เนื้อหาวันที่ : 2016-02-02 13:58:36 จำนวนผู้เข้าชมแล้ว : 2793 views

เศรษฐภูมิ เถาชารี

 

 

 

 

 

          แนวคิดเกี่ยวกับวงจร PDCA เริ่มขึ้นเป็นครั้งแรกโดยนักสถิติ Walter Shewhart ซึ่งได้พัฒนาจากการควบคุมกระบวนการเชิงสถิติที่ Bell Laboratories ในสหรัฐอเมริกาเมื่อทศวรรษ 1930 ในระยะเริ่มแรก วงจรดังกล่าวเป็นที่รู้จักกันในชื่อ "วงจร Shewhart" จนกระทั่งราวทศวรรษที่ 1950 ได้มีการเผยแพร่อย่างกว้างขวางโดย W.Edwards Deming ปรมาจารย์ทางด้านการบริหารคุณภาพ หลายคนจึงเรียกวงจรนี้ว่า “วงจรเดมมิ่ง”

      วงจรเดมมิ่ง (The Deming Cycle) หรือวงล้อ PDCA ก็คือ วิธีการที่เป็นขั้นตอนในการที่ทำให้งานเสร็จอย่างถูกต้อง มีประสิทธิภาพ และเชื่อถือวางใจได้ โดยการใช้วงจร PDCA เป็นเครื่องมือการบริหารงานอย่างต่อเนื่องในการติดตาม ปรับปรุงพัฒนาให้บรรลุตามเป้าหมาย โดยประกอบด้วย P (Plan) เป็นการวางแผนงานจากวัตถุประสงค์ และเป้าหมายที่ได้กำหนดขึ้น D (Do) เป็นการปฏิบัติตามขั้นตอนในแผนงานที่ได้เขียนไว้อย่างเป็นระบบและมีความต่อเนื่อง C (Check) เป็นการตรวจสอบผลการดำเนินงานในแต่ละขั้นตอนของแผนงานว่ามีปัญหาอะไรเกิดขึ้น จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงแก้ไขแผนงานในขั้นตอนใด A (Action) เป็นการปรับปรุงแก้ไขส่วนที่มีปัญหา

หรือถ้าไม่มีปัญหาใด ๆ ก็ยอมรับแนวทางการปฏิบัติตามแผนงานที่ได้ผลสำเร็จ เพื่อนำไปใช้ในการทำงานครั้งต่อไป ซึ่งองค์กรธุรกิจสามารถที่จะประยุกต์ใช้วงจรเดมมิ่งในการบริหารจัดการอย่างต่อเนื่อง โดยในขั้นตอน P (Plan) เป็นการวางแผนเชิงกลยุทธ์ D (Do) จะเป็นการปฏิบัติตามแผนงานแบบมีส่วนร่วม ซึ่งประกอบด้วย การควบคุมคุณภาพหรือกลุ่มคุณภาพ (Quality Control Circle: QCC), การจัดการคุณภาพโดยรวม (Total Quality Management: TQM), การบริหารกระบวนการผลิต (Production Management), C (Check) เป็นการวิจัยและพัฒนา (Research & Development) และการตลาด (Marketing) และ A (Action) เป็นการตรวจสอบ และทบทวน ดังแสดงในรูปที่ 1

 

 

 

 

 

รูปที่ 1 แสดงการประยุกต์ใช้วงจรเดมมิ่งกับการบริหารจัดการองค์กรธุรกิจ

 

 

P (Plan)

  

          การวางแผนเชิงกลยุทธ์ (Strategic Planning) เป็นกระบวนการตัดสินใจเพื่อกำหนดทิศทางในอนาคตขององค์กร โดยกำหนดเป้าหมายในอนาคตที่ต้องการจะบรรลุและกำหนดแนวทางในการบรรลุเป้าหมายดังกล่าว ที่ต้องตั้งอยู่บนพื้นฐานของข้อมูลที่รอบด้าน คือ จะต้องคำนึงถึงเป้าหมายที่ต้องการให้เกิดศักยภาพหรือขีดความสามารถขององค์กรและการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมต่าง ๆ ทั้งด้านเศรษฐกิจ สังคม การเมือง และสิ่งแวดล้อม

 

การวางแผนเชิงกลยุทธ์มีองค์ประกอบ 5 ประการดังนี้

 

          ประการที่ 1 มีการวิเคราะห์เปลี่ยนแปลงของสภาพเศรษฐกิจ การเมือง และสังคม เพื่อหาโอกาส (Opportunity) และภยันตราย (Treat) เพื่อให้ปรับตัวได้ทันและเตรียมพร้อมในการรองรับและได้ประโยชน์สูงสุดจากการเปลี่ยนแปลง

 

          ประการที่ 2 มีการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน กล่าวคือ วิเคราะห์องค์กร บุคลากร การเงิน คอมพิวเตอร์ เพื่อหาจุดอ่อน และจุดแข็ง

 

          ดังนั้นจะเห็นว่าองค์ประกอบที่ 1 และ 2 จะมุ่งเน้นวิเคราะห์ SWOT นั่นเอง

 

          S (Strengths) คือ จุดเด่นหรือจุดแข็ง ซึ่งเป็นผลมาจากปัจจัยภายใน เป็นการมุ่งเน้นวิเคราะห์เกี่ยวกับข้อดีที่เกิดจากสภาพแวดล้อมภายในองค์กรธุรกิจ เช่น จุดแข็งด้านส่วนประสม, จุดแข็งด้านการเงิน, จุดแข็งด้านการผลิต, จุดแข็งด้านทรัพยากรบุคคล, องค์กรธุรกิจจะต้องใช้ประโยชน์จากจุดแข็งในการกำหนดกลยุทธ์การตลาด

          W (Weaknesses) คือ จุดด้อยหรือจุดอ่อน ซึ่งเป็นผลมาจากปัจจัยภายใน เป็นปัญหาหรือข้อบกพร่องที่เกิดจากสภาพแวดล้อมภายในต่าง ๆ ขององค์กรธุรกิจ ซึ่งองค์กรธุรกิจจะต้องหาวิธีในการแก้ปัญหานั้น

          O (Opportunities) คือ โอกาส ซึ่งเกิดจากปัจจัยภายนอก เป็นผลจากการที่สภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรธุรกิจเอื้อประโยชน์หรือส่งเสริมการดำเนินงานขององค์กร โอกาสแตกต่างจากจุดแข็งตรงที่โอกาสนั้นเป็นผลมาจากสภาพแวดล้อมภายนอก แต่จุดแข็งนั้นเป็นผลมาจากสภาพแวดล้อมภายใน นักการตลาดที่ดีจะต้องเสาะแสวงหาโอกาสอยู่เสมอ และใช้ประโยชน์จากโอกาสนั้น

          T (Threats) คือ อุปสรรค ซึ่งเกิดจากปัจจัยภายนอก เป็นข้อจำกัดที่เกิดจากสภาพแวดล้อมภายนอก ซึ่งธุรกิจจำเป็นต้องปรับกลยุทธ์การตลาดให้สอดคล้องและพยายามขจัดอุปสรรคต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นให้ได้จริง

 

          ประการที่ 3 เป็นการวางแผนที่มีระยะยาว อันเป็นแผนทิศทางที่มีลักษณะเป็นนามธรรม (Abstract) แผนระยะกลาง และระยะสั้น ซึ่งมีลักษณะเป็นรูปธรรม (Concrete) โดยมีการกำหนดเงื่อนไขด้านเวลา และแนวทางในการดำเนินงานที่สามารถวัดได้ การดำเนินแผนระยะสั้นจะเป็นทิศทางสู่การบรรลุเป้าหมายระยะกลาง และการบรรลุเป้าหมายระยะกลางก็จะไปสู่ทิศทางที่กำหนดไว้เป็นระยะยาว

 

          ประการที่ 4 การวางแผนกลยุทธ์เป็นการวางแผนและขั้นตอนอย่างเป็นระบบ (Systematic) โดยทุก ๆ ส่วนจะสัมพันธ์และผูกพันต่อกันอย่างมีโครงสร้าง ทุกเวลาที่เสียไปและทุก ๆ ส่วนของกิจกรรมที่ทำจะสัมพันธ์และเสริมสร้างเพื่อบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้

 

          ประการที่ 5 การวางแผนกลยุทธ์ จะต้องเป็นการวางแผนที่สามารถปฏิบัติได้ (Realistic) มิใช่การวางแผนที่อยากได้มากกว่าแผนที่ทำได้

 

          โดยสรุปองค์ประกอบที่สำคัญของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ได้แก่ กำหนดวิสัยทัศน์ ภารกิจ เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ขององค์กร การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกมาใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุดกับองค์กร การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในเพื่อหาจุดแข็งและจุดอ่อนเพื่อให้ทราบถึงทรัพยากร และความสามารถต่าง ๆ ในองค์กร เพื่อจะได้นำไปสร้างให้องค์กรบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขัน

 

 

D (Do)

 

          การบริหารโดยการควบคุมคุณภาพหรือกลุ่มคุณภาพ (Quality Control Circle: QCC) ซึ่งในปัจจุบันนี้องค์กรธุรกิจเอกชนต่าง ๆ รัฐวิสาหกิจ ได้ให้ความสนใจเป็นอย่างมาก คำว่า คุณภาพ หมายถึง คุณสมบัติหรือลักษณะต่าง ๆ ของผลิตภัณฑ์หรือการบริการที่ตรงตามความต้องการของผู้บริโภคหรือผู้บริการ การควบคุมคุณภาพ หมายถึง การปฏิบัติงานต่าง ๆ ในระหว่างการผลิตที่ป้องกันไม่ให้เกิดของเสีย ป้องกันไม่ให้การทำงานผิดไปจากกำหนด หาทางลดปริมาณของเสีย เพิ่มปริมาณการผลิตและคุณภาพให้ดีอยู่ตลอดเวลา กลุ่มสร้างคุณภาพ หมายถึง กลุ่มคนเหมาะสม ขนาดเหมาะสมที่ทำงานอย่างเดียวเกี่ยวข้องกัน รวมตัวอย่างอิสระ เพื่อร่วมมือและช่วยกันปรับปรุงงานให้เป็นไปตามวัตถุประสงค์ที่ต้องการ

  

ขั้นตอนและวิธีการดำเนินกิจกรรม QCC

 

          1. การจัดตั้งกลุ่มกิจกรรม QCC ประกอบด้วย

          1.1 พนักงานรวมตัวกัน 3-10 คน การรวมตัวเป็นกลุ่มกิจกรรม QCC มีเป้าหมายสำคัญคือ คุณภาพการทำงาน ดังนั้นพนักงานจึงควรเป็นพนักงานที่มีการทำงานร่วมกันและมีเป้าหมายเดียวกัน

          1.2 ตั้งชื่อกลุ่มและจดทะเบียนกลุ่มกับองค์กร เพื่อให้องค์กรยอมรับ และสนับสนุนกิจกรรม QCC ของกลุ่ม

          1.3 แม้ว่าสมาชิกของกลุ่มจะเท่าเทียมกันทุกคน แต่ก็ควรจัดตำแหน่งหน้าที่ที่จำเป็นในการทำงาน เช่น ประธานกลุ่ม เพื่อเป็นผู้นำ รองประธาน เพื่อเป็นผู้ช่วยผู้นำ เลขานุการ เพื่อบันทึกการประชุมและเตรียมเอกสาร เหรัญญิก เพื่อดูแลการใช้จ่ายเงินและปฏิคม เพื่อเป็นผู้ประสานงานกับกลุ่มอื่น ๆ

          1.4 กำหนดสัญลักษณ์และคำขวัญประจำกลุ่ม

          1.5 จัดการประชุมกลุ่ม

 

          2. ค้นหาปัญหา

                 กิจกรรม QCC เป็นกิจกรรมที่มุ่งสู่คุณภาพตามข้อกำหนด หรือมาตรฐาน ดังนั้นกลุ่มกิจกรรม QCC จึงต้องค้นหาปัญหาที่เป็นอุปสรรคต่อการสร้างคุณภาพ แต่การมองปัญหาหรือเห็นความสำคัญของปัญหาของพนักงานมักจะแตกต่างกัน ดังนั้นจึงต้องเริ่มจากการวิเคราะห์ปัญหา (Problem Solving Oriented) ได้แก่

          2.1 การเสนอประเด็นปัญหาว่าจะดำเนินการในส่วนใดก่อน เช่น วิธีการทำงาน ผลงาน ความปลอดภัย เครื่องจักร สิ่งแวดล้อม

          2.2 เลือกประเด็นปัญหาที่จะดำเนินการปรับปรุง ตัวอย่างเช่น ด้านความปลอดภัยก็นำหัวข้อความปลอดภัยมาวิเคราะห์ว่ามีปัญหาอะไรบ้าง

          2.3 ทำการวิเคราะห์ลำดับความสำคัญของปัญหาด้วยตาราง ดังตารางที่ 1

 

 

 

ตารางที่ 1 การจัดลำดับความสำคัญของปัญหา

  

 

          2.4 เลือกปัญหาที่มีคะแนนรวมสูงที่สุด 1 ปัญหา

 

          3. รวบรวมข้อมูล

           ซึ่งในการเสนอปัญหาและวิเคราะห์ปัญหา สมาชิกทุกคนจะต้องดำเนินการโดย รวบรวมข้อมูลจากความเป็นจริง สถานการณ์จริง ถูกต้อง เชื่อถือได้ บันทึกข้อมูลด้วยแผ่นข้อมูล (Data Sheet) และนำเสนอข้อมูลด้วยพาลาโตไดอะแกรม (Pareto Diagram)

 

          4. ใช้แผนภูมิก้างปลาในการวิเคราะห์และแก้ปัญหา (Cause-Effect Diagrams)

          ผังแสดงเหตุและผล (Cause and Effect Diagram) ผังก้างปลา (Fish Diagram) หรือผังอิชิกาวา สามารถนำมาใช้เพื่อหาสาเหตุของปัญหาอันก่อให้เกิดผล โดยปกติจะใช้เป็นเครื่องมือในการประชุมระดมความคิดจากระดับหัวหน้างานและคนงาน ผังก้างปลามีลักษณะคล้ายก้างปลา กล่าวคือ ที่ปลายด้านหนึ่งจะเป็นผลที่กำลังประสบอยู่ และในส่วนของก้างที่แตกกิ่งออกไปจะแทนปัจจัยหรือสาเหตุต่าง ๆ ที่ทำให้เกิดผลอันนั้นขึ้น เมื่อนำปัญหาที่วิเคราะห์ได้จากตาราง จะเห็นว่าควรแก้ไขเร่งด่วนที่สุดมาวิเคราะห์หาสาเหตุบนแผนภูมิก้างปลา ซึ่งสาเหตุแห่งปัญหามักจะเกิดจากพนักงานเอง เครื่องจักร อุปกรณ์ วัตถุดิบ หรือวิธีการทำงาน เขียนสาเหตุลงในก้างปลาย่อย เมื่อเราเขียนสาเหตุแต่ละสาเหตุลงในก้างปลาย่อยจะทำให้เราเห็นต้นเหตุของปัญหาอย่างชัดเจน ซึ่งเมื่อระดมความคิดค้นหาสาเหตุแห่งปัญหาได้แล้ว ก็ช่วยกันระดมความคิดหาวิธีแก้ปัญหาต่อไปเลย โดยพิจารณาในแต่ละก้าง หาวิธีแก้ และเขียนวิธีแก้ลงไปในก้างปลาตัวใหม่ จะได้แผนภูมิก้างปลา 2 ตัว ตัวแรกแสดงสาเหตุของปัญหา ตัวที่สองแสดงวิธีการแก้ปัญหา สำหรับแผนภูมิ เป็นแผนภูมิตัวอย่าง สาเหตุอาจจะเป็นลักษณะอื่น ๆ ได้

          อย่างไรก็ตามการดำเนินงานของกลุ่ม QCC เรื่องที่กลุ่ม QCC เลือกมาดำเนินการ ต้องไม่ขัดต่อนโยบายของบริษัท/หน่วยงานสามารถทำได้เองและต้องทำเป็นกลุ่ม โดยใช้เทคนิคต่าง ๆ ที่ใช้ในการทำกลุ่ม QCC ให้มีประสิทธิผล โดยเน้น การพัฒนาความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ (Creative Thinking) คือการเชื่อมโยงความคิด และประสบการณ์เดิมที่มีอยู่ เพื่อสังเคราะห์เป็นความคิดใหม่ เพื่อแก้ไขปัญหา ปรับปรุง ในลักษณะเฉพาะหน้า โดยการเปิดใจกว้างที่จะรับรู้สิ่งที่อยู่รอบตัว เหตุการณ์ต่าง ๆ

           ฝึกคิดในเรื่องเดียวกันให้ได้ในหลาย ๆ แง่มุม สร้างทัศนคติในเชิงสร้างสรรค์และค้นหาสิ่งใหม่ ๆ อย่างไม่ลดละ ฝึกเป็นคนช่างสังเกต จดจำสิ่งที่พบเห็นรวบรวมมาใช้ประโยชน์ เป็นคนชอบอ่าน ชอบค้นคว้า ขี้สงสัยในส่วนที่ยังสงสัย ชอบคิดหาความแปลกใหม่ ชอบหาเหตุผลมาอธิบาย ตอบคำถาม ต้องรู้จักคิดแปลงความคิดเป็นการกระทำ และ การระดมสมอง (Brain Storming) คือความพยายามในการกระตุ้นให้เกิดความคิดริเริ่ม หรือแสดงความคิดอย่างเสรีต่อเรื่องใดเรื่องหนึ่งโดยพยายามรวบรวมความคิดให้มากที่สุด อย่างรวดเร็วต่อเนื่อง โดยต้องไม่มีการวิพากษ์วิจารณ์ความคิดเห็นของคนอื่น ๆ                                                           การปล่อยความคิดอย่างเป็นอิสระและเป็นกันเอง มุ่งเน้นปริมาณความคิดเป็นสำคัญ และกระตุ้นให้ทุกคนพยายามเสริมต่อความคิดของผู้อื่น จึงจะทำให้การทำกิจกรรมกลุ่ม QCC ประสบผลสำเร็จ

 

ประโยชน์ของ QCC

 

          1. สร้างขวัญและกำลังใจให้แก่พนักงานของหน่วยงาน ให้อยากอยู่ อยากทำ และอยากคิด

          2. พัฒนาทีมงานให้เข้าใจบทบาทของตนเอง เพื่อการประสานงานกัน ตลอดจนการพัฒนาเพื่อการเป็นหัวหน้างานในอนาคต เป็นการสร้างความเข้มแข็งให้กับหน่วยงาน

          3. เพื่อช่วยกำหนดมาตรฐานในการควบคุมงาน และยกระดับคุณภาพ และมาตรฐานการทำงานของพนักงานให้สูงขึ้น

          4. ช่วยให้ต้นทุนลดลง คุณภาพสูงขึ้น ประสิทธิภาพของงานสูงขึ้น และทำให้ได้สินค้าและบริการมีคุณภาพและสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า

 

การจัดการคุณภาพโดยรวม (Total Quality Management: TQM)

 

          หมายถึง วัฒนธรรมขององค์กรที่สมาชิกทุกคนต่างให้ความสำคัญ และมีส่วนร่วมในการพัฒนาการดำเนินงานขององค์กรอย่างต่อเนื่อง โดยมุ่งที่จะตอบสนองความต้องการและความพอใจให้แก่ลูกค้า โดย TQM จะมีเอกลักษณ์ที่แตกต่างจากแนวคิดการบริหารงานอื่น ซึ่งเราสามารถกล่าวได้ว่า TQM จะมีส่วนประกอบที่สำคัญ 3 ประการ คือการให้ความสำคัญกับลูกค้า การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง และสมาชิกทุกคนมีส่วนร่วม

 

          1. การให้ความสำคัญกับลูกค้า (Customer Oriented) การให้ความสำคัญกับลูกค้าจะไม่ถูกจำกัดอยู่ที่ลูกค้าจริง ๆ หรือที่เรียกว่า ลูกค้าภายนอก (External Customer) ที่ซื้อสินค้าหรือบริการของธุรกิจเท่านั้น แต่จะขยายตัวครอบคลุมไปถึงพนักงาน หรือหน่วยงานที่อยู่ถัดไปจากเรา ซึ่งรอรับผลงานหรือบริการจากเรา ที่เรียกว่า ลูกค้าภายใน (Internal Customer) โดยเราจะทำหน้าที่เป็นผู้ส่งมอบภายใน (Internal Supplier) ในการส่งมอบผลงานและสร้างความพอใจให้แก่พวกเขา ซึ่งจะสร้างความสัมพันธ์ต่อเนื่องกันเป็นห่วงโซ่คุณภาพ (Quality Chain) จากผู้ขายวัตถุดิบ (Supplier) ผู้ส่งมอบ และลูกค้าภายใน ไปจนถึงลูกค้าภายนอกที่ซื้อสินค้าหรือบริการที่มีคุณภาพของธุรกิจ โดยความสัมพันธ์จะต้องเป็นระบบที่สอดคล้อง ส่งเสริม และต่อเนื่องกันอย่างเหมาะสม ถ้าโซ่ห่วงใดมีความบกพร่อง ก็จะทำให้การส่งมอบผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพขาดความสมบูรณ์ และสร้างปัญหาขึ้น ดังนั้นพนักงานทุกคนจึงต้องมีสำนึกแห่งคุณภาพ และความเป็นเลิศ (Excellence) ไม่ทำงานให้เสร็จแบบขอไปที แต่ต้องระลึกเสมอว่าผลงานของเขาจะมีผลกระทบต่อคุณภาพของสินค้า หรือบริการที่ธุรกิจส่งมอบให้แก่ลูกค้า ถ้าผลงานของเขามีปัญหาก็จะส่งผลให้การดำเนินงานในขั้นตอนต่อไปมีอุปสรรค และทำให้ลูกค้าได้รับสินค้าหรือบริการที่ไม่มีคุณภาพ

          2. การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement) ซึ่งสามารถดำเนินงานได้ดังต่อไปนี้คือ

  • ศึกษา วิเคราะห์ และทบทวนข้อมูลการดำเนินงานและสภาพแวดล้อม เพื่อหาแนวทางในการพัฒนา และปรับปรุงคุณภาพของระบบและผลลัพธ์อย่างสร้างสรรค์ และต่อเนื่อง
  • พยายามหาวิธีในการแก้ไขปัญหา และพัฒนาการดำเนินงานที่เรียบง่ายแต่ให้ผลลัพธ์สูง
  • ติดตาม ตรวจสอบ และประเมินผลงานอย่างเป็นระบบ เป็นธรรมชาติ และไม่สร้างความสูญเสียจากการตรวจสอบ

          3. สมาชิกทุกคนมีส่วนร่วม (Employees Involvement) ตั้งแต่พนักงานระดับปฏิบัติการ จนถึงหัวหน้าคณะผู้บริหาร (Chief Executive Officers: CEOs) ที่ไม่ใช่เพียงปฏิบัติงานแบบขอไปทีเท่านั้น แต่ต้องมีความเข้าใจและยอมรับในการสร้างคุณภาพสูงสุดให้เกิดขึ้น ไม่เฉพาะบุคคลในหน่วยงาน แต่ทุกหน่วยงานจะต้องร่วมมือกันในการพัฒนา แต่ทุกหน่วยงานจะต้องร่วมมือกันในการพัฒนาคุณภาพของธุรกิจอย่างสอดคล้องและลงตัว โดยมองข้ามกำแพงหรือฝ่าย/แผนกที่แตกต่างกัน แต่ทุกคนต้องปฏิบัติงานในฐานะสมาชิกขององค์กรคุณภาพเดียวกัน เพื่อให้สมาชิกสามารถทำงานให้ถูกต้องตั้งแต่เริ่มต้น และถูกต้องเสมอ (Do it right the first time and Every time) โดยอาจจะจัดตั้งทีมงานข้ามสายงาน (Cross Functional Team) เข้ามาร่วมรับผิดชอบในการดำเนินงาน และพัฒนาคุณภาพของธุรกิจอย่างต่อเนื่อง โดยทีมงานจะเป็นกลจักรสำคัญในการผลักดันธุรกิจไปข้างหน้าอย่างสม่ำเสมอ

           

วัตถุประสงค์ของ TQM

 

          1. การลดต้นทุนและการพัฒนาคุณภาพสินค้าหรือบริการ จะเป็นวัตถุประสงค์เบื้องต้นในการดำเนินงานด้านคุณภาพ เพื่อการดำรงอยู่และการแข่งขันขององค์กร

          2. สร้างความพอใจและความซื่อสัตย์ของลูกค้า เพราะลูกค้าเป็นบุคคลที่มีความสำคัญที่สุดสำหรับปัจจุบันและอนาคต ซึ่งธุรกิจจะต้องดำเนินในเชิงรุก เพื่อให้ได้และธำรงรักษาลูกค้าไปอย่างต่อเนื่อง

          3. สร้างความพึงพอใจในงาน และพัฒนาคุณภาพชีวิตของพนักงาน ให้เขามีความมุ่งมั่นและทุ่มเทในการทำงานของธุรกิจ

          4. ประสิทธิภาพในการดำเนินงานและการเจริญเติบโตในอนาคต โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างองค์กรคุณภาพโดยสมบูรณ์ (Perfect Quality Organization) ซึ่งจะสอดคล้องกับปรัชญาขององค์กรเรียนรู้ (Learning Organization) ที่ให้ความสำคัญกับการเรียนรู้และพัฒนาการ เพื่อความอยู่รอดขององค์กร

           

ประโยชน์ของ TQM

 

          1. ช่วยให้ผู้บริหารและองค์กรสามารถรับรู้ปัญหาของลูกค้า และความต้องการที่แท้จริงของตลาด สามารถจะสร้างสินค้าและบริการให้เป็นที่พึงพอใจแก่ลูกค้า ซึ่งจะสร้างรายได้ กำไร ความอยู่รอด และการเจริญเติบโตของธุรกิจ

          2. ให้ความสำคัญกับระบบที่เรียบง่ายและผลลัพธ์ ที่ลดความสูญเสียและความสูญเปล่าในการดำเนินงาน สามารถบริหารต้นทุนการดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพ

          3. พัฒนาระบบ ขั้นตอน และการจัดเก็บข้อมูลการทำงานให้มีประสิทธิภาพ โปร่งใส ตรวจสอบและแก้ไขได้ง่าย ไม่เสียเวลากับงานที่ไม่สร้างมูลค่าเพิ่มให้กับธุรกิจ

          4. พนักงานมีส่วนร่วมในการดำเนินงาน การแก้ไขปัญหา และการสร้างรายได้ของธุรกิจ จึงเกิดความพึงพอใจในการทำงาน

          5. มุ่งพัฒนาการดำเนินงานขององค์กร ให้มีคุณภาพสูงสุดในทุกมิติ โดยพัฒนาขีดความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจอย่างต่อเนื่อง

           

การบริหารกระบวนการผลิต (Production Management)

 

          กระบวนการผลิต เป็นกระบวนการเปลี่ยนแปลงสภาพของปัจจัยนำเข้า (Input) ให้เป็นผลิตผล (Output) ที่ต้องการ ซึ่งผลผลิต (Output) เป็นสิ่งที่เป็นผลลัพธ์ที่ได้จากกระบวนการผลิต จำแนกเป็น 2 ลักษณะ คือ สินค้าและบริการ

          โดยที่สินค้า (Goods) เป็นผลผลิตที่มีตัวตน จับต้องได้ แบ่งเป็น สินค้าอุปโภคบริโภค (Consumer Goods) เป็นสินค้าที่ผู้บริโภคซื้อไปใช้ในการดำเนินชีวิตประจำวันโดยตรง และสินค้าอุตสาหกรรม (Industrial Goods) เป็นสินค้าที่ผู้ซื้อจัดหามาเพื่อนำไปผลิตเป็นสินค้าต่อ

          การบริการ (Service) เป็นผลผลิตจากกระบวนการผลิตที่ไม่มีตัวตน แต่มีค่า มีราคา ซื้อขายกันได้ แบ่งเป็น การบริการโดยตรง (Direct Services) คือ บริการที่นำเสนอแก่ผู้บริโภคโดยตรงในการที่จะใช้คุณค่าจากบริการนั้น เช่น โรงแรม การท่องเที่ยว ขนส่งมวลชน และ การบริการโดยอ้อม (Indirect Services) คือ การที่นำเสนอแก่ผู้ผลิตหรือผู้ประกอบการ ซึ่งเป็นผู้ทำการผลิตและบริการไปยังผู้บริโภค เช่น การเงิน การประกันภัย

          โดยที่กระบวนการผลิต ควรผลิตสินค้าโดยใช้แนวคิดของเทคโนโลยีการผลิตที่สะอาด (Cleaner Technology: CT) ซึ่งเป็นการปรับปรุงหรือเปลี่ยนแปลงกระบวนการผลิตหรือผลิตภัณฑ์เพื่อใช้เป็นวัตถุดิบ พลังงาน และทรัพยากรธรรมชาติ ให้เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ โดยให้เปลี่ยนเป็นของเสียน้อยที่สุดหรือไม่มีเลย จึงเป็นการลดมลพิษที่แหล่งกำเนิด ทั้งนี้รวมถึงการเปลี่ยนวัตถุดิบ การใช้ซ้ำ และการนำกลับมาใช้ใหม่ ซึ่งจะช่วยอนุรักษ์สิ่งแวดล้อมและลดต้นทุนในการผลิตไปพร้อมกัน นอกจากนี้ยังหมายถึง การพัฒนา เปลี่ยนแปลง ปรับปรุงอย่างต่อเนื่องของกระบวนการผลิต การบริการ และการบริโภค โดยก่อให้เกิดผลกระทบหรือความเสี่ยงอันจะเกิดขึ้นต่อมนุษย์และสิ่งแวดล้อมน้อยที่สุด และต้องมีความคุ้มค่าทางเศรษฐศาสตร์ ซึ่งทำได้โดยการลดมลพิษที่แหล่งกำเนิด และการใช้ซ้ำและ/หรือการเปลี่ยนแปลงเพื่อนำกลับมาใช้ใหม่ โดยได้รับความร่วมมือจากทุกคนในองค์กร บ้าน และชุมชน

 

 

C (Check)

 

การวิจัยและพัฒนา (Research & Development)

 

          เป็นการศึกษา ค้นคว้า และเรียนรู้สิ่งหนึ่งสิ่งใด เช่น ผลิตภัณฑ์ วิธีการ กระบวนการ กลุ่มคน องค์ความรู้ เพื่อให้เกิดความเข้าใจต่อสิ่งดังกล่าวเป็นอย่างดี และนำความรู้ความเข้าใจนั้นมาใช้ให้เกิดการปรับปรุงหรือพัฒนาในสิ่งที่มีอยู่ให้ดีขึ้น หรือเป็นการสร้างสิ่งใหม่ (Innovation) ที่ก่อให้เกิดประโยชน์ ซึ่งไม่ว่าจะเป็นด้านนวัตกรรมใหม่ ๆ หรือเป็นด้านที่ทำเพื่อให้เกิดการปรับปรุงพัฒนาสิ่งเดิมที่มีอยู่แล้วให้ดียิ่งขึ้น ซึ่งเมื่อทำการวิจัยและพัฒนาโดยมีวัตถุประสงค์เพียงเพื่อที่จะปรับปรุงผลิตภัณฑ์เดิมให้ดีขึ้น เราก็อาจค้นพบนวัตกรรมใหม่ ๆ ได้อย่างไม่คาดคิด ปรัชญาของการพัฒนาที่ว่า “ทุก ๆ อย่างสามารถพัฒนาและปรับปรุงต่อไปได้อีก” จึงต้องใช้ Research & Development of Products เป็นเครื่องมือเชิงรุกในการแข่งขันทางธุรกิจ พอจะสรุปเหตุผลในการใช้ Research & Development of Products ได้ดังต่อไปนี้คือ

          1. สามารถสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า เพราะว่าลูกค้ามีความคาดหวังในคุณภาพหรือบริการเป็นประเด็นหลัก
          2. สามารถเพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์ ซึ่งทำให้ก่อให้เกิดกำไรมากขึ้น

          3. ผู้ประกอบการเกิดความภูมิใจต่อผลิตภัณฑ์ของตนเอง ทำให้พนักงานในองค์กรเกิดความภูมิใจ ตั้งใจทำงาน และซื่อสัตย์ต่อองค์กร

          4. เป็นแบบอย่างให้เกิดการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง ส่งผลให้หน่วยงานต่าง ๆ องค์กรได้เรียนรู้และนำไปปรับใช้ ซึ่งจะทำให้ในองค์กรมีแต่หน่วยงานที่มีคุณภาพ และเป็นการยกระดับคุณภาพขององค์กร

          โดยมีมุมมองของการวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ ที่จะทำให้เห็นภาพรวมในมุมกว้างหรือกล่าวได้ว่าเป็นแผนที่โดยรวมของเส้นทางเพื่อไปให้ถึงเป้าหมาย ทำให้สามารถจัดระบบรวมถึงจัดการกับปัญหาที่อาจจะเกิดขึ้นระหว่างการทำการวิจัยและพัฒนา โดยมีองค์ประกอบที่สำคัญ 4 ส่วนหลักด้วยกัน ได้แก่

               

องค์ประกอบที่ 1 การกำหนดเป้าหมายของการพัฒนาผลิตภัณฑ์ (Targets Identification)

  

          การกำหนดเป้าหมายของการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ดีจะต้องคำนึงถึงความเหมาะสมของความต้องการของลูกค้าและความเหมาะสมขององค์กรธุรกิจของตนเป็นสำคัญ แต่ถ้าหากสามารถกำหนดเป้าหมายผลิตภัณฑ์ให้มีคุณภาพอยู่ในเกณฑ์สูงได้ ก็นับได้ว่าเป็นความได้เปรียบสำหรับการแข่งขันเป็นอย่างยิ่ง จากเป้าหมายของผลิตภัณฑ์ที่ได้ ยังต้องอาศัยรายละเอียดของข้อมูลทางเทคนิคของผลิตภัณฑ์ ซึ่งจำเป็นต้องเรียนรู้กันโดยทั่วไป ได้แก่

          1. หลักการพื้นฐาน (Basic Concept) ได้แก่ หลักการทำงาน หลักการออกแบบ หลักการทางวิชาการ การคำนวณทั้งทางด้านวิทยาศาสตร์และวิศวกรรมศาสตร์

          2. หลักการผลิต (Manufacturing Concept) ได้แก่ วิธีการผลิต ชนิดของเครื่องจักร ชนิดของวัตถุดิบ หรือวัสดุต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้อง มาตรฐานการทดสอบ ซึ่งรายละเอียดต่าง ๆ ของหลักการผลิตจะมีแง่มุมของความหลากหลายมากกว่าหลักการพื้นฐานอยู่มาก

 

          เมื่อได้ข้อมูลของผลิตภัณฑ์อย่างครบถ้วนมากที่สุดแล้ว เราจะต้องทำความเข้าใจกับข้อมูลเหล่านั้นอย่างถ่องแท้เสียก่อน เนื่องจากว่าข้อมูลของผลิตภัณฑ์ถือเป็นพื้นฐานสำหรับข้อมูลด้านอื่น ๆ ต่อไป และนอกจากข้อมูลของผลิตภัณฑ์โดยตรงแล้ว บางครั้งอาจจำเป็นต้องหาข้อมูลผลิตภัณฑ์ของผลิตภัณฑ์อื่นที่ใช้หลักการพื้นฐานหรือหลักการผลิตที่คล้ายคลึงกัน เนื่องจากว่าข้อมูลของผลิตภัณฑ์อื่น อาจจะมีประโยชน์ต่อการวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ของเราในแง่ของการประยุกต์ใช้งาน บางกรณีอาจถึงขั้นทำให้เกิดการสร้างนวัตกรรมใหม่เลยก็เป็นได้

 

องค์ประกอบที่ 2 แนวทางของการดำเนินการ (Ways to Targets)

  

          วิธีการวิจัยและพัฒนาใด ๆ ก็ตามที่ตั้งอยู่บนรากฐานของความปลอดภัย (Safety) ของชีวิตและทรัพย์สิน ก็จะถือว่าวิธีการวิจัยและพัฒนาดังกล่าวนั้นเป็นวิธีการที่ถูกต้องทั้งสิ้น ซึ่งยังต้องการข้อมูลพื้นฐานในการพิจารณาที่ใช้กันอย่างแพร่หลาย ได้แก่

          1. พิจารณาจากหลักฐานทางวิทยาศาสตร์พื้นฐาน อาศัยตำรา เอกสารทางวิชาการ และอินเตอร์เน็ต

          2. พิจารณาจากผู้มีประสบการณ์ด้านนั้น ๆ โดยทั่วไปจะหาได้จากบุคลากรภายในองค์กร โดยยึดหลักความสอดคล้องกับเทคโนโลยีของตนเองเป็นหลัก

          3. พิจารณาจากสมมุติฐานของตนเอง คือการคาดเดาอย่างมีเหตุผล ที่ต้องการการพิสูจน์ต่อไป

          4. พิจารณาจากความเหมาะสมขององค์กร ได้แก่ นโยบาย ทิศทางของตลาด ซึ่งจะต้องได้จากการประชุม ปรึกษาจากทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง

          ข้อมูลพื้นฐานสำหรับการวิจัยและพัฒนา ถือเป็นข้อมูลที่สำคัญ มีความหลากหลายและไม่ตายตัว ขึ้นอยู่กับผู้ใช้งานจะให้ความสำคัญต่อปัจจัยใดเป็นหลัก

 

องค์ประกอบที่ 3 บุคลากรที่มีศักยภาพ (Potential Man)

 

          บุคลากรเป็นตัวแปรที่มีความสำคัญที่สุดสำหรับการวิจัยและพัฒนาทุกประเภท ผลสำเร็จหรือความล้มเหลวมากกว่า 80-90% เกิดจากตัวบุคลากรทั้งสิ้น แต่มิได้หมายความว่าจะต้องให้ความสำคัญกับบุคคลเหล่านี้เป็นพิเศษเหนือกว่าบุคลากรฝ่ายอื่น ๆ ทุกสิ่งทุกอย่างมักจะมีจุดสมดุลของตัวเองอยู่เสมอ ซึ่งระบบการจัดการสมัยใหม่ เช่น ระบบบริหารคุณภาพ หรือวิธีการจัดการภายในของฝ่ายวิจัยและพัฒนาเอง ก็เป็นระบบบริหารที่จัดวางรูปแบบของการวิจัยพัฒนาให้เป็นระบบ สามารถสืบค้นย้อนกลับได้ มีการจัดประชุมแลกเปลี่ยนความรู้อย่างสม่ำเสมอ ทำให้สามารถถ่ายทอดความรู้จากคนหนึ่งไปสู่ผู้อื่นได้อย่างเป็นขั้นตอน ถึงแม้ว่าจะไม่มีระบบการจัดการใดที่สามารถให้แนวทางความคิด ความอ่าน และจินตนาการกับมนุษย์ได้ แต่ระบบการจัดการประเภทนี้ก็สามารถจัดการเพื่อไม่ให้ทุกสิ่งทุกอย่างถูกรวมอยู่ในตัวของคนเพียงคนเดียว ซึ่งก็เป็นการช่วยลดความเสี่ยงขององค์กรธุรกิจในยามที่ต้องขาดแคลนบุคคลเหล่านี้ไป ให้ไม่ต้องเสียเวลามานั่งนับหนึ่งใหม่ ซึ่งพอจะสรุปลักษณะต่าง ๆ ของบุคคลที่เหมาะกับงานนี้ได้ ดังนี้ เป็นคนมีความรู้พื้นฐานเหมาะสมกับงาน เป็นคนที่สามารถเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ เพิ่มเติมได้ เป็นคนที่มองได้ทั้งภาพรวมและภาพเฉพาะ เป็นคนที่มีมนุษยสัมพันธ์ที่ดี และเป็นคนที่มีทักษะการประยุกต์สูง โดยที่องค์กรจะต้องพิจารณาจากศักยภาพของบุคลากรเหล่านี้มากกว่าจำนวนของบุคลากร และบุคลากรเหล่านี้ต้องได้รับการฝึกฝนและฝึกอบรมอยู่ตลอดเวลาทั้งภายในและภายนอกองค์กร เพื่อปรับทัศนคติ สร้างความรู้ ความเข้าใจ และเปิดวิสัยทัศน์ให้กับบุคลากรเหล่านี้

 

องค์ประกอบที่ 4 เครื่องมือและอุปกรณ์ที่จำเป็น (Needed Equipment)

 

          เครื่องมือและอุปกรณ์ที่ต้องใช้งานเหล่านี้มีราคาแพง แต่องค์กรธุรกิจไม่จำเป็นต้องจัดหามาเป็นเจ้าของทั้งหมด จัดหาเท่าที่จำเป็นในการใช้งาน ที่เหลือเพียงแต่ไปขอใช้บริการเครื่องมือต่าง ๆ จากสถาบันศึกษา หรือสถาบันวิจัยต่าง ๆ ที่มีอยู่ในประเทศรวมถึงต่างประเทศได้ โดยที่บุคลากรผู้ที่มีหน้าที่รับผิดชอบการวิจัยพัฒนาผลิตภัณฑ์ จะต้องมองภาพรวมของการใช้เครื่องมือต่าง ๆ ให้ชัดเจน โดยต้องสรุปให้ได้ว่า องค์กรต้องการอะไรและจำเป็นต้องใช้เครื่องมือชนิดใดในการวิเคราะห์ ซึ่งถ้าเครื่องมือดังกล่าวไม่สะดวกจะสามารถใช้เครื่องมือตัวใดทดแทน และผลการวิเคราะห์จากเครื่องมือแต่ละตัวมีความน่าเชื่อถือได้มากน้อยเพียงใดหรือมีข้อยกเว้นอะไรบ้าง ถ้าผลการวิเคราะห์จากเครื่องมือวิเคราะห์ชนิดนี้เป็นอย่างนี้แล้วจะต้องนำไปวิเคราะห์ต่อด้วยเครื่องมือชนิดใดอีก หรือในระหว่างการวิเคราะห์ด้วยเครื่องมือชนิดนี้อยู่ จะสามารถส่งไปวิเคราะห์ด้วยเครื่องมืออีกชนิดหนึ่งไปพร้อม ๆ กันได้หรือไม่ ซึ่งถ้าบุคลากรสามารถมองงานออกได้ตลอดทั้งกระบวนการ ก็จะสามารถลดปัญหาความซับซ้อนของการใช้เครื่องมือลงได้มาก เป็นการประหยัดเวลาและค่าใช่จ่ายที่เกิดจากการใช้เครื่องมือที่ไม่ตรงกับความต้องการ

          ซึ่งงานวิจัยและพัฒนา (Research & Development) โดยทั่วไปมุ่งเน้นในเรื่องของความคิดสร้างสรรค์ใหม่ ๆ การหาผลิตภัณฑ์ใหม่ การหาวัตถุดิบใหม่ การปรับปรุงผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่เดิมให้มีคุณภาพที่ดีขึ้น ให้มีต้นทุนที่ถูกลง ให้การทำงานง่ายขึ้น

 

การตลาด (Marketing)

 

          เป็นกระบวนการของการสื่อสารคุณค่าของผลิตภัณฑ์หรือบริการไปยังลูกค้า การตลาดอาจถูกตีความว่าเป็นศิลปะแห่งการขายสินค้าในบางครั้ง แต่การขายนั้นเป็นเพียงส่วนเล็ก ๆ ส่วนหนึ่งของการตลาด การตลาดอาจถูกมองว่าเป็นหน้าที่ขององค์กรและกลุ่มกระบวนการเพื่อการผลิต การส่งสินค้าและการสื่อสารคุณค่าไปยังลูกค้า และการจัดการความสัมพันธ์ต่อลูกค้า ในทางที่เป็นประโยชน์แก่องค์กรและผู้ถือหุ้น การจัดการการตลาดเป็นศิลปะของการเลือกตลาดเป้าหมาย ตลอดจนการได้มาและการรักษาลูกค้า ผ่านทางการจัดหาคุณค่าของลูกค้าที่เหนือกว่า ซึ่งการบริหาร จัดการการตลาดนิยมใช้กลยุทธ์ 8Ps ที่สำคัญคือ

          1. กลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ (Product Strategy) เป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจ ในส่วนที่เกี่ยวเนื่องกับตัวผลิตภัณฑ์ทั้งหมด ไม่ว่าจะเป็นส่วนของคุณสมบัติส่วนตัวที่ต้องตั้งเป้าว่าจะสามารถตอบสนองต่อความต้องการของผู้บริโภคได้ในระดับความพึงพอใจขนาดไหน การนำสินค้าไปเปรียบเทียบกับผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งขันในท้องตลาด ว่ามีจุดเด่นและจุดด้อยอย่างไร นอกจากนี้ยังมีในส่วนของวัตถุดิบและสายงานการผลิตด้วย

          2. กลยุทธ์ราคา (Price Strategy) การกำหนดราคาของผลิตภัณฑ์สินค้า ถือเป็นกลยุทธ์สำคัญของแผนงานทางการตลาด ที่จะช่วยสร้างความได้เปรียบมากขึ้น โดยการกำหนดราคาจะต้องคำนึงถึงปัจจัยของต้นทุนการผลิตบวกกับผลกำไรที่ต้องการจะได้จากการขายผลิตภัณฑ์ แล้วจึงกำหนดราคาขายออกมา โดยต้องคำนึงสภาพการแข่งขันของตลาดสินค้า นอกจากนี้การกำหนดราคายังมีนัยที่บ่งบอกถึงตำแหน่งที่ต้องการจะให้สินค้าไปยืนอยู่ด้วย ซึ่งการตั้งราคาอาจจะตั้งให้ใกล้เคียงกับสินค้าประเภทเดียวกันบนท้องตลาด หรือน้อยกว่าถ้าต้องการแย่งชิงฐานลูกค้า และมากกว่าถ้าต้องการวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์ให้อยู่เหนือกว่าผลิตภัณฑ์ทั่วไป

          3. กลยุทธ์ช่องทางการจัดจำหน่าย (Place Strategy) เป็นหนึ่งในยุทธศาสตร์สำคัญของการวางกลยุทธ์ทางการตลาด เพราะถ้าสามารถหาช่องทางการกระจายสินค้าไปสู่มือผู้บริโภคได้มากเท่าไหร่ ผลกำไรก็จะเพิ่มสูงขึ้นมากเท่านั้น โดยช่องทางการจัดจำหน่ายที่นิยมใช้กันในปัจจุบันมีอยู่ด้วยกันสองรูปแบบ คือ การขายไปสู่มือของผู้บริโภคโดยตรงและการขายผ่านพ่อค้าคนกลาง ซึ่งสองวิธีนี้จะมีข้อแตกต่างอยู่ตรงที่ว่าการขายตรงไปสู่มือผู้ใช้สินค้าจะได้กำไรที่มากกว่า ในขณะที่การขายผ่านพ่อค้าคนกลางจะช่วยในเรื่องของยอดการจำหน่ายที่สูงขึ้น อันมีผลมาจากเครือข่ายที่พ่อค้าคนกลางได้วางเอาไว้นั่นเอง

          4. กลยุทธ์การส่งเสริมการตลาด (Promotion Strategy) การส่งเสริมการตลาดหากโปรโมชั่นสินค้าที่ออกมาตรงใจผู้บริโภค ยอดขายและกำไรก็จะเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว โดยกลยุทธ์การตลาดนี้จะต้องใช้ส่งเสริมและสอดคล้องไปกันได้กับกลยุทธ์อย่างอื่นด้วย โดยการส่งเสริมการตลาดนี้สามารถทำได้หลายวิธี ไม่ว่าจะเป็นการลด แลก แจก แถม

          5. กลยุทธ์บรรจุภัณฑ์ (Packaging Strategy) ในการเลือกซื้อสินค้า สิ่งที่ปรากฏต่อสายตาของผู้บริโภคเป็นอย่างแรก ก็คือ บรรจุภัณฑ์ จึงสามารถกล่าวได้ว่า บรรจุภัณฑ์เป็นหน้าตาของสินค้า ดังนั้นการออกแบบดีไซน์รูปลักษณ์บรรจุภัณฑ์ จึงเป็นเรื่องหนึ่งที่สำคัญ โดยหลักสำคัญคือจะต้องมีความสวยงามเหมาะสมกับผลิตภัณฑ์อีกทั้งความโดดเด่น เมื่อนำไปวางบนชั้นสินค้าเปรียบเทียบกันกับของคู่แข่ง จะต้องมีความเหนือชั้นกว่าจึงจะประสบความสำเร็จตามแผนงาน

          6. กลยุทธ์การใช้พนักงานขาย (Personal Strategy) พนักงานขายเป็นหนึ่งในปัจจัยสำคัญที่ไม่เพียงจะส่งผลต่อการตัดสินใจซื้อ แต่ยังส่งผลต่อทัศนคติของผู้บริโภคที่มีต่อสินค้าขององค์กรอีกด้วย เพราะพนักงานเป็นผู้ที่ติดต่อสื่อสารกับผู้บริโภค ดังนั้น พนักงานขายที่มีความสามารถและเอาใจใส่ลูกค้าเป็นอย่างดี จะทำให้ผู้บริโภคมีทัศนคติที่ดีต่อสินค้าขององค์กรไปด้วย และสามารถนำไปสู่การซื้อซ้ำหรือการบอกต่อได้อีกด้วย

          7. กลยุทธ์ข่าวสาร (Public Relation Strategy) ในปัจจุบันเป็นยุคแห่งการสื่อสาร ผู้บริโภคมักจะหาข้อมูลผลิตภัณฑ์ก่อนจะตัดสินใจซื้อ ดังนั้น ยิ่งผลิตภัณฑ์ขององค์กรมีข้อมูลรายละเอียดปรากฏตามสื่อต่าง ๆ มากเท่าใด ผู้บริโภคก็สามารถตัดสินใจซื้อได้ง่ายขึ้นเท่านั้น

          8. กลยุทธ์การใช้พลัง (Power Strategy) เป็นเรื่องที่แน่นอนว่าองค์กรจะไม่ใช่ผู้เดียวที่ทำธุรกิจในตลาด การต่อรองแลกเปลี่ยนผลประโยชน์กับผู้เล่นรายอื่น จึงเป็นเรื่องที่ไม่อาจหลีกเลี่ยงได้ ดังนั้น การแสวงหาหรือสร้างอำนาจในการต่อรอง จึงเป็นเรื่องจำเป็นเพื่อให้บริษัทได้รับข้อเสนอ ที่ดีที่สุดในกรณีที่ไม่สามารถตกลงกันตามแบบได้อย่างลงตัว

 

 

A (Action)

 

          การแก้ไขปัญหา (Action) เป็นการตรวจสอบ ทบทวน หากพบว่าเกิดข้อบกพร่องเกิดขึ้น ทำให้งานที่ได้ไม่ตรงเป้าหมายหรือผลงานไม่ได้มาตรฐาน ให้ปฏิบัติการแก้ไขตามลักษณะปัญหาที่พบ

 

 

บทสรุป

          จากที่กล่าวมาดังกล่าวข้างต้นสามารถสรุปได้ว่า การบริหารองค์กรด้วยวงจรเดมมิ่ง (The Deming Cycle) เป็นการบริหารองค์กรที่ประกอบด้วยขั้นตอนที่สำคัญคือ การวางแผน P (Plan) ซึ่งมุ่งเน้นการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ซึ่งเป็นการกำหนดวิสัยทัศน์ ภารกิจ เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ขององค์กร การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกมาใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุดกับองค์กร การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในเพื่อหาจุดแข็งและจุดอ่อนเพื่อให้ทราบถึงทรัพยากร และความสามารถต่าง ๆ ในองค์กร เพื่อจะได้นำไปสร้างให้องค์กรบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขัน แล้วมาปฏิบัติ D (Do) ซึ่งเป็นการปฏิบัติตามแผนแบบมีส่วนร่วม ที่สำคัญคือ การควบคุมคุณภาพหรือกลุ่มคุณภาพ เพราะพนักงานเป็นผู้อยู่ในสายการผลิต (Production Line) จึงทำให้พวกเขาค้นหาปัญหา และมุ่งแก้ปัญหาด้วยการระดมสมอง การจัดการคุณภาพโดยรวม เป็นการทำให้ทุกขั้นตอนการผลิตมีคุณภาพตามที่ลูกค้าทั้งภายในและภายนอกองค์กรธุรกิจต้องการและมุ่งการบริหารกระบวนการผลิต โดยใช้แนวคิดเทคโนโลยีการผลิตที่สะอาด ที่ไม่สร้างมลพิษให้กับสิ่งแวดล้อม หลังจากนั้นก็จะดำเนินการตรวจสอบ C (Check) ในสิ่งที่ผลิต หรือกำลังจะผลิตออกไปสู่ตลาด โดยใช้กระบวนการวิจัยและพัฒนา (Research & Development) และการตลาด (Marketing) เป็นเครื่องมือที่สำคัญ และกลับมาตรวจสอบ ทบทวน A (Action) ผลการดำเนินงานว่าเป็นไปตามวัตถุประสงค์ที่ได้ตั้งไว้หรือไม่ มีอะไรให้ต้องปรับปรุงแก้ไข แล้วเข้าสู่กระบวนการวางแผน P (Plan) ซึ่งจะส่งผลให้องค์กร ธุรกิจมีลักษณะเป็นพลวัต (Dynamic) มีความต่อเนื่องในการบริหาร จัดการ และปรับปรุงงานอยู่ตลอดเวลา สามารถปรับตัว รองรับ และแข่งขันในตลาดกระแสโลกาภิวัฒน์ได้อย่างดีเยี่ยม

 

 

 

เอกสารอ้างอิง

 

  1. http://www.unigang.com/Article/4013.
  2. http://chiefmarket.blogspot.com/2014/12/8p.html.
  3. https://www.blogger.com/profile/15310147878392969862.
  4. https://www.youtube.com/results?search_query.
  5. http://www.tpa.or.th/writer/author_des.php?passTo=62e910fa5312fa86d74d4f9a500c4a5a&authorID=1766.
  6. http://www.snc.lib.su.ac.th/snclibblog/?p=17007.
  7. https://th.wikipedia.org/wiki/.
  8. เศรษฐภูมิ เถาชารี. (2558).ระบบการบริหารคุณภาพองค์กร. Industrial Technology Review, 21(269), หน้า 104-111
  9. สนั่น เถาชารี. (2558).การบริหารองค์กรสู่ความยั่งยืน, เทคนิค เครื่องกล ไฟฟ้า อุตสาหการ, 32(375), 99-109.
  10. เศรษฐภูมิ เถาชารี. (2558). การพัฒนาองค์กร (Organization Development) โดยรวม. Industrial Technology Review, 21(273), หน้า 103-110.
  11. เศรษฐภูมิ เถาชารี. (2558). การบริหารวิสาหกิจ SMEs ไทยสู่ความยั่งยืน. Industrial Technology Review, 21(274), หน้า 108-114.
  12. เศรษฐภูมิ เถาชารี. (2558). การบริหารความต่อเนื่องทางธุรกิจ (Business Continuity Management: BCM). Industrial technology review, 21(266), หน้า 106-112
  13. เศรษฐภูมิ เถาชารี. (2558).การบริหารองค์กรสู่ความเป็นเลิศ. Industrial Technology Review, 21(267), หน้า104-110

สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.

ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด