โกศล ดีศีลธรรม
Koishi2001@yahoo.com

ด้วยสภาวะการแข่งขันยุคใหม่และความผันผวนราคาน้ำมันได้ส่งผลกระทบให้องค์กรธุรกิจต้องเร่งปรับตัวให้ทันกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลง ดังนั้นการปฏิบัติการที่เป็นเลิศจึงเป็นปัจจัยสนับสนุนความสามารถการแข่งขันให้กับธุรกิจที่มุ่งตอบสนองลูกค้า ซึ่งการปฏิบัติการที่เป็นเลิศประกอบด้วยการจัดสรรทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพและความสอดคล้องทางคุณภาพด้วยระดับต้นทุนเหมาะสม

โดยทั่วไปการดำเนินงานของธุรกิจส่วนใหญ่มักเกิดต้นทุนความบกพร่องทางคุณภาพ (Cost of Poor Quality) ด้วยสัดส่วนสูงถึงราว 20-30%เมื่อเทียบกับรายได้รวมขององค์กร ซึ่งต้นทุนความสูญเสียเหล่านี้ประกอบด้วยต้นทุนการป้องกัน (Prevention Cost), ต้นทุนการประเมิน (Appraisal Costs), ต้นทุนความผิดพลาดภายใน(Internal Failure Costs)

และต้นทุนความผิดพลาดภายนอก (External Failure Costs) นอกจากนี้ยังเกิดต้นทุนจากความไร้ประสิทธิภาพและการเสียโอกาส (Opportunity Cost) เช่น รายได้ที่สูญเสียจากลูกค้าที่เปลี่ยนใจหรือความสูญเสียโอกาสจากการขายสินค้าหรือการให้บริการ

รูปที่ 1 ต้นทุนความบกพร่องทางคุณภาพ (COPQ)

ดังนั้นการปฏิบัติงานที่เป็นเลิศจึงต้องขจัดลดความสูญเปล่าจากการดำเนินงานและความผันแปรจากกระบวนการ (Process Variation) ด้วยเหตุนี้โครงการคุณภาพจึงได้มีบทบาทปรับปรุงกระบวนการเพื่อลดความสูญเสีย โดยพัฒนาจากแนวคิดการบริหารคุณภาพโดยรวมหรือ TQM ที่ให้ความสำคัญกับการป้องกันการเกิดปัญหาล่วงหน้า การแก้ปัญหาด้วยวิธีการทางสถิติ และการใช้ศักยภาพพนักงานทุกคน เพื่อสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าสูงสุด ซึ่งมีปัจจัยความสำเร็จ ดังนี้

รูปที่ 2 ความสูญเสียจากความผันแปร

* การมุ่งทำสิ่งที่ถูกต้องตั้งแต่เริ่มแรก (Right First Time) เพื่อให้เกิดการลดต้นทุน 
* ขจัดลดความผิดพลาด (Eliminating Errors) เพื่อหลีกเลี่ยงปัญหาความสูญเปล่า 
* ดำเนินการทำในสิ่งที่ถูกต้องและสามารถตอบสนองความต้องการลูกค้าด้วยการสร้างมูลค่าเพิ่มแต่ไม่เพิ่มต้นทุน(Add Value Not Cost)

ดังนั้นการดำเนินโครงการคุณภาพจึงมุ่งแนวทางปรับปรุงอย่างต่อเนื่องหรือไคเซ็น (Kaizen) ตามวงจรคุณภาพเดมมิง (PDCA) และการวิจัย&พัฒนา (R&D) เพื่อปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ที่สามารถตอบสนองและสร้างความพึงพอใจสูงสุดทั้งลูกค้าภายในกับคู่ค้าหรือลูกค้าภายนอก ตามปรัชญา TQM ได้มุ่งแนวทางแบบล่างไปบน (Bottom-up) และการบริหารแบบวิทยาศาสตร์ (Scientific Management) ดังนั้นประเด็นหลักสำคัญของการดำเนินโครงการคุณภาพ ประกอบด้วย

รูปที่ 3 กระบวนการตามวงจรคุณภาพเดมมิง

* คุณภาพจะต้องสามารถควบคุมและบริหารจัดการได้
* พนักงานทุกคนต้องให้ความสำคัญกับปัจจัยที่สามารถสร้างความพึงพอใจกับลูกค้า
* พนักงานทุกคนได้มีบทบาทร่วมรับผิดชอบกับปัญหาทางคุณภาพ
* ทุกปัญหาต้องได้รับการป้องกันก่อนที่ปัญหาจะเกิดขึ้นแล้วค่อยคิดหาหนทางแก้ปัญหา
* การปรับปรุงคุณภาพต้องดำเนินการอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement)
* เป้าหมายทางคุณภาพขึ้นกับความต้องการของลูกค้า

รูปที่ 4 ความสัมพันธ์ระหว่างผลิตภาพกับปัจจัยคุณภาพ

ปัจจุบันได้มีองค์กรมากมายที่สนับสนุนให้พนักงานทุกคนได้มีส่วนร่วมซึ่งเป็นส่วนหนึ่งในกลยุทธ์ธุรกิจ (Business Strategy) ส่วนลูกค้าเปรียบเสมือนสินทรัพย์ที่มีคุณค่ากับองค์กร แม้ว่าสินทรัพย์ดังกล่าวไม่ได้แสดงไว้ในงบดุลก็ตาม ดังนั้นเพื่อสร้างศักยภาพระยะยาวให้กับองค์กรจึงต้องให้ความสำคัญกับปัจจัยคุณภาพ ประกอบด้วย

o ความเป็นผู้นำ (Leadership) โดยกำหนดทิศทางขององค์กรอย่างชัดเจนประกอบด้วย วิสัยทัศน์ขององค์กรในอนาคต (Vision of the future) เพื่อถ่ายทอดให้พนักงานทุกระดับได้รับทราบและความมีส่วนร่วมกับการดำเนินภารกิจอย่างทั่วทั้งองค์กร โดยผู้บริหารระดับสูงจะต้องให้คำมั่น (Commitment) กับการสนับสนุนอย่างต่อเนื่อง

o การฝึกอบรม (Training) เป็นการพัฒนาทักษะให้กับบุคลากรซึ่งเป็นปัจจัยหลักที่สร้างความสามารถการแข่งขันให้กับองค์กร โดยมีการเทียบเคียงหรือ Benchmark กับผู้ปฏิบัติที่เป็นเลิศ (Best Practice) เพื่อดำเนินการฝึกอบรมให้กับบุคลากรให้เกิดความคิดแบบ Lateral Thinking

ตามรายงานประจำปีของโตโยต้าได้มีการรับข้อเสนอแนะเพื่อการปรับปรุงจากพนักงานถึง 1.91 ล้านข้อเสนอแนะและประมาณ 95% ของข้อเสนอแนะเหล่านี้ได้รับการยอมรับและได้มีการดำเนินการในเวลาต่อมา นั่นคือ การเปิดโอกาสให้พนักงานมีส่วนร่วมกับการแสดงความคิดเห็นเพื่อการปรับปรุง นอกจากนี้ยังมอบหมายให้พนักงานระดับปฏิบัติการสามารถตัดสินใจในงานประจำวัน ทำให้ลดภาระงานของผู้บริหารระดับกลางและมีเวลาสำหรับการวางแผนมากขึ้น

นอกจากนี้เครื่องมือคุณภาพได้มีบทบาทสนับสนุนองค์กรที่ดำเนินตามแนวทาง TQM โดยเฉพาะทีมงานคุณภาพได้ใช้เครื่องมือเหล่านี้เพื่อติดตามทบทวนสาเหตุปัญหาการเกิดของเสียในสายการผลิตและดำเนินการแก้ไข (Corrective Section) ตามวงจรปรับปรุงได้อย่างมีประสิทธิผล สำหรับเครื่องมือที่ถูกใช้สนับสนุนการแก้ปัญหา ประกอบด้วย

รูปที่ 5 ต้นแบบกระบวนการทางคุณภาพ

* เครื่องมือวิเคราะห์ข้อมูลและแสดงผล ประกอบด้วย แผนภูมิก้างปลา, ฮิสโตแกรม (Histogram), การวิเคราะห์พาเรโต้ (Pareto Analysis) แผนภูมิการกระจาย (Scatter Diagram), แผนภูมิใยแมงมุม (Spider Diagram), แผนภูมิการไหล (Flowchart) และการวิเคราะห์ต้นทุน-ผลประโยชน์ (Cost-benefit Analysis) 

* เครื่องมือสนับสนุนการสร้างความคิด ประกอบด้วย การระดมสมอง (Brainstorming), แผ่นใบงานการตรวจสอบ (Check Sheet), การสัมภาษณ์/สำรวจ (Interviewing/Surveying)
* เครื่องมือสนับสนุนการตัดสินใจ เช่น งบดุล (Balance), การเปรียบเทียบด้วยการจับคู่ (Paired Comparison)

รูปที่ 6 การแสดงข้อมูลด้วยแผนภูมิฮิสโตแกรม

โดยมีผู้กล่าวว่าหากลูกค้าที่ไม่พึงพอใจจากการได้รับบริการเพิ่มขึ้น 5 % อาจส่งผลกระทบต่อการสร้างผลกำไรที่ลดลงกว่า 25% ด้วยการบอกกล่าวถึงประสบการณ์ที่ได้รับให้กับบุคคลข้างเคียงอย่างน้อย 9-10 คน ส่วนลูกค้าที่ได้รับความพึงพอใจได้บอกกล่าวกับบุคคลข้างเคียงเพียง 5 คนเท่านั้น 

ซึ่งข้อมูลเหล่านี้ได้มีบทบาทสนับสนุนการปรับปรุงธุรกิจภาคบริการด้วยการปรับปรุงกระบวนการที่เพิ่มคุณค่าการตอบสนองความต้องการให้กับลูกค้าโดยมีพนักงานทุกระดับตั้งแต่ระดับผู้บริหารจนถึงระดับปฏิบัติการร่วมดำเนินการ 

รูปที่ 7 ปัจจัยการสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า (Customer Value)

สำหรับความต้องการของลูกค้ามักคาดหวังการตอบสนองทางผลิตผลหรือผลลัพธ์ (Output Requirement) ซึ่งแสดงด้วยผลิตภัณฑ์ที่ส่งมอบ เช่น สถานะความเป็นสมาชิกของสนามกอล์ฟ  ส่วนความต้องการได้รับบริการ(Service Requirement) เป็นสิ่งที่ลูกค้าคาดหวังว่าจะได้รับการตอบสนอง เช่น การได้รับบริการอย่างสุภาพ   ความสะอาดของอาหาร  รสชาติอาหาร เป็นต้น

โดยลูกค้ายินดีที่จะจ่ายแพงขึ้นเพื่อได้รับบริการอย่างเป็นมิตร (Friendly Service) ดังนั้นผู้ให้บริการจึงต้องให้ความสำคัญกับประเด็นดังกล่าว เนื่องจากลูกค้าส่วนใหญ่มักคาดหวังจากการได้รับบริการสูงกว่าความต้องการทางผลิตผล ดังกรณีธุรกิจ Fast- food ชั้นนำที่มีสาขาทั่วโลกได้ให้ความสำคัญกับปัจจัยการดำเนินธุรกิจอย่างเท่าเทียมกัน ประกอบด้วย อาหาร การบริการ และสุขอนามัย

ซึ่งปัจจัยการให้บริการที่เป็นเลิศสามารถประเมินวัดผลด้วยปัจจัย  "ความเร็วจากการให้บริการ" ซึ่งมีผลต่อยอดขาย ดังนั้นจึงได้ดำเนินการศึกษาสภาพการทำงานและพบว่ายอดขายหลักแต่ละวันได้เกิดในช่วงพักอาหารกลางวันระหว่างเวลา 12.00-14.00 น. ซึ่งเป็นช่วงเวลาที่ลูกค้ารอคอยเพื่อรับประทานอาหารกลางวันอย่างคับคั่ง

ดังนั้นความรวดเร็วการให้บริการจึงเป็นปัจจัยหลักที่ตอบสนองความพึงพอใจให้กับลูกค้า นั่นคือหากรอบเวลาการให้บริการลดลงก็จะส่งผลต่อยอดขายที่เพิ่มขึ้น อย่างไรก็ตามความรวดเร็วจากการให้บริการขึ้นกับปัจจัยความพร้อมของพนักงานเนื่องจากกระบวนการจัดเตรียมอาหารใช้แรงงานเป็นหลัก

นอกจากนี้ยังพบว่าปัจจัยที่สร้างความไม่พึงพอใจจากการรับบริการและทำให้ลูกค้าไม่สั่งอาหารหรือลุกเดินออกจากร้าน คือ  เวลาการรอคอยในแถว (Queue Time) ดังนั้นทางผู้ประกอบการจึงได้ศึกษารอบเวลาการให้บริการเพื่อกำหนดกลยุทธ์ให้บริการให้สอดคล้องกับปริมาณความต้องการของลูกค้า รวมทั้งจัดทำคู่มือปฏิบัติงานให้เป็นมาตรฐานเดียวกัน 

รูปที่  8 การประเมินความพึงพอใจ

ด้วยเหตุนี้หลายองค์กรจึงเชื่อมโยงผลตอบแทนผู้บริหารด้วยผลลัพธ์จากการดำเนินโครงการพัฒนาคุณภาพ ส่วนกรณีธุรกิจโรงพยาบาลได้กำหนดโครงการพัฒนาคุณภาพเพื่อสร้างประสิทธิภาพการให้บริการ เช่น การลดเวลารอคอย ลดความผิดพลาดจากการบำบัดด้วยยา ลดความผิดพลาดในกระบวนการประกันสุขภาพ เป็นต้น 

แม้แต่องค์กรชั้นนำระดับโลกอย่าง IBM ยังให้ความสำคัญกับกระบวนการให้บริการลูกค้าเพื่อสร้างความประทับใจ และนี่ก็เป็นอีกผลหนึ่งที่ทำไมองค์กรชั้นนำหลายแห่งจึงให้ความสำคัญกับการปรัชญาคุณภาพ