เนื้อหาวันที่ : 2016-03-14 14:37:37 จำนวนผู้เข้าชมแล้ว : 1826 views

เศรษฐภูมิ เถาชารี

 

 

 

          การผลิตเป็นการสร้างสรรค์สินค้าและบริการเพื่อตอบสนองความต้องการมนุษย์ แต่เนื่องจากการมีทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัดนั้น จึงได้เข้ามาเป็นตัวกำหนดบทบาทในกระบวนการผลิตเป็นอย่างมาก ดังนั้นการนำเอากลยุทธ์ในการบริหารการผลิตมาปรับใช้ในกระบวนการผลิต จะช่วยให้ผลผลิตที่ออกมามีคุณภาพ และตรงตามความต้องการของมนุษย์ อีกทั้งยังช่วยให้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัดนั้น ถูกใช้ให้เกิดประโยชน์อย่างสูงสุดอีกด้วย

 

 

          เนื่องจากองค์กรธุรกิจเป็นหน่วยงานที่ทำการผลิตสินค้า และบริการเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า (Customer) เป็นสำคัญ ซึ่งในการผลิตสินค้าและบริการนั้น จะต้องใช้ระบบการผลิต (Production System) ประกอบด้วย 3 องค์ประกอบ คือ 1.ปัจจัยที่ใส่เข้าไปในระบบ 2.การแปรสภาพโดยกระบวนการผลิตในระบบ และ 3.ปัจจัยที่ออกมาจากระบบเป็นผลผลิต คือสินค้าและบริการดังแสดงในรูปที่ 1

 

 

รูปที่ 1 แสดงองค์ประกอบของระบบการผลิต (Production System)

 

 

          ดังนั้นจะเห็นว่าระบบการผลิตจะถูกนำมาใช้กับองค์กรที่เป็นกิจการผลิต กิจการบริการ องค์กรที่มุ่งหวังกำไรและไม่มุ่งหวังกำไร ดังตารางที่ 1

 

 

ตารางที่ 1 แสดงความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยนำเข้า ทรัพยากรที่ใช้ การแปรสภาพ และผลที่ได้ของระบบ

 

 

          โดยที่ในปัจจุบันนิยมบริหารการผลิต (Production Management) โดยใช้กลยุทธ์ 5P ซึ่งเป็นรูปแบบกลยุทธ์การบริหารการผลิตโดยเน้นให้ผู้บริหารการผลิตใช้ศักยภาพการผลิตของโรงงานเป็นอาวุธการแข่งขันเชิงกลยุทธ์ ซึ่งเป็นทรัพยากรที่องค์กรมีอยู่ในตัวอยู่แล้วแต่ยังขาดการเพิ่มประสิทธิภาพ การบริหารจัดการเพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อองค์กรธุรกิจ ซึ่งประกอบด้วย People คือ คน Plant คือ โรงงาน Part คือ ชิ้นส่วน Process คือ กระบวนการ และ Planning and Control คือ การวางแผนและควบคุม

          โดยที่คน (People) จะมุ่งเน้นการบริหารจัดการพนักงานในองค์กรธุรกิจโดยมุ่งเน้นการจัดสวัสดิการที่ดี การบริหารค่าตอบแทน (Compensation Management) การฝึกอบรมและการจัดทำแผนการพัฒนาบุคลากรรายบุคคล (Individual Development Plans: IDPs) โรงงาน (Plant) จะมุ่งเน้นการบริหาร จัดการภายในโรงงานโดยใช้เทคนิค 5S Visual Control และมุ่งใช้เทคโนโลยีการผลิตที่สะอาด (Cleaner Technology: CT) ชิ้นส่วน (Part) จะมุ่งเน้นการบริหาร จัดการความสัมพันธ์กับผู้ส่งมอบวัตถุดิบ แล้วมาบริหารจัดการคลังสินค้าและสินค้าคงคลังที่รับเข้ามา กระบวนการ (Process) จะมุ่งเน้นใช้หลักการวางแผนผังกระบวนการผลิตให้เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ และการวางแผนและควบคุม (Planning and Control) โดยใช้ทักษะและความชำนาญของฝ่ายบริหารที่จะใช้แก้ปัญหาที่เกิดขึ้นในการผลิต โดยมีรายละเอียดของแต่ละ P ที่สำคัญดังต่อไปนี้คือ

 

 

คน (People)

 

          • การจัดสวัสดิการที่ดี

 

          ควรมุ่งเน้นจัดสวัสดิการที่สำคัญ 2 ส่วนหลัก คือ สวัสดิการตามข้อกำหนดของกฎหมาย และสวัสดิการที่นอกเหนือจากกฎหมายกำหนด สวัสดิการตามข้อกำหนดของกฎหมาย เช่น ด้านสุขอนามัย ห้องพยาบาล ห้องสุขา เป็นต้น เพื่อตอบสนองความต้องการขั้นพื้นฐานของคน ส่งเสริมสวัสดิภาพและความปลอดภัยในการทำงานของคน รวมถึงคุณภาพชีวิตที่ดี ส่วนสวัสดิการที่นอกเหนือจากกฎหมายกำหนด เช่น รถรับส่งพนักงาน ที่อยู่อาศัย เงินช่วยเหลือพิเศษ กิจกรรมนันทนาการและกีฬา เป็นต้น เพื่อให้เกิดขวัญและกำลังใจ ความพอใจในการทำงาน รวมถึงความสามัคคี จงรักภักดี และความรู้สึกร่วมเป็นหนึ่งเดียวกับองค์กรธุรกิจ ซึ่งสามารถแบ่งประเภทของสวัสดิการ ออกได้เป็น 3 ประเภทที่สำคัญดังต่อไปนี้คือ ประเภทที่ 1 สวัสดิการเพื่อความมั่นคงและสุขภาพของพนักงานลูกจ้าง (Employee Security and Health) ประเภทที่ 2 สวัสดิการที่จ่ายตอบแทนเมื่อลูกจ้างไม่ได้ทำงาน (Pay for time not work) และ ประเภทที่ 3 สวัสดิการบริการ (Employee Services) โดยที่สวัสดิการที่ลูกจ้างได้รับหลายอย่างนั้นเกิดจากการที่รัฐออกกฎหมายให้นายจ้างจ่าย นอกเหนือจากสวัสดิการที่นายจ้างได้จ่ายให้ตามปกติ ดังนั้นแต่ละประเภทของสวัสดิการจึงอาจมีทั้งที่ถูกบังคับให้จ่ายโดยรัฐ (Mandatory Benefits) และจ่ายตามนโยบายขององค์กรเอง (Non-mandatory Benefits) นอกจากนี้ในพระราชบัญญัติคุ้มครองแรงงานฉบับ พ.ศ. 2541 หมวด 7 มาตรา 96-97 รัฐได้กำหนดให้ สถานประกอบการที่มีลูกจ้างตั้งแต่ 50 คนขึ้นไป จัดให้มีคณะกรรมการสวัสดิการ เพื่อให้คณะกรรมการดังกล่าวได้ร่วมหารือกับนายจ้างเพื่อจัดสวัสดิการแก่ลูกจ้างตลอดจนให้คำปรึกษาหารือเสนอแนวความคิดเห็นเรื่องการจัดสวัสดิการ รวมไปถึงได้ตรวจตรา ควบคุม ดูแลการจัดสวัสดิการด้วย

 

          การบริหารค่าตอบแทน (Compensation Management)

 

          ค่าตอบแทน เป็นเงินที่จ่ายให้สำหรับการทำงาน และประโยชน์หรือบริการที่องค์กรจัดให้แก่บุคลากร ค่าตอบแทนเป็นการจ่ายให้ทั้งในรูปแบบโดยตรงกับในรูปแบบโดยอ้อม รูปแบบโดยตรง คือ เงินเดือนและค่าจ้าง รูปแบบโดยอ้อม คือ ประโยชน์ที่ให้กับบุคลากร เช่น การประกันชีวิต ประกันอุบัติเหตุ ค่ารักษาพยาบาล เงินบำเหน็จเมื่อออกจากงาน บริการความสะดวก การพักผ่อน และการประกันสังคม ซึ่งมีความจำเป็นที่จะต้องยึดแนวทางในการกำหนดนโยบายค่าตอบแทน โดยมีปัจจัยที่นิยมใช้ในการกำหนดอัตราค่าตอบแทน ที่สำคัญคือ อุปสงค์ (Demand) อุปทาน (Supply) ของแรงงานหรือระดับค่าจ้างโดยทั่วไป ความสามารถในการจ่ายขององค์กร ค่าครองชีพ สหภาพแรงงาน กฎหมายและรัฐบาล ประสิทธิภาพของบุคลากร และทัศนคติของฝ่ายบริหารองค์กร ซึ่งในปัจจุบันมีวิธีการประเมินค่างานที่สำคัญ คือ วิธีการจัดลำดับความสำคัญของงาน วิธีการจัดลำดับงาน วิธีการเปรียบเทียบส่วนประกอบของงาน และวิธีการให้คะแนนซึ่งเป็นวิธีที่เข้าใจได้ค่อนข้างง่าย และเป็นวิธีที่นิยมใช้กันมากที่สุดในปัจจุบัน แนวความคิดของวิธีนี้ก็คือ ในบรรดางานต่าง ๆ ที่จะทำการประเมินนั้น จะมีปัจจัยต่าง ๆ ที่ใช้สำหรับประเมินจำนวนหนึ่ง ครอบคลุมอยู่ในงานเหล่านั้น ข้อดีที่สำคัญของวิธีนี้ก็คือ วิธีการให้คะแนนจะไม่ผูกพันกับอัตราค่าจ้างในตลาดแรงงานที่เป็นอยู่ในขณะทำการประเมิน ซึ่งต่างกับวิธีวิธีการเปรียบเทียบส่วนประกอบของงาน ที่ต้องมีการอาศัยอัตราค่าจ้างพื้นฐานเป็นเกณฑ์สำหรับการประเมินงานหลักต่าง ๆ ทุกครั้ง โดยมีกระบวนการกำหนดโครงสร้างค่าจ้างเงินเดือน คือจะเริ่มตั้งแต่ การวิเคราะห์งาน หรือทบทวนให้ทราบถึงลักษณะงาน (Job Description) และคุณสมบัติของคนที่ต้องการ (Job Specification) การประเมินค่างาน ซึ่งนับว่าเป็น “หัวใจ” ของการกำหนดโครงสร้างค่าจ้างเงินเดือน การพัฒนาขั้นการจ่าย การให้ราคาค่างาน (Pricing the Jobs) และการบริหารค่าจ้างเงินเดือน ซึ่งเป็นขั้นของการนำเอาระบบค่าจ้างเงินเดือนมาใช้ดำเนินการ

          ซึ่งการกำหนดอัตราค่าจ้างเงินเดือนที่เป็นธรรม มีมาตรฐานและเป็นที่ยอมรับของพนักงานในองค์กรจะทำให้องค์กรได้รับประโยชน์ที่สำคัญคือ ทำให้พนักงาน บุคลากรมีขวัญกำลังใจในการปฏิบัติงาน ตามหน้าที่และขอบเขต ช่วยลดปัญหาความเหลื่อมล้ำของพนักงานภายในองค์กรได้ เช่น เรื่องเงินเดือน ค่าจ้าง สวัสดิการ ค่ารักษาพยาบาล และเงินบำเหน็จเมื่อออกจากงาน ผลประกอบการขององค์กรเพิ่มขึ้น

 

          การฝึกอบรม

 

          การฝึกอบรม เป็นกระบวนการที่มุ่งพัฒนาบุคลากรในองค์กรเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานให้ดีขึ้น ทั้งด้านความรู้ ความสามารถ ความชำนาญ และความคิดสร้างสรรค์ต่าง ๆ ซึ่งรวมทั้งการสร้างทัศนคติและความพอใจในการทำงานด้วย โดยปัจจุบันนี้ฝ่ายบริหารระดับสูงของสถานประกอบการ โรงงานอุตสาหกรรม ได้เล็งเห็นถึงความจำเป็น และความสำคัญของการจัดการฝึกอบรมทรัพยากรกำลังคนหรือบุคลากรในแผนก หน่วยงานต่าง ๆ ให้มีความรู้และความชำนาญ เพื่อให้ทันต่อความเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีสมัยใหม่ที่เกิดขึ้นอยู่เสมอ การจัดการฝึกอบรมนอกจากจะช่วยในการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของบุคลากรให้ดีขึ้นแล้ว ยังมีส่วนช่วยเสริมสร้างทัศนคติและความรับผิดชอบในหน้าที่ของบุคลากรให้สูงขึ้นด้วย ซึ่งผลที่ได้รับจากการฝึกอบรมจะมีส่วนช่วยให้ผลผลิตของสถานประกอบการ โรงงานอุตสาหกรรมมีคุณค่าเพิ่มสูงขึ้น และลดค่าใช้จ่ายในการผลิตที่เป็นผลสืบเนื่องมาจากสาเหตุของความบกพร่องทางด้านเทคนิคการผลิต หรืออุบัติเหตุต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น

 

          โดยมีทางเลือกในการให้การฝึกอบรมและเงื่อนไขขององค์กร สำหรับให้การฝึกอบรมแก่บุคลากรขององค์กร ที่สำคัญดังต่อไปนี้คือ

 

          ทางเลือกในการให้การฝึกอบรม แบ่งออกเป็น 5 กลุ่ม แต่ละกลุ่มมีความเหมาะสมต่อตำแหน่ง หน้าที่ ความรับผิดชอบ ตลอดจนระดับความอาวุโสของบุคลากรแตกต่างกัน คือ

          1. ฝึกอบรมงานที่ทำในองค์กร เช่น การสอนงาน (Coaching) การให้มีพี่เลี้ยง (Mentoring) ให้เป็นผู้ช่วยสอน (Deputizing)

          2. เข้าร่วมกิจกรรมในองค์กร ซึ่งหมายถึงการให้โอกาสที่จะเรียนรู้ในหน่วยงานเดียวกัน หรือหน่วยงานอื่นในองค์กร เป็นต้นว่าให้เข้าร่วมประชุมพิจารณาแก้ไขปัญหา การมอบโครงการให้ทำ การหมุนเวียนงาน เป็นต้น

          3. เข้าร่วมกิจกรรมภายนอก เช่น การมอบหมายให้ไปช่วยงานหน่วยงานอื่น ไปเยี่ยมชมกิจการขององค์กรอื่น เป็นตัวแทนขององค์กรในสมาคมธุรกิจหรือวิชาชีพ เป็นคณะทำงานร่วมกับองค์กรภายนอก เป็นผู้ประสานงานกับองค์กรอื่น เป็นต้น กิจกรรมในลักษณะดังกล่าวนี้จะเป็นการสร้างโลกทัศน์และประสบการณ์ที่มีคุณค่า ตลอดจนเป็นการพัฒนาศักยภาพในการรับผิดชอบงานใหม่ ๆ เป็นอย่างดี

          4. หลักสูตรฝึกอบรมภายใน ที่จัดขึ้นโดยมีวัตถุประสงค์ที่จะสนองความต้องการ “เฉพาะ” ขององค์กร

          5. หลักสูตรฝึกอบรมภายนอก ซึ่งมีความหลากหลายของเนื้อหา ระยะเวลา วิธีการ และสถานที่ ส่วนใหญ่เป็นหลักสูตรที่เปิดสำหรับบุคคลทั่วไป บางหลักสูตรเป็นการเรียนแบบทางไกลโดยใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ

 

          เงื่อนไขขององค์กร ซึ่งประกอบด้วย

 

          1. วัตถุประสงค์ของการฝึกอบรม เช่น การฝึกอบรมที่ต้องการเป็นการเพิ่มพูนความรู้ ความสามารถด้านใดบ้าง สามารถเรียนรู้ได้ภายในองค์กรภายในระยะเวลาที่กำหนดหรือไม่ หรือต้องการเรียนรู้วิธีใหม่ ๆ ที่อาจแตกต่างจากวิธีปฏิบัติขององค์กร

          2. โอกาสที่จะนำความรู้มาใช้งาน เช่น เนื้อหาและความรู้ที่จะได้จากการเข้าหลักสูตรฝึกอบรมภายนอกสอดคล้องกับการนำมาใช้งานหรือไม่ เมื่อเทียบกับการฝึกอบรมภายในแล้ว หลักสูตรไหนจะให้ประโยชน์มากกว่ากัน

          3. การสนับสนุนหรือต่อต้านจากหน่วยงาน เป็นต้นว่า การนำบุคลากรจำนวนมากไปรับการฝึกอบรมภายนอกเป็นเวลานาน ย่อมได้รับการต่อต้านจากหัวหน้างาน และจากผู้บริหารในเรื่องค่าใช้จ่าย เป็นต้น

          4. ศักยภาพขององค์กรในการจัดฝึกอบรมภายใน จะต้องตรวจสอบว่าองค์กรสามารถทำการฝึกอบรมภายในได้มากน้อยแค่ไหน มีงบประมาณ เครื่องมือ สถานที่และทรัพยากรอื่นใดบ้างที่จะนำมาใช้ได้ และความเหมาะสมของทรัพยากรเหล่านั้นต่อวัตถุประสงค์ของการฝึกอบรมที่กำหนด

          5. องค์ประกอบที่เกี่ยวข้องกับผู้เข้ารับการฝึกอบรม ซึ่งรวมถึงความจำเป็นในการเรียนรู้และจำนวนบุคลากรที่จะต้องเข้ารับการฝึกอบรม สิ่งที่เป็นความสนใจหรือปัญหาส่วนตัว ประสบการณ์และความเชี่ยวชาญที่มีอยู่ในปัจจุบัน วิธีการเรียนรู้ที่ถนัด อายุ และประสบการณ์ในการเข้ารับการฝึกอบรมที่ผ่านมา

 

ข้อเปรียบเทียบระหว่างการฝึกอบรมภายในกับภายนอกองค์กร

 

          การฝึกอบรมภายใน

 

          ข้อดี

          • สามารถจัดเนื้อหาของหลักสูตรให้สอดคล้องกับความจำเป็นในการฝึก อบรมขององค์กรได้ดีกว่า

          • เลือกกำหนดวัน เวลา และระยะเวลาในการฝึกอบรมให้มีผลกระทบ ต่อการปฏิบัติงานประจำได้น้อยกว่า

          • กิจกรรมการเรียนการสอนไม่มีผลกระทบต่อชีวิตส่วนตัวของผู้เข้ารับ การฝึกอบรมมากนัก

          • ใช้งบประมาณน้อย

 

          ข้อเสีย

          • ถ้าเป็นองค์กรขนาดเล็กที่ไม่มีศูนย์ฝึกอบรมของตนเอง อาจขาดแคลน สถานที่ เครื่องมือ และสิ่งอำนวยความสะดวกในการฝึกอบรม

          • วิทยากรขององค์กรอาจขาดแคลนข้อมูลและวิทยากรที่ทันสมัย

          • วิทยากรที่เป็นผู้น้อยอาจไม่ได้รับการยอมรับจากผู้เข้ารับการฝึกอบรม ที่อาวุโสและมีประสบการณ์สูงกว่า

          • ผู้เข้ารับการฝึกอบรมไม่กล้าซักถามหรือโต้แย้ง ถ้าวิทยากรเป็นผู้บังคับ บัญชาระดับสูง

          • บรรยากาศและสภาพแวดล้อมที่คุ้นเคยไม่กระตุ้นให้ตื่นตัวในการเรียนรู้

          • ผู้เข้ารับการฝึกอบรมบางคนอาจขาดสมาธิ เนื่องจากมีงานประจำที่ยัง คั่งค้างอยู่เป็นจำนวนมาก

 

          ารฝึกอบรมภายนอก

 

          ข้อดี

          • มักจะมีวิทยากร เอกสาร การจัดการ และสิ่งอำนวยความสะดวกใน การเรียนการสอนที่ดีกว่า

          • อาจได้ความรู้ แนวคิด วิธีการปฏิบัติงานหรือการแก้ปัญหาใหม่ ๆ ที่ดี กว่าสิ่งที่เคยปฏิบัติอยู่

          • มีโอกาสพบปะแลกเปลี่ยนความคิดเห็นและประสบการณ์กับผู้เข้ารับ การฝึกอบรมจากหน่วยงานอื่น

          • เปิดโอกาสในการสร้างสังคม กลุ่มวิชาชีพ ที่จะเป็นประโยชน์ต่อการ ปฏิบัติงานในระดับที่สูงขึ้น

 

          ข้อเสีย

          • ค่าใช้จ่ายสูง ทำให้จำนวนบุคลากรที่จะได้รับโอกาสในการฝึกอบรมมีน้อย

          • หลักสูตรที่เปิดกว้างอาจจะทำให้ได้ความรู้ที่ไม่ตรงกับความต้องการ ยกเว้นเป็นหลักสูตรที่จัดทำขึ้นสำหรับบุคลากรขององค์กรโดยเฉพาะ

          • กำหนดการและระยะเวลาในการฝึกอบรมอาจมีผลกระทบต่องาน ประจำของผู้รับการฝึกอบรม

 

          การจัดทำแผนการพัฒนาบุคลากรรายบุคคล (Individual Development Plans: IDPs)

 

          แผนการพัฒนาบุคลากรรายบุคคล (Individual Development Plans: IDPs) เป็นกรอบหรือแนวทางที่จะช่วยให้พนักงานในองค์กรธุรกิจบรรลุถึงเป้าหมายในสายอาชีพของตนที่เชื่อมโยงหรือตอบสนองต่อความต้องการหรือเป้าหมายในระดับหน่วยงานและองค์กร เป็นแผนปฏิบัติการ (Action Plan) ที่จะพัฒนาพนักงานให้ไปสู่เป้าหมายตามที่พนักงาน หน่วยงาน และองค์กรต้องการหรือคาดหวังให้เกิดขึ้น แผนการพัฒนาบุคลากรรายบุคคลเป็นขั้นตอนที่จัดทำขึ้นอย่างเป็นระบบ โดยมีวัตถุประสงค์หลักในการพัฒนาจุดอ่อน (Weakness) และสร้างจุดแข็ง (Strength) ให้กับพนักงานในองค์กร

          โดยบุคคลที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับการจัดทำแผนการพัฒนาบุคลากรรายบุคคลให้ประสบความสำเร็จนั้นประกอบไปด้วย 4 กลุ่มบุคคลหลัก ได้แก่ 1.ผู้บริหารระดับสูงสุดขององค์กร 2.ผู้บังคับบัญชาที่มีผู้ใต้บังคับบัญชาหรือหัวหน้างาน 3.หน่วยงานบุคลากร และ 4.พนักงาน

 

          ซึ่งการกำหนดแผนการพัฒนาบุคลากรรายบุคคล จะมีขั้นตอนที่สำคัญ 4 ขั้นตอนด้วยกัน ได้แก่

 

          ขั้นตอนที่ 1 การประเมินตนเอง (Self-Assessment) ขั้นตอนนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อจัดทำร่างแผนการพัฒนาบุคลากรรายบุคคลของพนักงาน ที่ใช้การพูดคุยกับหัวหน้างานโดยตรง

          ขั้นตอนที่ 2 การประชุมร่วมกันระหว่างพนักงานกับหัวหน้างาน (Employee/Manager Meeting) ขั้นตอนนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อตกลงร่วมกัน (Mutual Commitment) ระหว่างหัวหน้างานกับตัวพนักงานโดยตรงถึงแผนพัฒนาพนักงานที่ได้จัดทำขึ้น

          ขั้นตอนที่ 3 การสรุปผลและการนำไปปฏิบัติ (Finalization and Implementation) ขั้นตอนนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อสรุปผลข้อตกลงและติดตามผลจากการนำแผนการพัฒนาบุคลากรรายบุคคลไปปฏิบัติ

          ขั้นตอนที่ 4 การติดตามและทบทวน (Follow-up and Review) ขั้นตอนนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อจัดทำแผนการพัฒนาบุคลากรรายบุคคลให้เป็นระบบ และสนับสนุนต่อการพัฒนาสายอาชีพ (Career Development) ตามความต้องการและความจำเป็นของพนักงาน

 

          ซึ่งการจัดทำแผนการพัฒนาบุคลากรรายบุคคล จะต้องมีการประเมินช่องว่างความสามารถของพนักงาน (Competency Gap Assessment) เพื่อวิเคราะห์หาว่าพนักงานที่ผู้บังคับบัญชาดูแลรับผิดชอบนั้นมีพฤติกรรมการทำงานเป็นไปอย่างที่ต้องการหรือไม่ พูดง่าย ๆ ก็คือว่าเป็นการนำเกณฑ์หรือปัจจัยที่คาดหวัง (Future-What Should be) เปรียบเทียบกับพฤติกรรมที่เกิดขึ้นจริงของพนักงาน (Present-What is) จะพบว่า ผลที่เกิดขึ้นจากการประเมินช่องว่างความสามารถนั้นมี 3 ลักษณะด้วยกัน ได้แก่

 

          • ความสามารถในการทำงานปัจจุบันมากกว่าความสามารถที่คาดหวัง ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นเป็นจุดแข็ง (Strength)

          • ความสามารถในการทำงานปัจจุบันตรงตามความสามารถที่คาดหวัง ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นเป็นไปตามที่ผู้บังคับบัญชากำหนดขึ้น (Meet Target)

           • ความสามารถในการทำงานปัจจุบันน้อยกว่าความสามารถที่คาดหวัง ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นเป็นจุดอ่อน (Weakness)

 

          โดยในการพัฒนาความสามารถของพนักงานนั้น ผู้บังคับบัญชาควรคัดเลือกจุดอ่อนนำมาพัฒนาก่อน เนื่องจากตราบใดที่พนักงานยังคงรับผิดชอบงานในปัจจุบัน พนักงานควรได้รับการพัฒนาความสามารถที่เป็นจุดอ่อนก่อน เพราะความสามารถนั้นจะมีผลต่อเป้าหมายหรือผลสำเร็จของพนักงานแต่ละคน

 

          ซึ่งการประเมินช่องว่างความสามารถของพนักงาน (Competency Gap Assessment) ผู้บริหารองค์กรสามารถเลือกใช้รูปแบบที่สำคัญ 4 รูปแบบหลักด้วยกัน คือ

 

          รูปแบบที่ 1 การประเมินพฤติกรรมโดยพนักงานเป็นผู้รับผิดชอบในการประเมินตนเอง (Self Evaluation) พนักงานจะต้องพิจารณาจากเหตุการณ์ทั้งหมดและให้ค่าคะแนนว่าตนเองมีความสามารถอยู่ในระดับใดบ้าง

          รูปแบบที่ 2 การประเมินพฤติกรรมของพนักงานโดยผู้บังคับบัญชาเป็นผู้ประเมิน (Supervisor Evaluation) โดยที่ผู้ประเมินอาจจะเป็นผู้บังคับบัญชาโดยตรง หรือผู้บังคับบัญชาเหนือชั้นขึ้นไป

          รูปแบบที่ 3 การประเมินโดยสองช่องทาง (180 Degree Evaluation) ได้แก่ การประเมินโดยผู้บังคับบัญชาและโดยพนักงาน

          รูปแบบที่ 4 การประเมินโดยผู้ประเมินหลากหลายด้าน (360 Degree Evaluation) ไม่ว่าจะเป็นหัวหน้างาน ตัวพนักงานเอง ลูกค้า ลูกน้อง เพื่อนร่วมงาน หรือคู่ค้า เป็นการประเมินแบบรอบทิศทาง

 

          ซึ่งประโยชน์ที่จะได้รับจากการจัดทำแผนการพัฒนาบุคลากรรายบุคคลที่สำคัญ สามารถแบ่งออกได้เป็น 3 ระดับด้วยกัน

 

          1. ระดับพนักงาน จะช่วยปรับปรุง (To Improve) ความสามารถเดิมที่มีอยู่ไม่ว่าจะเป็นจุดอ่อนหรือจุดแข็งของพนักงาน พัฒนา (To Develop) ความสามารถในงานให้ดียิ่งขึ้นไปอีกจากความสามารถเดิมที่มีอยู่ นั่นก็คือ เป็นการเพิ่มศักยภาพในการทำงานของพนักงานเพื่อให้มีขีดความสามารถที่จะรับผิดชอบงานที่สูงขึ้นต่อไปได้เตรียมความพร้อม (To Prepare) ในตำแหน่งงานที่สูงขึ้นหรืองานที่ต้องโอนย้ายไปทำงานในหน่วยงานอื่นที่แตกต่างไปจากเดิม

          2. ระดับหน่วยงานหรือหัวหน้างาน จะช่วยทดแทนงาน (Work Replacement) ของพนักงานหากต้องโอนย้ายหรือหมุนเวียนงาน ผลงานของหน่วยงาน (Department Performance) แน่นอนว่าเมื่อพนักงานปฏิบัติงานดีขึ้น ผลงานของพนักงานย่อมดีขึ้นตามไปด้วยเช่นกัน ซึ่งผลงานของพนักงานย่อมนำไปสู่ผลงานของหัวหน้างานหรือหน่วยงานในท้ายที่สุดคุณภาพชีวิตการทำงาน (Quality of Work Life) คุณภาพชีวิตเกิดขึ้นจากความสามารถในการรักษาสมดุลในการทำงาน นั่นก็คือ ความสามารถในการบริหารเวลาทั้งในงานที่รับผิดชอบและในชีวิตส่วนตัวของหัวหน้างาน

          3. ระดับองค์กรโดยรวม ผลงานขององค์กร (Corporate Performance) ผลสำเร็จของหน่วยงานที่เป็นไปตามเป้าหมายหรือสูงกว่าเป้าหมายย่อมส่งผลต่อความสำเร็จขององค์กร การสร้างภาพลักษณ์ให้กับองค์กร (Corporate Branding) ภาพลักษณ์ภายนอกก็คือ การพูดต่อกันแบบปากต่อปากเกี่ยวกับรูปแบบ เทคนิค และวิธีการพัฒนาคนในองค์กร นอกเหนือจากภาพลักษณ์ที่เกิดขึ้นภายนอกแล้ว การจัดทำแผนการพัฒนาบุคลากรรายบุคคลยังมีส่วนช่วยสร้างภาพลักษณ์ให้กับพนักงานภายในองค์กร ทำให้พนักงานมีทัศนคติที่ดีต่อองค์กร มีความรัก และความผูกพันกับองค์กร

 

โรงงาน (Plant)

 

          5ส

 

          5S เป็นกิจกรรมพื้นฐานในการพัฒนาคุณภาพองค์กร สามารถนำไปใช้ในหน่วยงาน องค์กร เพื่อเป็นแนวทางในการบริหารงานให้เกิดความเป็นระเบียบ ความสะอาด ซึ่งเป็นที่ยอมรับอย่างกว้างขวางทั่วไปว่าเป็นรากฐานกิจกรรมต่าง ๆ กิจกรรม 5S จึงเป็นเป้าหมายในการปฏิบัติงานสำคัญขององค์กรที่ได้กำหนดขึ้นเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติงาน การปลูกฝังให้บุคลากรตระหนักและเห็นความสำคัญในการพัฒนาคุณภาพการทำงาน โดยการจัดการสำนักงานและสภาพแวดล้อมให้เป็นระเบียบ สะอาด สวยงาม รวมทั้งสร้างเสริมให้บุคลากรมีจิตสำนึกในการร่วมมือและช่วยเหลือกัน เพื่อเป็นการสร้างความรัก ความสามัคคีในหน่วยงาน ซึ่งจะส่งผลและเป็นพื้นฐานในการปรับปรุงและพัฒนาการบริหารงาน

 

          วัตถุประสงค์ในการดำเนินกิจกรรม 5S

 

          1. เพื่อยกระดับ รักษาความเข้าใจและมาตรฐานการดำเนินกิจกรรม 5S ภายใน หน่วยงานเพื่อปรับปรุงและเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานอย่างต่อเนื่อง

          2. เพื่อกระตุ้น สร้างความเข้าใจ ตระหนักถึงคุณค่า คุณประโยชน์ ให้แนวคิด และการดำเนินกิจกรรม 5S เพื่อเป็นพื้นฐานการนำเทคโนโลยีการจัดการที่ก้าวหน้า โดยให้บุคลากรทุกคนมีส่วนร่วมในกิจกรรม การลดขั้นตอนและควบคุมคุณภาพทั่วทั้งองค์กรมาใช้ให้บรรลุเป้าหมาย

          3. เพื่อปลูกฝังค่านิยม สุขนิสัยการทำงานและพัฒนาการทำงานที่ดีให้มีประสิทธิภาพ

 

          องค์ประกอบของกิจกรรม 5S

 

          5S คือ พื้นฐานของการดูแลจัดการที่ทำงาน หรือสถานประกอบการต่าง ๆ ให้เป็นระเบียบเรียบร้อย ดูน่าทำงาน ประกอบด้วย สะสาง (SEIRI) สะดวก (SEITION) สะอาด (SEISO) สุขลักษณะ (SEIKETSU) และสร้างนิสัย (SHITSUKE) โดยมีรายละเอียดของแต่ละ ส ดังต่อไปนี้คือ

          1. สะสาง เป็นการสำรวจและแยกของที่ไม่ต้องการ ขจัดของที่ไม่ใช้ ไม่วางของเกะกะ และจัดเก็บสิ่งของให้เป็นระเบียบเรียบร้อย ดังนี้ ของใช้ที่ไม่มีค่าทิ้งไป ของไม่ใช้แต่มีค่าขายของที่ใช้จัดเก็บให้เป็นระบบและมีป้ายบอก

          2. สะดวก เป็นการจัดวางของที่ใช้มีป้ายบอกเมื่อนำไปใช้นำมาเก็บที่เดิม จัดเป็นหมวดหมู่ของที่ใช้งานประจำวางไว้ใกล้ตัว ขจัดของที่ไม่ใช้ไม่ต้องการออก จัดระเบียบ กำหนดที่วาง มีป้ายชื่อแสดงที่วางของที่วางต้องติดชื่อ ตรวจสอบและติดตามการเก็บคืนเพื่อคงสภาพการทำกิจกรรม

          3. สะอาด เป็นการทำความสะอาดทุกจุด กำหนดเส้นแบ่งเขตการวางของบนพื้น ขจัดสาเหตุที่ทำให้สกปรกตามจุดต่าง ๆ ปัดกวาดเช็ดถู เพื่อให้สถานที่ปฏิบัติงานสะอาด สดชื่น สวยงามเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพบุคลากร วัสดุ อุปกรณ์ ช่วยยืดอายุการใช้งานของวัสดุอุปกรณ์ ลดอัตราของเสีย

          4. สุขนิสัย บุคลากรทุกคนปฏิบัติกิจกรรม 5S เกี่ยวกับการสะสาง สะดวก สะอาดเป็นประจำในการปฏิบัติงาน สถานที่ทำงานก็จะสะอาด สะดวก สวยงาม ปลอดภัย ลดอันตราย ทำงานอย่างมีระเบียบจะเป็นสุขนิสัยในการทำงานและการอยู่ร่วมกันที่ดี

          5. สร้างนิสัย เมื่อบุคลากรทุกคนร่วมมือร่วมใจในการดำเนินกิจกรรม 5S อย่างต่อเนื่อง ผู้บริหารให้ความสำคัญ มีมาตรการควบคุมดูแลอย่างใกล้ชิดต่อเนื่อง มีข้อตกลงในการดำเนินกิจกรรมร่วมกัน กำหนดการประชุมเกี่ยวกับกิจกรรมอย่างต่อเนื่องทุกสัปดาห์ หากทุกคนปฏิบัติดังนี้แล้วก็จะสร้างนิสัยการทำงานที่ดีต่อไป

 

          ประโยชน์ที่องค์กร จะได้รับจากการประยุกต์ใช้กิจกรรม 5S

 

          1. ลดความสิ้นเปลื้องของทรัพยากรคน วัสดุและงบประมาณ

          2. สถานที่ทำงานสะอาดเป็นระเบียบเรียบร้อย

          3. ป้องกันอันตรายหรืออุบัติภัยที่ไม่คาดคิดได้

          4. ลดเวลาในการค้นหาเอกสาร

          5. ป้องกันความผิดพลาดในการทำงานเช่น หยิบใช้อุปกรณ์ผิด

          6. มีบรรยากาศและสิ่งแวดล้อมการทำงานที่ดี

          7. ทำให้เจ้าหน้าที่มีสุขภาพกายและจิตที่ดี

          8. สร้างภาพพจน์ที่ดี และได้รับความเชื่อถือจากหน่วยงานอื่น ๆ

 

          ารควบคุมด้วยการมองเห็น (Visual Control)

 

          เป็นเทคนิคที่ใช้ในการสื่อสารผ่านการมองเห็น โดยแสดงให้เห็นผลการปฏิบัติงาน เห็นความผิดปกติ หรือสื่อสารความหมายบางอย่างให้เห็นได้อย่างสะดวก ชัดเจน และเข้าใจได้ง่ายขึ้น Visual Control จึงอาจอยู่ในรูปสัญลักษณ์แผ่นป้าย สัญญาณไฟ แถบสี รูปภาพ กราฟ ฯลฯ

 

          โดยสามารถแบ่งประเภทของ Visual Control ตามประโยชน์ในการประยุกต์ใช้งาน ได้ดังต่อไปนี้คือ

 

          • เพื่อความปลอดภัย เช่น สัญลักษณ์ความปลอดภัยแบบต่าง ๆ

          • เพื่อปรับปรุงคุณภาพ เช่น ตัวอย่างลักษณะงานดี งานเสีย

          • เพื่อการบริหารสินค้าคงคลัง เช่น ป้ายบอกประเภทสินค้าต่าง ๆ

          • เพื่อการบำรุงรักษาเครื่องจักร เช่น ขีดบอกระดับสูงสุด ต่ำสุดของน้ำมันเครื่อง

          • เพื่อการส่งเสริมการขาย เช่น ป้ายโฆษณาสินค้า

          • เพื่อติดตามผลการปฏิบัติงาน เช่น กราฟแสดงผลการปฏิบัติงานของแต่ละแผนก

 

          โดยสามารถแสดงตัวอย่างสื่อ Visual Control ตามลักษณะการสื่อสารขององค์กรธุรกิจ ได้ดังตารางที่ 2

 

ตารางที่ 2 แสดงตัวอย่างสื่อ Visual Control ตามลักษณะการสื่อสารขององค์กรธุรกิจ

 

 

          • เทคโนโลยีการผลิตที่สะอาด (Cleaner Technology: CT)

 

          เป็นการปรับปรุงหรือเปลี่ยนแปลงกระบวนการผลิตหรือผลิตภัณฑ์เพื่อใช้เป็นวัตถุดิบ พลังงาน และทรัพยากรธรรมชาติให้เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพโดยให้เปลี่ยนเป็นของเสียน้อยที่สุดหรือไม่มีเลย จึงเป็นการลดมลพิษที่แหล่งกำเนิด ทั้งนี้รวมถึงการเปลี่ยนวัตถุดิบ การใช้ซ้ำ และการนำกลับมาใช้ใหม่ ซึ่งจะช่วยอนุรักษ์สิ่งแวดล้อมและลดต้นทุนในการผลิตไปพร้อมกัน นอกจากนี้ยังหมายถึง การพัฒนา เปลี่ยนแปลง ปรับปรุงอย่างต่อเนื่องของกระบวนการผลิต การบริการ และการบริโภค โดยก่อให้เกิดผลกระทบหรือความเสี่ยงอันจะเกิดขึ้นต่อมนุษย์และสิ่งแวดล้อมน้อยที่สุด และต้องมีความคุ้มค่าทางเศรษฐศาสตร์ ซึ่งทำได้โดยการลดมลพิษที่แหล่งกำเนิด และการใช้ซ้ำและหรือการเปลี่ยนแปลงเพื่อนำกลับมาใช้ใหม่ โดยได้รับความร่วมมือจากทุกคนในองค์กร บ้านและชุมชน

 

 

ชิ้นส่วน (Part)

 

          การจัดการความสัมพันธ์กับผู้ส่งมอบวัตถุดิบ

 

          การจัดการความสัมพันธ์กับผู้ส่งมอบ/ซัพพลายเออร์เป็นจุดเริ่มต้นที่องค์กร ธุรกิจและซัพพลายเออร์มีการพัฒนาความสัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิด และเป็นการทำงานที่มีการแลกเปลี่ยนข้อมูล เทคโนโลยี ตลอดจนการพัฒนาหรือการออกแบบผลิตภัณฑ์ร่วมกัน ในอันที่จะก่อให้เกิดผลประโยชน์ร่วมกันทั้งสองฝ่าย โดยมีแนวทางการบริหารจัดการผู้ส่งมอบที่สำคัญคือ ทำความรู้จัก สนิทสนมกับผู้ส่งมอบให้มากที่สุดตามโอกาสและความเหมาะสม ให้ความช่วยเหลือเกื้อกูลแก่ผู้ส่งมอบบ้าง ใช้เทคโนโลยีในการเพิ่มประสิทธิภาพ และตรวจสอบผลการดำเนินงานของผู้ส่งมอบอย่างสม่ำเสมอ ซึ่งจะส่งผลกับผลลัพธ์ของธุรกิจที่สำคัญคือ จะทำให้เกิดการพัฒนาหรือออกแบบผลิตภัณฑ์ร่วมกัน และย่นระยะเวลาในการส่งมอบสินค้า ทำให้เกิดความโดดเด่นของผลิตภัณฑ์ที่สามารถผลิตออกมาได้ตรงตามความต้องการของตลาด หรือการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี องค์กรมีเป้าหมายในการดำเนินธุรกิจที่ชัดเจน สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็ว และมีความสามารถในการแข่งขันที่ยั่งยืน และลูกค้าได้รับความพึงพอใจจากสินค้า บริการของธุรกิจและกลายเป็นความจงรักภักดีต่อธุรกิจในท้ายที่สุด

 

          การบริหารจัดการคลังสินค้าและสินค้าคงคลัง

 

          คลังสินค้าคือ พื้นที่ที่ได้วางแผนแล้วเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพในการใช้สอย และการเคลื่อนย้ายสินค้าและวัตถุดิบ โดยคลังสินค้าทำหน้าที่ในการเก็บสินค้าระหว่างกระบวนการเคลื่อนย้าย เพื่อสนับสนุนกระบวนการผลิตและการกระจายสินค้า การจัดการคลังสินค้า เป็นการจัดการในการรับและการจัดเข้าที่ การจัดเก็บสินค้า การหยิบสินค้า การจัดกลุ่มและจัดส่งสินค้า และการส่งสินค้าผ่านคลัง ซึ่งการจัดการคลังสินค้าที่ดี ต้องเน้นการจัดการสินค้าคงคลัง ซึ่งเป็นสินค้าที่ถูกเก็บไว้ในคลังสินค้า โดยใช้แนวคิดเครื่องมือที่สำคัญ คือ การพยากรณ์ ตัวแบบสินค้าคงคลังปริมาณการสั่งซื้อสินค้าที่ประหยัด และการจำแนกกลุ่มแบบ ABC ซึ่งจะส่งผลให้องค์กรธุรกิจ มีปริมาณสินค้าคงคลังที่ถูกจัดเก็บในคลังสินค้าที่เหมาะสม ลดต้นทุนเกี่ยวกับคลังสินค้าและสินค้าคงคลังโดยรวม

 

 

กระบวนการ (Process)

 

          การวางแผนผังกระบวนการผลิต

 

          วัตถุประสงค์หลักของการวางแผนผังกระบวนการผลิต คือ การเพิ่มผลผลิตโดยไม่ก่อให้เกิดผลกระทบต่อการทำงานและความปลอดภัยในชีวิตและทรัพย์สินของพนักงาน ซึ่งสามารถทำให้บรรลุวัตถุประสงค์ดังกล่าวได้ โดยใช้หลักการที่สำคัญดังต่อไปนี้คือ

 

          หลักการที่ 1 ความยืดหยุ่น (Maximum Flexibility) แผนผังกระบวนการผลิตที่ดีจะต้องสามารถเปลี่ยนแปลงได้ง่ายเพื่อให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงของกรรมวิธีการผลิตและรูปแบบของผลิตภัณฑ์

          หลักการที่ 2 การประสานงานที่ดีที่สุด (Maximum Co-ordination) การนำผลิตภัณฑ์ออกจากแผนกหนึ่งและเข้าสู่แผนกหนึ่งจะต้องมีลักษณะทำได้สะดวกและรวดเร็วโดยกรรมวิธีจะต้องไม่สลับซับซ้อนเพราะจะทำให้เกิดความล่าช้าในการเคลื่อนย้ายวัตถุดิบหรือผลิตภัณฑ์

          หลักการที่ 3 ใช้เนื้อที่ให้เกิดประโยชน์สูงสุด (Space Utilization) ในการวางแผนผังโรงงานนั้นจะต้องคำนึงถึงการใช้พื้นที่และบริเวณต่าง ๆ ในโรงงานให้เกิดประโยชน์สูงสุด การวางระบบการเคลื่อนย้ายวัตถุดิบหรือผลิตภัณฑ์ควรคำนึงถึงการใช้อุปกรณ์ที่สามารถใช้วางในโรงงานบริเวณใต้เพดานหรือหลังคา

          หลักการที่ 4 มองเห็นได้มากที่สุด (Maximum Visibility) ในโรงงานที่ดีนั้นเราจะต้องสามารถมองเห็นคนงานและเครื่องจักรเครื่องมือต่าง ๆ ได้ทุกจุดในทุกขณะเวลา ไม่ควรมีจุดอับหรือจุดที่ถูกซ่อนหรือบังอยู่อาจก่อให้เกิดอันตรายขณะเคลื่อนย้ายวัสดุที่ทึบ

          หลักการที่ 5 เข้าถึงได้ง่ายที่สุด (Maximum Accessibility) ตำแหน่งต่าง ๆ ในโรงงานจะต้องสามารถไปถึงได้ง่ายและรวดเร็วโดยเฉพาะอย่างยิ่งจุดที่จะต้องมีการซ่อมบำรุงเครื่องจักรเครื่องมือต่าง ๆ

          หลักการที่ 6 ระยะสั้นที่สุด (Maximum Distance) การเคลื่อนย้ายวัตถุดิบหรือผลิตภัณฑ์ต่าง ๆ ควรให้มีระยะสั้นที่สุดและเคลื่อนย้ายเท่าที่จำเป็นเท่านั้น

          หลักการที่ 7 การเคลื่อนย้ายน้อยที่สุด (Maximum Handling) ในกระบวนการผลิตที่ดีควรมีลักษณะที่ต่อเนื่อง และมีการเคลื่อนย้ายผลิตภัณฑ์ในระหว่างการผลิตให้น้อยที่สุด ในกรณีที่หลีกเลี่ยงการเคลื่อนย้ายไม่ได้ ควรใช้อุปกรณ์ที่สามารถเคลื่อนย้ายหรือขนส่งผลิตภัณฑ์ได้รวดเร็วและต่อเนื่อง

          หลักการที่ 8 และสภาพแวดล้อมการทำงานที่ดีที่สุด (Maximum Comfortable) สภาพแวดล้อมการทำงานที่ดี เช่น ปราศจากฝุ่นละออง มีแสงสว่างเพียงพอ มีการถ่ายเทอากาศที่ดี ปราศจากเสียงรบกวน ปราศจากกลิ่นเหม็น แสงอาทิตย์สามารถส่องได้ สภาพเหล่านี้ก่อให้เกิดสภาพแวดล้อมที่ดีในการทำงาน

          หลักการที่ 9 ความปลอดภัย (Safety) แผนผังกระบวนการผลิตทั้งหมดในโรงงานจะต้องมีความปลอดภัยในการทำงาน ดังนั้นการออกแบบแผนผังกระบวนการผลิต เช่น ตำแหน่งของเครื่องจักร เครื่องมือ ตำแหน่งของคนคุมเครื่องจักร ทางขนย้ายวัสดุต่าง ๆ จะต้องมีความปลอดภัย

          หลักการที่ 10 เคลื่อนย้ายวัสดุทางเดียว (One Directional Flow) ลักษณะการทำงานและการเคลื่อนย้ายวัสดุ วัตถุดิบหรือผลิตภัณฑ์ในระหว่างการผลิตควรมีทิศทางเดียวไม่วกไปวนมาเพื่อก่อให้เกิดการประหยัดเวลา ค่าใช้จ่ายและอุบัติเหตุ

 

 

การวางแผนและควบคุม (Planning and Control)

 

          โดยใช้ทักษะและความชำนาญของฝ่ายบริหารที่จะใช้แก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นในการผลิต ซึ่งทักษะที่นักบริหารการผลิตควรมีที่สำคัญคือ 1.กระบวนการผลิต ต้องเข้าใจว่าเป็นกระบวนการต่อเนื่องของระบบย่อยที่เกี่ยวพันต่อเนื่องกัน การตัดสินใจระบบย่อยใดในกระบวนการผลิตจะมีผลกระทบกับระบบย่อยอื่นด้วย 2.หลักการผลิต นักบริหารการผลิตควรต้องมีความเข้าใจหลักการผลิต และวิธีการแก้ปัญหาการผลิตที่เกิดขึ้น เพื่อสามารถวิเคราะห์และใช้ประสบการณ์ในการนำเอาหลักการผลิตมาประยุกต์ใช้แก้ปัญหาได้ และ 3.เครื่องมือในการวิเคราะห์ เช่น การควบคุมกระบวนการผลิตเชิงสถิติ การกำหนดตารางเวลาทำงานและตัวแบบการตัดสินใจต่าง ๆ

 

 

บทสรุป

 

          จากที่กล่าวมาดังกล่าวข้างต้นจะเห็นว่าการบริหารการผลิตการใช้กลยุทธ์ 5P จะเป็นการบริหารการผลิตโดยใช้ปัจจัย ทรัพยากรที่มีอยู่ในองค์กรให้เกิดประสิทธิภาพและประโยชน์สูงที่สุด โดยใช้งบประมาณในการลงทุนที่น้อย โดยมุ่งเน้นบริหารทรัพยากรที่สำคัญคือ คน (People) ให้พนักงานได้รับสวัสดิการ ค่าตอบแทนที่คุ้มค่าต่อการปฏิบัติงาน ฝึกอบรม เพื่อเสริมสร้างศักยภาพ และจัดทำแผนการพัฒนาบุคลากรรายบุคคล เพื่อพัฒนาให้เขาเป็นผู้มีความรู้ ความสามารถตามที่หน่วยงาน องค์กรมีความต้องการ โรงงาน (Plant) มุ่งเน้นจัดระบบ สร้างระเบียบในการดำเนินงาน และประยุกต์ใช้การผลิตที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม ชิ้นส่วน (Part) มุ่งเน้นการบริหารจัดการกับผู้ส่งมอบวัตถุดิบ (Supplier) แล้วบริหารคลังสินค้าและสินค้าคงคลังที่ถูกจัดเก็บไว้ในคลังสินค้านั้น เพื่อให้มีปริมาณสินค้าคงคลังที่เหมาะสม ลดต้นทุนเกี่ยวกับคลังสินค้าและสินค้าคงคลังโดยรวม กระบวนการ (Process) มุ่งเน้นการวางแผนผังกระบวนการผลิต ซึ่งเป็นการเพิ่มผลผลิตโดยไม่ก่อให้เกิดผลกระทบต่อการทำงานและความปลอดภัยในชีวิตและทรัพย์สินของพนักงาน และการวางแผนและควบคุม (Planning and control) เป็นการวางแผนและควบคุมการผลิตโดยอาศัยทักษะและความชำนาญของฝ่ายบริหารที่จะใช้แก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นในการผลิต เพื่อให้การผลิตสามารถดำเนินการไปได้อย่างต่อเนื่อง และผลิตสินค้าได้ตรงเวลา ตามปริมาณ และถูกจัดส่งไปยังสถานที่ตามที่ลูกค้ามีความต้องการอย่างทันท่วงที (Just In Time: JIT) นำมาสู่การสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า และเพิ่มผลประกอบการขององค์กรธุรกิจในท้ายที่สุด

 

 

 

สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.

ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด