผลสำเร็จในกิจกรรมขององค์กรโดยความสามารถส่วนตัวของแต่ละบุคคลโดยใช้แนวทางแบบการแก้ไขปัญหาแบบเฉพาะหน้าเสียเป็นส่วนใหญ่

ตำราบางเล่มก็ได้พยายามที่จะนิยามวุฒิภาวะให้ดูหนักแน่นขึ้นโดยการอธิบายในรูปแบบขององค์กรที่สามารถคาดการณ์ได้ (Predictability) สามารถควบคุมได้ และมีประสิทธิผล (Effectiveness)  

ความสามารถในการคาดการณ์ได้จะหมายถึง การใช้เครื่องมือในการจัดตารางการทำงาน การใช้ระยะเวลาในการทำงาน และเป้าหมายนั้นตรงกันหรือไม่ ? องค์กรที่มีวุฒิภาวะไม่พอก็มักจะมีการสร้างตารางการทำงาน แต่ก็บ่อยครั้งการทำงานก็ไม่เป็นไปตามตารางหรือเป้าหมาย ทำให้พลาดเป้าหมายไปมาก ส่วนองค์กรที่มีวุฒิภาวะแล้วก็จะสร้างตารางการทำงานขึ้นมาเหมือนกันและก็จะพยายามดำเนินงานให้ได้ตามตาราง      

สำหรับการควบคุมนั้นจะหมายถึง ความสม่ำเสมอกับสิ่งที่องค์กรต้องการที่จะบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ครั้งแล้วครั้งเล่าด้วยความคลาดเคลื่อนเพียงเล็กน้อย ส่วนองค์กรที่ยังไม่บรรลุวุฒิภาวะก็จะไม่มีความมั่นใจในเป้าหมายว่าจะบรรลุผลสำเร็จหรือไม่ และอาจจะไม่แน่ใจระยะเวลาที่กำหนดไว้ในตารางการทำงาน 8 ช.ม. ในแต่ละวัน หรือแต่ละสัปดาห์นั้นจะเป็นไปตามที่กำหนดหรือไม่

ส่วนประสิทธิผลนั้นจะอ้างถึงการบรรลุผลสำเร็จที่ถูกต้องในลักษณะที่มีประสิทธิภาพ องค์กรที่มีวุฒิภาวะจะบรรลุเป้าหมายของตัวเองอย่างแม่นยำตามที่องค์กรได้ให้คำมั่นไว้ว่าจะต้องทำให้ได้ องค์กรที่ยังไม่มีวุฒิภาวะส่วนใหญ่แล้วจะบรรลุผลบ้างเป็นบางเป้าหมายไม่ใช่ทุกเป้าหมายที่ตั้งไว้

ยิ่งไปกว่านั้นต้นทุนและคุณภาพของงานอาจจะไม่เป็นไปตามที่ตั้งไว้ พูดในอีกแบบหนึ่งว่าองค์กรที่มีวุฒิภาวะสูงจะมีกระบวนการทำงานที่เป็นระบบ มีการจัดทำเอกสารในการดำเนินงาน ข้อมูลต่าง ๆ ที่ได้ถูกจัดเก็บจากอดีต จะนำมาเพื่อที่จะใช้ในการคาดการณ์สิ่งที่จะเกิดขึ้นเมื่อเหตุการณ์ในลักษณะเดียวกันนั้นเกิดขึ้นในอนาคตอีกครั้งหนึ่ง

ความต้องการขององค์กรที่ต้องการจะประเมินตัวเองว่ามีสภาพอยู่อย่างไรโดยที่มีมาตรฐานความเข้าใจเดียวกันในชุมชนธุรกิจ การพัฒนาแบบจำลองในลักษณะนี้จึงเกิดขึ้นในชุมชนธุรกิจซอฟต์แวร์ (Software Community) โดยที่มีการพัฒนาแบบจำลองที่เรียกว่า Capability Maturity Model (CMM) สำหรับอุตสาหกรรมซอฟต์แวร์ และต่อมามีการพัฒนามาเป็น CMMI (Capability Maturity Model Integration) ซึ่งได้อธิบายองค์ประกอบหลักที่ต้องการสำหรับกระบวนการพัฒนาซอฟต์แวร์ที่มีประสิทธิภาพ

CMMI จะทำการวาดแผนผังการปรับปรุงกระบวนในธุรกิจซอฟต์แวร์เพื่อการจัดการการเปลี่ยนแปลงหรือให้องค์กรนั้นมีการวิวัฒนาการ แบบจำลองที่ถูกพัฒนาขึ้นมาในช่วงแรกก็เพื่อที่จะรองรับกระบวนการในการพัฒนาซอฟต์แวร์ ต่อมาแนวคิดเดียวกันนี้ ได้ถูกนำมาประยุกต์ใช้ในกระบวนการปรับปรุงและการจัดการกระบวนการธุรกิจ       

แบบจำลอง CMMI จะครอบคลุมข้อปฏิบัติสำหรับการวางแผน วิศวกรรม การจัดการและพัฒนาซอฟต์แวร์ รวมทั้งการบำรุงรักษา ถ้าองค์กรใดได้ปฏิบัติตามดังที่ CMMI แนะนำไว้ข้อปฏิบัติเหล่านี้ก็จะช่วยปรับปรุงและพัฒนาความสามารถขององค์กรเพื่อให้คุ้มค่าใช้จ่ายทางด้านการเงิน การจัดตารางการทำงาน ฟังก์ชันการทำงาน และเป้าหมายของคุณภาพของผลิตภัณฑ์

แนวคิดหลักใน CMMI คือ ระดับของวุฒิภาวะ (Maturity Level) ซึ่งจะถูกกำหนดโดยมีพื้นฐานมาจากกลุ่มของกระบวนการที่ถูกนิยามไว้แล้ว ระบบของวุฒิภาวะยังทำให้องค์กรสามารถพยากรณ์อนาคตของสมรรถนะขององค์กรภายใน ข้อบังคับการทำงานต่าง ๆ 

ระดับวุฒิภาวะที่ 1 เริ่มต้น: Initial ในระดับวุฒิภาวะที่ 1 องค์กรยังไม่มีวุฒิภาวะ กระบวนการต่าง ๆ เป็นการแก้ปัญหาเฉพาะหน้า ไม่มีการกำหนดการทำงานและโครงงานขององค์กร ไม่สามารถคาดการณ์ได้

ความสำเร็จขององค์กรขึ้นอยู่กับบุคคลใดบุคคลหนึ่งตามความสามารถของเขา องค์กรประเภทนี้มีโอกาสที่จะทิ้งงานหรือไม่สามารถทำได้ในช่วงวิกฤตและขาดความสามารถในการปฏิบัติงานซ้ำจากความสำเร็จจากอดีต การจัดการเปลี่ยนแปลงนั้นคงจะไม่อยู่ในความคิดขององค์กร ถ้ามีคงจะไม่ค่อยมีประสิทธิผลเท่าไรนัก  

ระดับวุฒิภาวะที่ 2 สามารถทำซ้ำได้: Repeatable ในระดับวุฒิภาวะที่ 2 องค์กรในระดับนี้จะมุ่งเน้นในกระบวนการและมีการกำหนดกระบวนการหลัก ๆ โดยที่บางกระบวนการสามารถถูกปฏิบัติซ้ำได้ด้วยผลลัพธ์ที่สามารถคาดการณ์ได้ ในขณะที่บางกระบวนการก็ยังควบคุมไม่ได้ดีเท่าไรนัก  

องค์กรในระดับนี้ความต้องการขององค์กรถูกจัดการและจัดลำดับความสำคัญ กระบวนการจะถูกวางแผน ปฏิบัติงาน วัดและการควบคุม หลักเกณฑ์หรือข้อบังคับของกระบวนการจะสะท้อนระดับของวุฒิภาวะที่ช่วยให้เกิดความมั่นใจว่า การปฏิบัติการต่าง ๆ จะสามารถดำเนินการได้ในภาวะกดดันจากสภาวะแวดล้อมของธุรกิจ 

ระดับวุฒิภาวะที่ 3 นิยาม: Defined ในระดับวุฒิภาวะที่ 3 องค์กรนั้น ๆ ได้ผ่านและบรรลุผลสำเร็จในระดับที่ 2 มาในระดับหนึ่ง องค์กรในระดับนี้กำหนดกระบวนการหลักได้และมีการควบคุมอยู่ในระดับหนึ่ง องค์กรจะเริ่มเน้นไปที่การเก็บข้อมูลและใช้มาตราวัดในการช่วยการจัดการกระบวนการ ในระดับนี้กระบวนการจะถูกกำหนดให้เป็นมาตรฐานมากขึ้น

จุดที่แตกต่างกันอย่างเห็นได้ชัดของระดับที่ 2 และระดับที่ 3 คือ ขอบเขตของมาตรฐาน คำอธิบายและขั้นตอนของกระบวนการ ในระดับที่ 2 มาตรฐาน คำอธิบายกระบวนการและขั้นตอนอาจจะแตกต่างตามแต่ละโครงการ ส่วนในระดับวุฒิภาวะที่ 3 นั้นจะถูกทำให้เป็นมาตรฐานทั่วทั้งองค์กร ผลที่เกิดขึ้นก็คือ กระบวนการหลัก ๆ ก็จะมีความสม่ำเสมอ นอกเสียจากว่าจะมีความแตกต่างที่เห็นได้ชัดในแต่ละโครงการ

ระดับวุฒิภาวะที่ 4 จัดการได้: Managed องค์กรมีความมุ่งมั่นความตั้งใจลงไปในการจัดการกระบวนการ องค์กรมีมาตรวัดของกระบวนการที่ดีและมีการเก็บข้อมูลอย่างสม่ำเสมอ ผู้บริหารองค์กรจะต้องพึ่งพามาตรวัดและข้อมูลเหล่านั้นในการตั้งเป้าหมายและการวางแผนโครงการ ใน

ระดับที่ 4 นี้องค์กรได้ผ่านระดับที่ 2, 3 และ 4 องค์กรในระดับนี้จะวัดเป้าหมายและวัตถุประสงค์และสมรรถนะของกระบวนการในเชิงปริมาณที่สามารถคำนวณและเปรียบเทียบได้ เป้าหมายจะอยู่บนพื้นฐานของความต้องการของลูกค้า ผู้ใช้งานคนสุดท้าย องค์กรและผู้ที่ดำเนินงานในกระบวนการ

คุณภาพและสมรรถนะจะอยู่ในรูปแบบของสถิติและถูกจัดการผ่านวงจรชีวิตของกระบวนการ ในส่วนลำดับของการจัดการในระหว่างผู้จัดการโครงการต่าง ๆ ทำให้ผลสำเร็จของเป้าหมายย่อยต่าง ๆ มีส่วนในผลสำเร็จของเป้าหมายใหญ่ที่สูงกว่า และงานทุกชิ้นจะมุ่งสู่ความสำเร็จขององค์กร

ระดับวุฒิภาวะที่ 5 การหาจุดที่เหมาะสม: Optimizing องค์กรนั้นได้ฝึกสอนพนักงานเกี่ยวกับกระบวนการที่ซับซ้อนให้กับพนักงานในองค์กรเหล่านั้นโดยการเข้าร่วมในโครงการในการกลั่นกรองและปรับปรุงกระบวนการ ในระดับที่ 5 นี้องค์กรจะต้องปรับปรุงสมรรถนะองค์กรอย่างต่อเนื่อง การตั้งเป้าหมายเชิงปริมาณที่จัดทำมาจากระดับที่ 4 นั้นจะสะท้อนเป้าหมายในการเปลี่ยนแปลงและใช้เป็นหลักเกณฑ์ในการจัดการปรับปรุงกระบวนการ

หลายองค์กรยังไม่มีความคิดในเชิงกระบวนการ ในกรณีเหล่านั้นเราพบว่าองค์กรนั้น ๆ จะกำหนดวุฒิภาวะของหน่วยงานหรือฟังก์ชันการทำงานมากกว่า ถ้าเราพบว่าบริษัทผู้ผลิตรายหนึ่งอยู่ในระดับวุฒิภาวะที่ 1 นั้นหมายถึงกลุ่มของฟังก์ชันการทำงานในองค์กรไม่ได้ถูกพิจารณาคิดในรูปแบบของกระบวนการ และยังไม่มีความตั้งใจในการกำหนดการทำงานในรูปแบบของกระบวนการ

แต่ในทางตรงกันข้ามองค์กรนั้นจะพึ่งพาการทำเป้าหมายและมาตรวัดที่ขึ้นอยู่กับฟังก์ชันการทำงานในหน่วยผลิตซึ่งไม่ใช่กระบวนการเฉพาะที่หน่วยผลิตหรือฟังก์ชันการทำงานนั้น ๆ มีส่วนร่วมอยู่   

การที่องค์กรต่าง ๆ จะเคลื่อนตัวเองไประดับวุฒิภาวะที่สูงกว่าระดับที่ 1 จะต้องเผชิญหน้ากับการกำหนดขอบเขตขององค์กรที่เรากำลังมองในรูปแบบของกระบวนการต่าง ๆ ขององค์กร และมีความจำเป็นมีจะต้องมีมาตรฐานในการสื่อสารถึงกระบวนการต่าง ๆ องค์กรต่าง ๆ นั้นก็มีแนวทางต่างกันในการอธิบายว่าองค์กรนั้นมีการจัดการอย่างไร คำอธิบายอย่างเดียวโดด ๆ

ตามปกติแล้วก็สามารถบอกได้ในเรื่องวุฒิภาวะขององค์กร องค์กรที่ไม่มีวุฒิภาวะเลย ก็จะมองตัวเองในรูปแบบของหน่วยงาน ฝ่าย และวาดผังองค์กรของตัวเองแบบเดิม ๆ ตามตำแหน่งงาน แผนกหรือฝ่าย และยึดติดที่ตัวบุคคล แต่องค์กรที่มีวุฒิภาวะสูงกว่าจะต้องคิดในรูปแบบกระบวนการซึ่งโดยปกติแล้วเราจะพุดกันถึงโซ่คุณค่า (Value Chain) หรือบางคนจะใช้คำว่า “สายผลิตภัณฑ์” ก็ได้

โซ่คุณค่านี้จะรวมเอากระบวนการหลักและกระบวนการสนับสนุนที่มีความสำคัญในการแปรสภาพวัตถุดิบไปเป็นผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป เมื่อมองมุมของทางด้านบัญชีหากสามารถคุณหาต้นทุนของกิจกรรมต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นในโซ่คุณค่าได้ แล้วมาหักลบออกจากรายได้จากการขายผลิตภัณฑ์ ก็จะเป็นกำไรที่องค์กรของคุณได้มาจากการขายผลิตภัณฑ์นั้น   

.

แนวคิดของการประเมินระดับวุฒิภาวะขององค์กรในลักษณะนี้ได้ยืมแนวคิดและคำนิยามบางคำมาจาก CMM สำหรับการพัฒนาซอฟต์แวร์ และตีความอย่างไม่เป็นทางการ ผมมองว่า วิธีการนี้น่าจะเป็นแนวทางหนึ่งที่เราสามารถจะประเดิมกระบวนการ ธุรกิจของเราได้ถึงแม้จะยังไม่เป็นวีการที่เป็นทางการ หรือได้รับการยอมรับในวงการ หรือชุมชน การจัดการกระบวนธุรกิจ แต่ก็กำให้เรามีขั้นตอนในการประเมินอย่างรวดเร็วของวุฒิภาวะขององค์กรเราเอง

Harmon, Paul  “Evaluating An Organization’s Business Process Maturity” Newsletter of Business Process Trends, Volume 2, No.3, March 2004