เนื้อหาวันที่ : 2016-09-23 15:26:46 จำนวนผู้เข้าชมแล้ว : 537 views

เศรษฐภูมิ เถาชารี

sedthapoom@pnru.ac.th

 

 

เนื่องจากในปัจจุบัน เป็นยุคของการแข่งขันในตลาดการค้าเสรี สินค้าและบริการต่าง ๆ ขององค์กรวิสาหกิจจึงจำเป็นต้องเป็นสินค้าที่มีต้นทุนในการดำเนินงานต่ำ และมีคุณภาพตลอดสายโซ่อุปทานตามมาตรฐานสากล เพื่อให้เป็นที่ยอมรับต่อความต้องการของลูกค้า และสอดคล้องกับข้อกำหนดตามมาตรฐานการส่งออก และนำเข้าสินค้าของประเทศคู่ค้า

 

     ดังนั้นองค์กรวิสาหกิจจึงมีความจำเป็นที่จะต้องบริหารจัดการวิสาหกิจให้มีประสิทธิภาพ หรือเป็นวิสาหกิจแบบไร้ความสูญเปล่า เป็นวิสาหกิจที่มุ่งสร้างคุณค่าเพิ่มให้กับกระบวนการและสร้างความพึงพอใจสูงสุดให้กับลูกค้า โดยมีการสร้างวัฒนธรรมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง และการปรับปรุงผลกำไรด้วยการตัดลด/ขจัดความสูญเปล่าที่เกิดจากการดำเนินงาน โดยการมุ่งลดความสูญเปล่าทั้ง 8 ประการ หรือบางที่เรียกความสูญเสีย ซึ่งตรงกับภาษาญี่ปุ่นว่า MUDA ประกอบด้วย

 

ความสูญเปล่าทั้ง 8 ประการ

 

          1. ความสูญเปล่าเนื่องมาจากการเคลื่อนไหว (Motion) คือ ความสูญเปล่าที่เกิดจากการเคลื่อนไหว หรือการออกแบบสภาพการทำงานที่ไม่เหมาะสม เช่น โต๊ะทำงาน หรือวิธีการทำงาน ก่อนอื่นจะต้องขจัดความสูญเปล่าที่เกิดจากการเคลื่อนไหว อันได้แก่ การหยิบออกมาวางไว้ก่อน การก้ม การเอียง เช่น การหยิบชิ้นส่วนจากด้านหลัง หรือการทำงานโดยใช้มือเพียงข้างเดียว ในสถานประกอบการที่ต้องทำงานแข่งกับเวลา ความสูญเปล่าด้านนี้จะสำคัญมาก เช่น โรงงานเย็บเสื้อผ้า โรงงานทำรองเท้า และโรงงานทำฟุตบอล

 

          2. ความสูญเปล่าเนื่องมาจากงานเสีย (Defect) คือ ความสูญเปล่าที่เกิดจากงานเสีย รวมไปถึงการที่ไม่สามารถแก้ไขงานเสียนั้นได้ทันที โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกรณีที่ทำการผลิตเป็นล็อตใหญ่ ๆ นั้น จะมีงานคั่งค้างสะสมอยู่ระหว่างแต่ละกระบวนการค่อนข้างมาก อันมีผลทำให้การตรวจพบงานเสียนั้นกระทำได้ช้า นอกจากนี้ ความสูญเปล่าของงานที่เสีย ยังรวมไปถึงความสูญเปล่าของการซ่อมงานในส่วนของสำนักงานก็ได้ เช่น การพิมพ์รายงานผิด ต้องเสียเวลาพิมพ์ใหม่

 

          3. ความสูญเปล่าเนื่องมาจากการรอคอย (Waiting) คือ ความสูญเปล่าของการรองาน มีหลายรูปแบบเช่น การรองานอันเนื่องจากเครื่องจักรที่ควบคุมด้วยคอมพิวเตอร์ หรือ ระบบรวมศูนย์เครื่องจักร ถ้าเราปรับให้เครื่องทำงานเอง เครื่องจักรก็จะทำงานโดยอัตโนมัติ พนักงานควบคุมเครื่องจะทำหน้าที่เพียงคอยดูการทำงานของเครื่องว่าเป็นไปด้วยดีหรือไม่ การรองานอันเนื่องจากความสามารถของพนักงานไม่เท่ากัน หรือมีพนักงานเข้ามาใหม่ จึงทำให้เกิดการรองานของพนักงานเก่า และการเตรียมเครื่องในแต่ละครั้งใช้เวลา 1-2 ชั่วโมง ความสูญเปล่าที่เกิดขึ้นเนื่องจากงานรอคน หรือคนรองานถือเป็นความสูญเปล่าทั้งสิ้น ในส่วนของสำนักงาน เมื่อรับเอกสารแล้วไม่ทำการปฏิบัติตามกำหนดเวลา หรือการรอคิวถ่ายเอกสาร ทำให้เกิดความสูญเปล่าขึ้น

 

          4. ความสูญเปล่าเนื่องมาจากพัสดุคงคลัง (Inventory) คือ ความสูญเปล่าที่เกิดจากพัสดุคงคลัง ดูเหมือนว่าจะเป็นความสูญเปล่าที่จะไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการทำงาน แต่การที่ต้องสร้างโกดังเพื่อเก็บชิ้นส่วนประกอบ หรือผลผลิตสำเร็จรูปแล้ว โดยจะต้องจ่ายเพื่อการควบคุมดูแลรักษา ค่าเช่า โกดัง ค่าแรงงานต่าง ๆ ซึ่งจะเป็นผลให้ต้นทุนการผลิตสูงขึ้น ปัญหานี้สามารถแก้ไขได้โดยการรื้อโกดังเก็บชิ้นส่วนทิ้งเสีย และสร้างคลังสินค้าย่อย ๆ ขึ้นมาในสายการผลิต เพื่อให้สามารถจัดส่งชิ้นส่วนที่ต้องการ ตามจำนวนที่ต้องการและในเวลาที่ต้องการตัวอย่าง เช่น การเปลี่ยนมาซื้อวัตถุภายในประเทศ แทนการซื้อจากต่างประเทศ การสั่งซื้อจากบริษัทในเครือ เป็นต้น

 

          5. ความสูญเปล่าเนื่องมาจากการขนส่ง (Transportation) คือ ความสูญเปล่าเนื่องมาจากการขนย้ายไม่ว่าจะเป็นการข้นย้ายระหว่าง กระบวนการกับกระบวนการ ชั้นบน ชั้นล่าง โรงงาน ก. โรงงาน ข. หรือการขนย้ายไปวางชั่วคราว ณ ที่ใดที่หนึ่ง รวมไปถึงการขน วางซ้อน เปลี่ยน และการต้องขนงานขึ้นลงในแนวดิ่งด้วย

 

          6. ความสูญเปล่าเนื่องมาจากการผลิตเกินพอดี (Over Production) ก็คือ ความสูญเปล่าของงานระหว่างผลิต ซึ่งคือวัตถุดิบ หรือผลิตภัณฑ์ที่อยู่ระหว่างการผลิต ที่รอลำดับการผลิตในล็อตที่กำลังผลิต หรือในระหว่างรอการขนย้ายไปโรงงานอื่นหรือย้ายจากข้างบนลงล่าง เหล่านี้เป็นต้น ความสูญเปล่าของงานระหว่างผลิตนี้ เกิดขึ้นได้ง่ายในกรณีที่ผลิตมากเกินความจำเป็น เราจึงมักเรียกความสูญเปล่าประเภทนี้ว่า ความสูญเปล่าของการผลิตมากเกินไป ความสูญเปล่าของงานที่คั่งค้างในกรรมวิธีผลิตนี้ ทำให้เกิดความจำเป็นที่จะต้องจัดหาที่ว่างชั่วคราว การซ้อนเปลี่ยนการขนย้ายและมีผลต่อเนื่องไปถึงการส่งมอบงานที่ไม่ทันตามกำหนดเวลา หรืออาจทำให้เกิดปัญหาด้านคุณภาพของผลผลิตได้ นอกจากนี้ยังรวมทั้งวัตถุดิบและสินค้าที่ผลิตเกินไว้เป็นสต็อก แล้วไม่สามารถขายให้ลูกค้าได้

 

          7. ความสูญเปล่าเนื่องมาจากกระบวนการทำงานที่ไม่มีประสิทธิภาพ (Process Itself) คือ ความสูญเปล่าที่มีสาเหตุจากวิธีการแปรรูปงาน หรือเสียเวลาซ่อมชิ้นงาน เช่น การตัดครีบหรือการขัดผิวของวัตถุดิบบางตัวก่อนทำการเชื่อม ความสูญเปล่าที่เกิดจากการออกแบบที่ไม่รัดกุม ทำให้ต้องทำงานที่ไม่มีสาระหรือเสียเวลาในการตบแต่งโดยไม่มีมูลค่าเพิ่ม เช่น การพันสก็อตเทป หลังการขึ้นรูป ความสูญเปล่าของโปรแกรม ที่เขียนให้ต้องใช้สว่านหลายครั้งในการเจาะรูเดียว ความสูญเปล่าที่เกิดจากการทำงานซ้ำซ้อนระหว่างแผนก เช่น ฝ่ายบุคคลกับฝ่ายการเงิน ฝ่ายผลิตกับฝ่ายตรวจสอบคุณภาพ ในเรื่องของข้อมูลของเสีย นอกจากนี้การเสียเวลาค้นหาสิ่งที่ต้องการเนื่องจากการจัดเก็บไม่เป็นระเบียบเรียบร้อย มองไม่รู้ว่าคืออะไรหรืออยู่ที่ไหน ก็ถือเป็นความสูญเปล่าเช่นกัน

 

          8. ความสูญเปล่าเนื่องมาจากการไม่ยอมรับฟังความคิดเห็น (Thinking) เป็นความสูญเปล่าเนื่องมาจากการที่ผู้บังคับบัญชาไม่ยอมรับฟังความคิดเห็น หรือข้อเสนอแนะที่เป็นประโยชน์ต่อการนำมาปรับปรุงแก้ไของค์กรวิสาหกิจจากพนักงานระดับล่างหรือที่เป็นฝ่ายปฏิบัติการ เนื่องมาจากการยึดมั่นถือมั่นในตัวตนของฝ่ายบริหาร

 

          โดยองค์กรวิสาหกิจควรมุ่งใช้แนวคิด เทคนิคเพื่อมุ่งกำจัดความสูญเปล่าทั้ง 8 ประการที่เกิดขึ้นในองค์กรวิสาหกิจที่สำคัญดังต่อไปนี้คือ 1.Lean Manufacturing 2.Total Quality Management 3.Outsourcing 4.Flexible Manufacturing System 5.Virtual Integration 6.Just In Time และ 7.IT-Solutions โดยมีรายละเอียดของแต่ละแนวคิด เทคนิคที่สำคัญดังต่อไปนี้คือ

 

รายละเอียดของแต่ละแนวคิด เทคนิคที่สำคัญ

 

          1. การผลิตแบบลีน (Lean Manufacturing) เป็นวิธีการที่เป็นระบบในการระบุและกำจัดความสูญเสีย หรือสิ่งที่ไม่เพิ่มคุณค่าภายในกระแสคุณค่าของกระบวนการ โดยอาศัยการดำเนินตามจำนวนความต้องการของลูกค้าด้วยระบบดึง (Pull System) ทำให้เกิดสภาพการไหลอย่างต่อเนื่อง ราบเรียบ และทำการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเพื่อสร้างคุณค่าให้แก่ระบบอยู่เสมอ ซึ่งการผลิตแบบลีนมุ่งเป้าหมายที่กำจัดความสูญเปล่าในกระบวนการผลิต เช่น การจัดเก็บงานระหว่างผลิตและสินค้าสำเร็จรูปมากเกินความจำเป็น เป็นต้น แต่ไม่ใช่การลดจำนวนพนักงาน แต่เป็นการเพิ่มกำลังการผลิตโดยการลดต้นทุนและรอบเวลาในระหว่างการผลิตให้สั้นลง โดยมุ่งทำความเข้าใจกับสิ่งที่ลูกค้าต้องการ ทำให้การเพิ่มคุณค่าถูกกำหนดจากมุมมองของลูกค้า และทุกกระบวนการพยายามเพิ่มคุณค่าให้กับลูกค้า โดยที่กิจกรรมใด ๆ ก็ตามที่ไม่เพิ่มคุณค่าจัดว่าเป็นความสูญเปล่า สูญเสียที่ต้องกำจัดออกไป ซึ่งการผลิตแบบลีนจะมีลักษณะที่สำคัญคือ มีของเสียน้อย Lead Time ในการผลิตสั้น รุ่นการผลิตมีขนาดเล็กลง พัสดุคงคลังมีปริมาณน้อย ผู้รับช่วงการผลิตมีจำนวนน้อยราย แต่เชื่อถือได้มาก มีสายการผลิตที่เฉพาะซึ่งมีขนาดเล็กกว่า ความถี่ในการเปลี่ยนแผนการผลิตต่ำกว่า ลดจำนวนการเกิดสภาพคอขวด ใช้พนักงานจำนวนน้อย แต่มีความชำนาญสูงกว่า และเครื่องจักร เครื่องมือต่าง ๆ มีความยืดหยุ่นมากกว่า

 

          2. การจัดการคุณภาพโดยรวม (Total Quality Management: TQM) เป็นวัฒนธรรมขององค์กรวิสาหกิจที่สมาชิกทุกคนต่างให้ความสำคัญ และมีส่วนร่วมในการพัฒนาการดำเนินงานขององค์กรวิสาหกิจอย่างต่อเนื่อง โดยมุ่งที่จะตอบสนองความต้องการและความพอใจให้แก่ลูกค้า โดย TQM จะมีเอกลักษณ์ที่แตกต่างจากแนวคิดการบริหารงานอื่น ซึ่งเราสามารถกล่าวได้ว่า TQM จะมีส่วนประกอบที่สำคัญ 3 ประการ คือ การให้ความสำคัญกับลูกค้า การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง และสมาชิกทุกคนมีส่วนร่วม

 

          1. การให้ความสำคัญกับลูกค้า (Customer Oriented) การให้ความสำคัญกับลูกค้าจะไม่ถูกจำกัดอยู่ที่ลูกค้าจริง ๆ หรือที่เรียกว่า ลูกค้าภายนอก (External Customer) ที่ซื้อสินค้าหรือบริการของธุรกิจเท่านั้น แต่จะขยายตัวครอบคลุมไปถึงพนักงาน หรือหน่วยงานที่อยู่ถัดไปจากเรา ซึ่งรอรับผลงานหรือบริการจากเรา ที่เรียกว่า ลูกค้าภายใน (Internal Customer) โดยเราจะทำหน้าที่เป็น ผู้ส่งมอบภายใน (Internal Supplier) ในการส่งมอบผลงานและสร้างความพอใจให้แก่พวกเขา ซึ่งจะสร้างความสัมพันธ์ต่อเนื่องกันเป็น ห่วงโซ่คุณภาพ (Quality Chain) จากผู้ขายวัตถุดิบ (Supplier) ผู้ส่งมอบ และลูกค้าภายใน ไปจนถึงลูกค้าภายนอกที่ซื้อสินค้าหรือบริการที่มีคุณภาพของธุรกิจ โดยความสัมพันธ์จะต้องเป็นระบบที่สอดคล้อง ส่งเสริม และต่อเนื่องกันอย่างเหมาะสม ถ้าโซ่ห่วงใดมีความบกพร่อง ก็จะทำให้การส่งมอบผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพขาดความสมบูรณ์ และสร้างปัญหาขึ้น ดังนั้นพนักงานทุกคนจึงต้องมีสำนึกแห่งคุณภาพ และความเป็นเลิศ (Excellence) ไม่ทำงานให้เสร็จแบบขอไปที แต่ต้องระลึกเสมอว่าผลงานของเขาจะมีผลกระทบต่อคุณภาพของสินค้า หรือบริการที่ธุรกิจส่งมอบให้แก่ลูกค้า ถ้าผลงานของเขามีปัญหาก็จะส่งผลให้การดำเนินงานในขั้นตอนต่อไปมีอุปสรรค และทำให้ลูกค้าได้รับสินค้าหรือบริการที่ไม่มีคุณภาพ

 

          2. การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement) ซึ่งสามารถดำเนินงานได้ดังต่อไปนี้คือ

 

          (1) ศึกษา วิเคราะห์ และทบทวนข้อมูลการดำเนินงานและสภาพแวดล้อม เพื่อหาแนวทางในการพัฒนา และปรับปรุงคุณภาพของระบบและผลลัพธ์อย่างสร้างสรรค์และต่อเนื่อง

          (2) พยายามหาวิธีในการแก้ไขปัญหา และพัฒนาการดำเนินงานที่เรียบง่านแต่ให้ผลลัพธ์สูง

          (3) ติดตาม ตรวจสอบ และประเมินผลงานอย่างเป็นระบบ เป็นธรรมชาติ และไม่สร้างความสูญเสียจากการตรวจสอบ

 

          3. สมาชิกทุกคนมีส่วนร่วม (Employees Involvement) ตั้งแต่พนักงานระดับปฏิบัติการ จนถึงหัวหน้าคณะผู้บริหาร (Chief Executive Officers: CEOs) ที่ไม่ใช่เพียงปฏิบัติงานแบบขอไปทีเท่านั้น แต่ต้องมีความเข้าใจและยอมรับในการสร้างคุณภาพสูงสุดให้เกิดขึ้น ทุกหน่วยงานจะต้องร่วมมือกันในการพัฒนาคุณภาพของธุรกิจอย่างสอดคล้องและลงตัว โดยมองข้ามกำแพงหรือฝ่าย/แผนกที่แตกต่างกัน แต่ทุกคนต้องปฏิบัติงานในฐานะสมาชิกขององค์กรวิสาหกิจคุณภาพเดียวกัน เพื่อให้สมาชิกสามารถทำงานให้ถูกต้องตั้งแต่เริ่มต้น และถูกต้องเสมอ โดยอาจจะจัดตั้งทีมงานข้ามสายงาน (Cross Functional Team) เข้ามาร่วมรับผิดชอบในการดำเนินงาน และพัฒนาคุณภาพของธุรกิจอย่างต่อเนื่อง โดยทีมงานจะเป็นกลจักรสำคัญในการผลักดันธุรกิจไปข้างหน้าอย่างสม่ำเสมอ

 

          3. การจัดจ้างคนภายนอก (Outsourcing) เป็นการว่าจ้างให้บริษัทหรือหน่วยงานภายนอกองค์กรวิสาหกิจเข้ามารับผิดชอบหรือดำเนินงานเพื่อช่วยงานในบางส่วนชั่วคราวหรืองานพื้นฐานระยะยาว แนวคิดของการ Outsource เกิดขึ้นจากเหตุผลหลายประการ เช่น การแข่งขันทางด้านธุรกิจและด้านการบริการแก่ลูกค้าที่มีการแข่งขันสูง การเปลี่ยนแปลงทางด้านเทคโนโลยีที่มีการเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว ความล่าช้าในการพัฒนาบุคลากรให้มีความรู้ความสามารถในการปฏิบัติงานและบริหารระบบสารสนเทศ จากสาเหตุดังกล่าวผู้บริหารองค์กรวิสาหกิจจึงควรพิจารณาที่จะมอบหมายภารกิจงานทั้งหมดหรืองานบางส่วนให้กับบุคคลภายนอก ที่มีความรู้ ความชำนาญ ความเชี่ยวชาญที่ดีกว่าเข้ามาบริหารงานขององค์กรวิสาหกิจนั้น ๆ โดยอยู่ภายได้การควบคุมดูแลขององค์กรวิสาหกิจนั้น ๆ โดยมีข้อควรคำนึงถึงก่อนที่องค์กรวิสาหกิจจะประยุกต์ใช้เทคนิค แนวคิดการจัดจ้างคนภายนอก (Outsourcing) ที่สำคัญดังต่อไปนี้คือ

 

  1. องค์กรวิสาหกิจใดก็ตามที่จะนำวิธี Outsourcing มาใช้ ต้องแยกแยะให้ออกและชัดเจนว่า กิจกรรมส่วนใดเป็นกิจกรรมหลักขององค์กรวิสาหกิจและกิจกรรมส่วนใดเป็นกิจกรรมเสริม ไม่เช่นนั้นแล้ว ปัญหาต่าง ๆ จะเกิดขึ้นตามมาอีกมากมาย โดยเฉพาะงานด้านการบริการ
  2. ต้องวิเคราะห์ต้นทุนให้มีความชัดเจนระหว่างการทำเองกับการจ้างทำ ว่าวิธีการใดจะถูกกว่ากัน
  3. การเลือกบริษัทที่จะจ้าง ต้องเป็นบริษัทที่น่าเชื่อถือและเคยมีผลงานปรากฏเด่นชัด
  4. ต้องคำนึงถึงผลกระทบต่อกระบวนการสายโซ่แห่งคุณค่า (Value Chain) ขององค์กรในการส่งมอบคุณค่าแก่ลูกค้าด้วย ซึ่งจะส่งผลให้องค์กรวิสาหกิจที่ประยุกต์ใช้เทคนิค แนวคิดการจัดจ้างคนภายนอก (Outsourcing) ได้รับประโยชน์ที่สำคัญคือ

 

  • ช่วยลดภาระค่าใช้จ่ายขององค์กรวิสาหกิจ ทำให้กระแสเงินหมุนเวียนในองค์กรวิสาหกิจมีสภาพคล่องตัวมากยิ่งขึ้น ช่วยเพิ่มขีดความสามารถทางการแข่งขันขององค์กรวิสาหกิจให้มากขึ้น เนื่องจากการดำเนินการต่าง ๆ จะเกิดความสะดวก รวดเร็ว ประหยัด และมีประสิทธิภาพสูง
  • ช่วยทำให้พนักงานมีโอกาสใช้ศักยภาพของตนเองได้เต็มที่ เนื่องจากจะมีการสับเปลี่ยนโยกย้ายพนักงานจากส่วนเดิมไปในส่วนงานใหม่ ทำให้พนักงานเกิดแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์ต่องาน
  • สามารถควบคุมต้นทุนการดำเนินงานให้ต่ำลงและขจัดต้นทุนที่จะก่อให้เกิดความสูญเปล่า (Non-value Added) ได้
  • องค์กรวิสาหกิจสามารถขยายธุรกิจด้วยการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ ก่อให้เกิด Business Line เพิ่มขึ้นและสอดคล้องตามวัตถุประสงค์ขององค์กรวิสาหกิจ
  • ช่วยองค์กรวิสาหกิจสามารถผลักภาระการลงทุนทางด้านเทคโนโลยีต่าง ๆ ให้กับบริษัทว่าจ้างได้

 

          4. ระบบการผลิตแบบยืดหยุ่น (Flexible Manufacturing System) เป็นระบบที่รองรับการเปลี่ยนแปลงคำสั่งการผลิตของลูกค้าได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ ซึ่งจะเป็นระบบที่มีการนำเอาคอมพิวเตอร์มาใช้ในการควบคุมหน่วยการผลิต ที่ประกอบด้วยเครื่องจักรกลและอุปกรณ์ขนถ่ายวัสดุให้สามารถทำงานประสานกันได้อย่างอัตโนมัติ ช่วยทำให้ลดเวลาในการผลิต ที่ส่งผลให้องค์กรวิสาหกิจสามารถตอบสนองความต้องการของตลาดและการแข่งขันได้อย่างรวดเร็ว

 

          5. การรวมกันอย่างมีประสิทธิภาพ (Virtual Integration) เป็นการทำให้ขอบเขตและบทบาทการจัดการแบบเดิม ๆ ของการติดต่อกันระหว่างผู้ผลิต (Manufacturer) กับผู้ป้อนวัตถุดิบ (Supplier) หรือระหว่างผู้ผลิต (Manufacturer) กับลูกค้า (Customer) ซึ่งอยู่ในโซ่อุปทานจางลงไป เพื่อให้ผู้ป้อนวัตถุดิบ (Supplier) หรือลูกค้า (Customer) รู้สึกว่าเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรวิสาหกิจ การทำเช่นนี้สามารถลดหรือกำจัดความจำเป็นของสินค้าคงคลัง หรือตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคได้รวดเร็วขึ้น

 

          6. ระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดี (Just In Time: JIT) เป็นกลไกการจัดการผลิตที่พัฒนาขึ้นมาเพื่อขจัดความสูญเปล่า ซึ่งเป็นการผลิตเฉพาะสิ่งที่ลูกค้าต้องการ ในอัตราเดียวกันกับที่ลูกค้าต้องการและด้วยคุณภาพที่สมบูรณ์แบบ ซึ่งสิ่งที่ระบบการผลิตแบบ JIT พยายามจะชี้ให้มองเห็นปัญหาที่ส่งผลกระทบต่อเป้าหมายที่สำคัญ คือ ปัญหาจากแถวคอย ซึ่งแถวคอยหรืองานระหว่างผลิตที่เกิดขึ้นหน้าหน่วยงานมักจะส่งผลกระทบต่องานที่ตามมา คือ ทำให้งานเกิดการหยุดชะงัก และทำให้เวลาในการส่งมอบยาวนานขึ้น ดังนั้นจึงต้องคอยควบคุมจำนวนแถวคอยไม่ให้มากเกินไปหรือให้หมดไป แถวคอยอาจเกิดขึ้นได้จากสาเหตุหลายประการ เช่น จากการผลิตไม่สมดุล การวางผังโรงงานตามกระบวนการผลิต เครื่องจักรเสีย ใช้เวลาตั้งเครื่องนาน มีปัญหาด้านคุณภาพและการขาดงานของพนักงาน ปัญหาที่เกิดจากการมีแถวคอยของงานมักเป็นปัญหาที่ซ่อนอยู่ และไม่ได้รับความสนใจ เช่นใช้พื้นที่ในการวางกองชิ้นงานมากขึ้นและนานขึ้น ใช้กำลังคนอย่างสูญเปล่าในการผลิตและการขนย้ายทั้ง ๆ ที่ยังไม่มีความต้องการ (ขนไปคอย) ใช้พลังงานอย่างสูญเปล่า ซึ่งในการผลิตแบบตามสั่ง แถวคอยจะส่งผลให้การผลิตต้องใช้ช่วงเวลานำ (Lead Time) ยาวนานขึ้น ส่วนในกรณีเป็นการผลิตเพื่อสต๊อก แถวคอยจะส่งผลให้มีพัสดุคงคลังครอบครองมากเกินไป ทำให้ต้นทุนพัสดุคงคลังสูงขึ้น ดังนั้นจากแนวทางการผลิตของ JIT ที่จะผลิตแต่สิ่งที่ลูกค้าต้องการ ทั้งที่เป็นลูกค้าภายในและภายนอกในอัตราและเวลาเดียวกันกับที่ลูกค้าต้องการ โดยให้ความต้องการของลูกค้าเป็นตัวกำหนดปริมาณการผลิตและขับเคลื่อนความต้องการใช้วัตถุดิบ ผ่านกลไกของระบบคัมบัง เรียกว่าการควบคุมการไหลด้วยวิธีการดึงจากความต้องการใช้ของลูกค้า ด้วยกลไกดังกล่าวส่งผลให้พัสดุคงคลังที่เป็นงานระหว่างผลิตลดลง การใช้เงินหมุนเวียนลดลง ลดพื้นที่ในการเก็บสต๊อกวัตถุดิบและสต๊อกงานระหว่างผลิตลง และหากกลไกของระบบคัมบังสามารถจะกำหนดให้มีการไหลของการผลิตได้ครั้งละหน่วยอย่างสมบูรณ์แบบพัสดุคงคลังทุกประเภทก็ไม่มีความจำเป็นอีกต่อไป

 

          การผลิตแต่สิ่งที่ลูกค้าต้องการตามที่กล่าวถึงข้างตน ก็เป็นการสร้างความมั่นใจว่าเราจะผลิตแต่สิ่งที่ขายได้ การผลิตแต่สิ่งที่ขายได้ มีหลักการโดยสรุปอยู่ 2 ประการคือ

 

          ประการที่ 1 ต้องควบคุมไม่ให้มีการผลิตมากเกินความต้องการ หรือเกินกว่าอัตราที่ลูกค้าต้องการ โดยการควบคุมความเร็วในการผลิตให้เหมาะสม ซึ่งระบบ JIT ได้เรียกความเร็วในการผลิตที่เหมาะสมนี้ว่า เเทกต์ไทม์ (Tact Time) ซึ่งหมายถึง รอบเวลาการผลิตต่อหน่วยที่จะทำให้ผลิตผลิตภัณฑ์ได้ตามที่ลูกค้ากำหนดส่งมอบที่ลูกค้าต้องการและไม่เกินไปกว่าที่ลูกค้าต้องการ จนทำให้เกิดสินค้าคงคลัง ในการคำนวณรอบเวลาการผลิตที่เหมาะสมจะทำการคำนวณเดือนละครั้ง นั่นคือจะมีการปรับความเร็วในการผลิตเดือนละครั้งเพื่อให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า

               

          ประการที่ 2 ลดเวลาในการผลิตต่อรุ่นให้สั้นลง เพื่อให้ลูกค้าไม่ต้องเสียเวลาคอยนาน การที่เราจะลดเวลาการผลิตได้ก็จะต้องลดขนาดรุ่นให้เล็กลง ทำการผลิตแบบผสมรุ่น และผลิตภัณฑ์ที่ผลิตออกมาจากสายการผลิตออกมาแต่ละรุ่น ก็จะต้องได้รับการส่งมอบให้ลูกค้าตามลำดับ อย่างไรก็ตามกระบวนการผลิตที่สามารถจะทำการผลิตแบบผสมรุ่นด้วยขนาดรุ่นการผลิตเล็ก ๆ จะต้องมีความรวดเร็วในการเตรียมการผลิตหรือตั้งสายการผลิตที่ไม่แพง เพราะต้องมีการเปลี่ยนรุ่นการผลิตบ่อยและคนงานจำเป็นต้องฝึกให้มีความสามารถหลากหลายสามารถทำงานข้ามสายงานได้

               

          คัมบัง (Kanban) คือ วิธีการกำหนดตารางการผลิตและการติดต่อสื่อสารระหว่างกระบวนการ เพื่อหลีกเลี่ยงการผลิตที่มากเกินไป (Overproduction) และสินค้าคงคลังที่มากเกินไป (Overstock) ระบบคัมบัง (Kanban System) เป็นตัวกำหนดปริมาณการผลิตในทุก ๆ กระบวนการ สิ่งนี้ถูกเรียกว่าเป็นระบบประสาทของการผลิตแบบลีน เพราะว่าจะจัดการการผลิตเสมือนกับสมองและประสาทของมนุษย์ที่ควบคุมร่างกายของเรา  ส่งผลให้การลดการผลิตมากเกินไปและมุ่งหมายเพื่อผลิตสิ่งที่สั่ง ในเวลาที่สั่งและตามจำนวนที่สั่งเท่านั้น ซึ่งระบบคัมบัง (Kanban System) เป็นส่วนหนึ่งของระบบ JIT ที่ได้รับการพัฒนาขึ้นมาเพื่อช่วยให้การทำงานมีการประสานงานที่ดีและมีประสิทธิภาพ ระบบคัมบังของโตโยต้าใช้แผ่นกระดาษเพื่อเป็นสัญญาณแสดงความต้องการให้มีการ “ส่ง” ชิ้นส่วนเพิ่มเติม (Conveyance Kanban: C-card) และใช้แผ่นกระดาษเดียวกันหรือที่มีลักษณะเหมือนกันเพื่อเป็นสัญญาณแสดงความต้องการให้ “ผลิต” ชิ้นส่วนเพิ่มขึ้น (Production Kanban: P-card) ซึ่งบัตรนี้จะติดไปกับภาชนะ (Container) ที่ใส่วัตถุดิบหรือระบบบัตรสองใบ (Two-card System) โดยมีเกณฑ์สำหรับการดำเนินงานดังต่อไปนี้

 

          1. ในแต่ละภาชนะจะต้องมีบัตรอยู่ด้วยเสมอ

          2. หน่วยงานประกอบจะเป็นผู้เบิกจ่ายชิ้นส่วนจากหน่วยผลิตโดยระบบดึง

          3. ถ้าไม่มีใบเบิกที่มีคำสั่งอนุมัติ จะไม่มีการเคลื่อนภาชนะออกจากที่เก็บ

          4. ภาชนะจะต้องบรรจุชิ้นส่วนในปริมาณที่ถูกต้องและมีคุณภาพที่ดีเท่านั้น

          5. ชิ้นส่วนที่ดีเท่านั้นที่จะถูกจัดส่งและใช้งานในสายการผลิต

          6. ผลผลิตรวมจะไม่มากเกินไปกว่าคำสั่งการผลิตที่ได้บันทึกลงใน P-card และวัตถุดิบที่เบิกใช้จะต้องไม่มากเกินกว่าจำนวนชิ้นส่วนที่บันทึกลงใน C-card

 

          สัญลักษณ์ของ Kanban ไม่จำเป็นต้องเป็นไปในรูปลักษณะของบัตรเพียงอย่างเดียว ยังสามารถแทนได้ด้วยสื่อสัญลักษณ์อื่น ๆ ดังต่อไปนี้คือ

 

  • ระบบภาชนะ (Container) ตัวภาชนะเองอาจจะใช้แทนบัตรได้ คือ เมื่อภาชนะว่างลงแสดงว่าต้องการชิ้นส่วนเพิ่มเติม ระบบนี้จะใช้งานได้ดี เมื่อภาชนะได้รับการออกแบบเป็นพิเศษให้สามารถบรรจุวัตถุดิบ หรือชิ้นส่วนได้อย่างพอดี และไม่ก่อให้เกิดความสับสน
  • ระบบไม่ใช้ภาชนะ (Container Less) แต่อาจจะเป็นพื้นที่การทำงานในสายการผลิตสำหรับกำหนดพื้นที่สำหรับวางวัตถุดิบหรือชิ้นส่วนก็ได้ เมื่อพื้นที่บริเวณดังกล่าวว่างลงก็เป็นสัญญาณที่บอกได้ว่าต้องการวัตถุดิบหรือชิ้นส่วนมาเพิ่ม รวมทั้งยังเป็นสัญญาณบอกได้ถึงว่าหน่วยงานผลิตอื่นต้องทำการผลิตต่อได้ด้วย

 

          การที่จะประยุกต์ใช้ระบบคัมบังในวิสาหกิจให้ประสบความสำเร็จนั้น จำเป็นจะต้องรู้ในสิ่งที่สำคัญดังต่อไปนี้คือ

 

  • ระบบคัมบังและความสูญเปล่า (Waste) ชนิดต่าง ๆ ที่เทคนิคนี้สามารถช่วยกำจัดได้
  • พื้นฐานของคัมบัง อันได้แก่ หน้าที่ กฎ และชนิดของคัมบัง
  • ขั้นตอนหลักสำหรับการสร้างตารางการผลิตในระบบคัมบัง เช่น กำหนดจำนวนใบคัมบัง คำนวณจังหวะการผลิต (Takt Time) การปรับสมดุลสายการผลิต (Line Balancing) และการปรับเรียบภาระงาน (Load Leveling)
  • วิธีการที่จำเป็นในการประยุกต์ใช้ระบบคัมบัง เมื่อไหร่จึงควรผลิต ? เมื่อไหร่จึงดึง ? และจะสร้างคัมบังได้อย่างไร? รวมถึงการใช้คลังย่อยที่เรียกว่า“ซูเปอร์มาร์เก็ต” พนักงานขนส่งชิ้นส่วนในโรงงานที่เรียกว่า “Water Beetle” และเส้นทางวิ่งวนรับ-ส่งชิ้นส่วนที่เรียกว่า “Milk Run”
  • การใช้ระบบคัมบังเสมือนเป็นเครื่องมือการปรับปรุง

 

          7. IT-Solutions ที่นิยมใช้เพื่อบริหาร จัดการวิสาหกิจที่มุ่งเน้นลดความผิดพลาดหรือความสูญเปล่า คือ การวางแผนทรัพยากรวิสาหกิจ (Enterprise Resource Planning: ERP) ซึ่งเป็นโปรแกรมที่รองรับข้อมูลการทำงานประจำวัน (Transaction) เช่น การขายในแต่ละครั้ง นำข้อมูลเชื่อมโยงกับรายการของฝ่ายบัญชี เพื่อบันทึกลงสมุดประจำวัน สร้างเอกสารเพื่อรอตัดสินค้าออกจากคลังสินค้า สร้างคำสั่งการผลิตในกรณีที่ไม่มีสินค้าในคลังสินค้า สร้างคำสั่งซื้อวัตถุดิบในกรณีที่ไม่มีวัตถุดิบในคลังสินค้า ทั้งนี้เอกสารจะเชื่อมโยงโดยการตั้งค่าการทำงานต่าง ๆ เช่น ผังบัญชี การเชื่อมโยงบัญชีการลูกค้า สูตรการผลิต ระยะเวลาที่ใช้ในการผลิต ดังนั้นการวางแผนทรัพยากรวิสาหกิจจึงเป็นเครื่องมือที่ใช้ในการจัดการและวางแผนการใช้ทรัพยากรต่าง ๆ ขององค์กรวิสาหกิจ โดยเป็นระบบที่เชื่อมโยงระบบงานต่าง ๆ ขององค์กรวิสาหกิจเข้าด้วยกัน ตั้งแต่ระบบงานทางด้านการจัดซื้อ-จัดจ้าง การผลิต การเงินและการบัญชี การบริหารทรัพยากรบุคคล การบริหารสินค้าคงคลัง ตลอดจนระบบการขนส่งและกระจายสินค้า เพื่อช่วยให้การวางแผนและบริหารทรัพยากรขององค์กรวิสาหกิจเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ ทั้งยังช่วยลดเวลาและขั้นตอนการทำงานขององค์กรวิสาหกิจลง และเป็นระบบที่จำเป็นสำหรับผู้ประกอบการอุตสาหกรรมทุกขนาดในปัจจุบัน แต่เนื่องจากในปัจจุบันซอฟต์แวร์ ERP สำเร็จรูป (ERP Package) ยังมีราคาที่ค่อนข้างสูง ประกอบกับวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (SMEs) มีข้อจำกัดในด้านเงินลงทุน และเนื่องจากได้มีการพัฒนาซอฟต์แวร์ให้เป็นรหัสเปิดมากยิ่งขึ้นกว่าในอดีต ดังนั้นจึงมีความจำเป็นอย่างยิ่งที่วิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม จะต้องมีการประยุกต์ใช้ ERP ที่เป็นแบบซอฟต์แวร์รหัสเปิด (Opens Source Software: OSS)

 

          ข้อดีของซอฟต์แวร์รหัสเปิด (Open Source Software: OSS) ที่สำคัญมีดังต่อไปนี้คือ

 

  1. ผู้ใช้งานสามารถลดค่าใช้จ่าย เนื่องจากผู้ใช้งานไม่ต้องลงทุนจัดซื้อผลิตภัณฑ์ แต่จะลงทุนจ่ายเฉพาะค่าฝึกอบรม ค่าสนับสนุน และในส่วนของผู้ขายโซลูชั่นพบว่าขายง่ายขึ้นแต่ส่วนต่าง (กำไร) เท่าเดิม
  2. ส่งเสริมการเรียนรู้ กล่าวคือ สามารถเรียนรู้เทคนิคการเขียนโปรแกรมจากรหัสต้นฉบับ (Source Code) ทำให้ติดตามเทคโนโลยีการพัฒนาเป็นระยะ และค้นหาแนวทางในการพัฒนาต่อยอด
  3. ลดการละเมิดลิขสิทธิ์ เนื่องจากผู้ใช้มีสิทธิใช้งาน แจกจ่าย แก้ไข และขายได้อย่างอิสระ
  4. ช่วยให้กลุ่มอุตสาหกรรมแต่ละประเภท สามารถนำซอฟต์แวร์ ERP ไปทำให้เหมาะสม (Customize) โดยการแก้ไข ปรับปรุง หรือจ้างพัฒนาโปรแกรมได้เอง ตามความต้องการเพื่อให้เข้ากับระบบการทำงานในแต่ละประเภทอุตสาหกรรม
  5. Open Design คือมีอิสระทางด้าน Hardware เพราะสามารถใช้งานได้กับเครื่องฮาร์ดแวร์หลายประเภท และมีอิสระทางด้าน Software เพราะสามารถใช้งานร่วมกับระบบซอฟต์แวร์ตัวอื่น ๆ ได้
  6. ทำให้เกิดการแข่งขันระหว่างผู้พัฒนาและการเติบโตของอุตสาหกรรมซอฟต์แวร์ เนื่องจากผู้พัฒนาโปรแกรมสามารถแลกเปลี่ยนความรู้ ในการแก้ไขจุดบกพร่อง และพัฒนาโปรแกรม เป็นการลดภาวะการผูกขาดส่งผลให้อุตสาหกรรมซอฟต์แวร์เจริญเติบโต

 

          ข้อจำกัดของซอฟต์แวร์รหัสเปิด (Open Source Software: OSS) ที่สำคัญมีดังต่อไปนี้คือ

 

  1. โปรแกรมหลายชนิดยังมีคุณภาพไม่ดีเท่า Proprietary แต่โปรแกรมบางชนิดก็มีคุณภาพมากกว่า Proprietary
  2. ต้องเรียนรู้การใช้งานโปรแกรมใหม่ เนื่องจากเป็นซอฟต์แวร์รหัสเปิดที่อนุญาตให้แก้ไขรหัสต้นฉบับได้อย่างเสรี จึงต้องเรียนรู้การใช้งานโปรแกรมเพื่อทำให้เหมาะสม (Customize) กับรูปแบบการดำเนินกระบวนการทางธุรกิจของวิสาหกิจ
  3. เอกสารและผู้เชี่ยวชาญในการพัฒนาโปรแกรมรหัสเปิดยังมีจำนวนจำกัด เพราะเป็นการรวมกลุ่มกันของบุคลากรที่มีความรู้ ความสามารถในการพัฒนาโปรแกรม

 

บทสรุป

 

          เนื่องจากในปัจจุบันองค์กรวิสาหกิจต้องเผชิญกับการแข่งขันที่รุนแรง การดำเนินงานจึงต้องมุ่งเน้นกำจัดสิ่งที่ไม่ก่อให้เกิดมูลค่าเพิ่มหรือความสูญเปล่าที่สำคัญ 8 ประการคือ ความสูญเปล่าที่เกิดจากการเคลื่อนไหว เนื่องมาจากการออกแบบสภาพการทำงานที่ไม่เหมาะสม ทำให้เกิดการเคลื่อนไหวที่ขาดประสิทธิภาพ ความสูญเปล่าที่เกิดจากงานเสีย ความสูญเปล่าของการรองาน ความสูญเปล่าที่เกิดจากพัสดุคงคลัง ความสูญเปล่าเนื่องมาจากการขนย้าย ความสูญเปล่าเนื่องมาจากการผลิตเกินพอดี ความสูญเปล่าเนื่องมาจากกระบวนการทำงานที่ไม่มีประสิทธิภาพ และความสูญเปล่าเนื่องมาจากการไม่ยอมรับฟังความคิดเห็น โดยมุ่งประยุกต์ใช้แนวคิดที่สำคัญ คือ การผลิตแบบลีน (Lean Manufacturing) เพื่อมุ่งปรับเรียบสายการผลิต แล้วมาสู่การจัดการคุณภาพโดยรวม (Total Quality Management: TQM) เพื่อให้เกิดวัฒนธรรมของการพัฒนาคุณภาพองค์กรวิสาหกิจอย่างต่อเนื่อง การจัดจ้างคนภายนอก (Outsourcing) ที่มีความเชี่ยวชาญที่ดีกว่าเข้ามาบริหารงานองค์กรวิสาหกิจบางส่วน มุ่งใช้ระบบการผลิตแบบยืดหยุ่น (Flexible Manufacturing System) ทำให้เครื่องจักรกลและอุปกรณ์ สามารถทำงานประสานกันได้อย่างอัตโนมัติ แล้วจึงทำการรวมกันอย่างมีประสิทธิภาพ (Virtual Integration) ของทั้งผู้จัดการหาวัตถุดิบ วัสดุ (Supplier) ผู้ผลิต (Manufacturer) และลูกค้า (Customer) ตลอดโซ่อุปทาน ทำให้เกิดระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดี (Just In Time: JIT) ซึ่งจะผลิตแต่สิ่งที่ลูกค้าต้องการในอัตราและเวลาเดียวกันกับที่ลูกค้าต้องการ ผ่านกลไกของระบบคัมบัง (Kanban) แล้วจึงมุ่งบริหาร หรือจัดการองค์กรวิสาหกิจโดยรวมผ่านการวางแผนทรัพยากรวิสาหกิจ (Enterprise Resource Planning (ERP)) ซึ่งควรเป็นซอฟต์แวร์รหัสเปิด (Open Source Software: OSS) ที่เชื่อมโยงระบบงานต่าง ๆ ขององค์กรวิสาหกิจเข้าด้วยกัน จะช่วยให้การวางแผนและบริหารทรัพยากรขององค์กรวิสาหกิจเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งจะส่งผลให้คุณภาพสินค้าที่ดีที่สุด ต้นทุนการผลิตที่ต่ำที่สุด และใช้เวลาในการผลิตที่สั้นที่สุด เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการแข่งขันขององค์กรวิสาหกิจที่สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าอย่างทันท่วงที

 

 

เอกสารอ้างอิง
1. https://www.blogger.com/profile/15310147878392969862
2. http://promrucsa-dba04.blogspot.com/2012/10/outsourcing.html
3. http://chirattikan.blogspot.com/2011/11/outsourcing.html
4. http://www.tpa.or.th/writer/

 

สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.

ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด