Content on this page requires a newer version of Adobe Flash Player.

Get Adobe Flash player

หน้าหลัก | ค้นหา | ข่าว | สารบัญเว็บ | ห้องสมุด |
Like facebook
 
หน้าแรกบทความ | ไฟฟ้าเครื่องกล | การบริหารจัดการ | เทคโนโลยี นวัตกรรม | การผลิต | โลจิสติกส์ | พลังงาน สิ่งแวดล้อม
       
 

การบริหารการเปลี่ยนตำแหน่งงานเพื่อประสิทธิผลขององค์กร

 
โดย ไทยแลนด์อินดัสตรี้ดอทคอม  วันที่ 2013-05-07 11:46:06 ผู้อ่าน 438 คน
Share
 
 
 

การบริหารการเปลี่ยนตำแหน่งงานเพื่อประสิทธิผลขององค์กร


สนั่น เถาชารี
Nut_IndusEng@hotmail.com


  
  เมื่อเริ่มงานที่ตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่ง มิได้หมายความว่าพนักงานทุกคนต้องอยู่ในตำแหน่งนั้นตลอดไป พนักงานที่ถูกบรรจุในตำแหน่งใดแล้วแสดงให้เห็นว่าผู้บริหารหรือผู้บังคับบัญชามีความเชื่อมั่นในตัวพนักงานว่าสามารถรับผิดชอบภาระหน้าที่ของตำแหน่งงานนั้นได้ดี เมื่อพิสูจน์ความสามารถเป็นที่ประจักษ์แล้วก็จะถูกเลื่อนให้รับผิดชอบในระดับที่สูงขึ้นเป็นลำดับไปในเวลาที่เหมาะสม อย่างไรก็ตามในชีวิตการทำงานมิใช่มีเฉพาะการเลื่อนระดับที่สูงขึ้นเท่านั้น

ในความหมายของการบริหารจัดการงานอาชีพมีการจำแนกประเภทของการเปลี่ยนแปลงในงานอาชีพได้ดังต่อไปนี้คือ การเลื่อนขั้น เลื่อนตำแหน่ง (Promotions) การปรับลดขั้นลดตำแหน่ง (Demotions) การโอนย้าย (Transfer) การย้ายที่ทำงาน (Relocations) การถูกให้ออกจากงาน (Layoffs) การออกจากงานเมื่อเกษียณ (Retirement) และการลาออกจากงาน (Resignation) โดยมีรายละเอียดที่สำคัญคือ

 1. การเลื่อนขั้น เลื่อนตำแหน่ง (Promotions)

  การเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง เป็นสมมติฐานขององค์กรที่ได้รับขยายขอบข่ายอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบในตำแหน่งที่สูงขึ้นให้พนักงานที่เห็นว่ามีความไว้วางใจที่จะสามารถปฏิบัติหน้าที่ตามที่ได้รับมอบหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพ นอกจากนี้ การเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง ยังเป็นการยกระดับรายได้ค่าจ้างให้สูงขึ้น มีผลตอบแทนที่ดีขึ้น และยังได้รับอภิสิทธิ์บางอย่างที่องค์กรได้จัดสรรให้เป็นสิ่งตอบแทนควบคู่กับหน้าที่และความรับผิดชอบ ในแง่จิตวิทยา

การเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง เป็นการสร้างความมั่นคงในชีวิตการงาน และครอบครัว สร้างความจงรักภักดีต่อองค์กร รวมทั้งเป็นการสร้างความเจริญก้าวหน้าในหน้าที่การงานของพนักงานที่ทุกคนใฝ่ฝัน การที่องค์กรมอบหมายให้ทำงานในระดับที่สูงขึ้น นั่นหมายความว่า ได้รับมอบอำนาจการตัดสินใจให้ไปด้วย ดังนั้น องค์กรต้องมีระบบตรวจสอบและควบคุมอำนาจตัดสินใจนั้นควรมีขอบเขตแค่ไหนเพียงใด การเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง ถ้าพิจารณาอีกมุมหนึ่งคือผลพวงของการบริหารงาน การเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่งมีประสิทธิภาพหรือไม่ ?

ให้พิจารณาจากหลักการ วิธีการ รวมทั้งใช้ปัจจัยอะไรในการพิจารณาเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง อธิบายคำตอบอย่างเป็นรูปธรรม คือให้ดูผลจากการพิจารณาเลื่อนขั้น เลื่อนตำแหน่งพนักงานคนนั้น ผลที่ตามมาเป็นที่ยอมรับของเพื่อนพนักงานและผู้ใต้บังคับบัญชาหรือไม่

  โดยทั่วไปแล้ว การเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่งจะพิจารณาจากบุคคลภายในองค์กรก่อนเป็นอันดับแรก แต่ก็ไม่ควรปิดกั้นโอกาสที่จะพิจารณาจากบุคคลภายนอกองค์กร โดยเฉพาะในกรณีที่ต้องการความรู้ใหม่ ความคิดสร้างสรรค์ใหม่ ๆ อย่างไรก็ตาม การพิจารณาเอาบุคคลภายนอกเข้ามารับตำแหน่งงานที่สูงกว่าอาจส่งผลกระทบต่อขวัญ กำลังใจของพนักงานและเป็นการปิดกั้นสายความก้าวหน้าที่องค์กรออกแบบไว้ ผลของการขาดขวัญ กำลังใจ เท่ากับว่าองค์กรได้ทำให้พนักงานกลายเป็นคนไม่อยากพัฒนา เฉื่อยชา (Deadword) สะสมเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ ผลข้างเคียงอาจทำให้คนมีความรู้ ความสามารถอยู่บ้างจะหาทางออกด้วยวิธีการไหลออกจากองค์กรไม่วันใดก็วันหนึ่ง เมื่อมองขยายภาพกว้างออกไปอีกเท่ากับองค์กรล้มเหลวในการพัฒนากำลังคน

 2. การปรับลดขั้นลดตำแหน่ง (Demotions)

   ในบางกรณีในบางสถานการณ์ของการบริหารงาน องค์กรมีความจำเป็นต้องปรับลดขั้นลดตำแหน่งได้เช่นกัน การปรับลดขั้นลดตำแหน่งในที่นี้ หมายถึง การปรับลดเนื่องจากสาเหตุความด้อยประสิทธิภาพในการทำงาน มิใช่เป็นผลสืบเนื่องมาจากวิกฤติเศรษฐกิจ เพื่อลดต้นทุนดังที่หลายองค์กรกระทำกันอย่างกว้างขวางในยุคเศรษฐกิจตกต่ำ


   สิ่งที่ต้องเกิดขึ้นควบคู่กับการปรับลดขั้นลดตำแหน่ง คือ การปรับลดเงินเดือนและค่าตอบแทน เท่ากับเป็นการลดสถานะของพนักงานในสังคมอีกด้วย กล่าวคือ อาจจะต้องสูญเสียสิทธิพิเศษบางประการ และเป็นการลดโอกาสของความก้าวหน้าในอาชีพเช่นกัน ผลที่จะเกิดขึ้นตามมาคือ ความเฉื่อยชาและไม่กระตือรือร้น ทำงานไม่มีประสิทธิภาพ และผลกระทบที่สำคัญอีกประการหนึ่งจะทำให้สูญเสียจิตใจของการทำงานเป็นทีมทันที พนักงานคนใดถูกปรับลดขั้นตำแหน่งแล้ว จะไม่กล้าสู้หน้าเพื่อนร่วมงานด้วยกัน และอาจแสดงอาการต่อต้านผู้บังคับบัญชาและองค์กร ซึ่งองค์กรควรพยายามหลีกเลี่ยงวิธีดังกล่าว โดยควรหันไปใช้วิธีการโอนย้ายไปทำงานอื่นในระดับเดียวกัน

แต่การโอนย้ายในกรณีนี้มิใช่นัยความหมายเพื่อเป็นการพัฒนาแต่เป็นการลงโทษ โดยต้องกระทำด้วยความระมัดระวัง โดยเฉพาะเอกสารต้องเก็บเป็นความลับและห้ามแพร่งพรายข้อมูลให้ผู้ที่ไม่มีส่วนเกี่ยวข้องรับรู้ (Strictly Confidential)


  ซึ่งสามารถสรุปสาเหตุที่ทำให้หลายองค์กรใช้วิธีการปรับลดขั้น ลดตำแหน่งงานที่สำคัญได้ดังต่อไปนี้
  1. ต้องการลดกำลังคน (กลายเป็นกลยุทธ์ขององค์กรที่ต้องการให้พนักงานลาออกจากองค์กรโดยไม่ผิดกฎหมาย เพราะการปรับลดขั้น ลดตำแหน่งเป็นอำนาจขององค์กรและนายจ้าง โดยไม่ลดเงินเดือนและสวัสดิการ ว่าเป็นการผิดกฎหมายแรงงานสัมพันธ์ในประเด็นเปลี่ยนสภาพการจ้าง)

  2. พนักงานไม่มีความรู้ ความสามารถที่จะรับผิดชอบงานในระดับที่สูงขึ้น

  3. เนื่องจากปัญหาสุขภาพ

  4. พนักงานมีความสนใจในหน้าที่อื่น เช่น ย้ายจากงานผลิตไปเป็นพนักงานขาย

 3. การโอนย้าย (Transfer)

  การโอนย้ายพิจารณาได้เป็น 2 นัยความหมายคือ การโอนและการย้าย ในราชการใช้การโอนในความหมายของการเปลี่ยนแปลงหน้าที่ไปทำงานยัง กระทรวง ทบวง กรมอื่น ส่วนการย้าย เป็นที่เข้าใจว่าได้มีการย้ายหน้าที่ความรับผิดชอบ ซึ่งอาจเป็นภายในองค์กรเดียวกันแต่คนละฝ่ายงานหรือต่างองค์กรแต่เป็นองค์กรในเครือเดียวกันก็ได้ การโอนย้ายมักจะถูกต่อต้านจากผู้ที่ถูกโอนย้าย

ทั้งนี้เพราะพนักงานจะมีความรู้สึกสูญเสีย โดยเฉพาะการเหินห่างจากเพื่อนร่วมงาน บรรยากาศการทำงานที่คุ้นเคย เพราะฉะนั้นองค์กรจะโอนย้ายใคร ควรมีนโยบายที่ชัดเจนและพยายามสร้างวัฒนธรรมของการโอนย้ายที่มิใช่เป็นการลงโทษแต่เป็นการพัฒนาพนักงาน และเป็นเพียงการย้ายที่ทำงาน ถือว่าเป็นคุณมากกว่าเป็นการลงโทษ

 4. การย้ายที่ทำงาน (Relocations)

  การย้ายที่ทำงาน มีความหมายกว้างกว่า คือ การย้ายไปทำงานอีกสถานที่หนึ่งหรืออีกองค์กรหนึ่ง บ่อยครั้งการย้ายที่ทำงานเป็นการเพิ่มรายได้ เป็นการยกระดับสถานภาพหน้าที่การงาน ซึ่งหมายถึงการพัฒนาหน้าที่การงาน และเป็นการพัฒนาสายความก้าวหน้าของตนเอง ถึงแม้ว่าการย้ายที่ทำงานจะเป็นการยกระดับความก้าวหน้าของตนเอง แต่ก็มีสิ่งสูญเสียไปเช่นกัน เช่น ความเหินห่างจากเพื่อนร่วมงาน ในกรณีที่พนักงานมีครอบครัว บางครั้งอาจส่งผลกระทบต่องานของสามีหรือภรรยา และบางครั้งต้องหาโรงเรียนให้ลูกใหม่ อย่างไรก็ตามการย้ายที่ทำงานควรมีการคำนวณประโยชน์ได้เสียทั้งทางตรง และทางอ้อมอย่างรอบคอบ ผลตอบแทนในรูปของตัวเงินอย่างเดียวอาจไม่คุ้มค่ากับการย้ายที่ทำงาน

 5. การถูกให้ออกจากงาน (Layoffs)

  การให้ถูกออกจากงาน หลายองค์กรกระทำกันทั้งในลักษณะเปิดเผย และไม่เปิดเผย สาเหตุของการเอาคนออกจากงานแบบเปิดเผยมาจากการขาดทุน หรือเนื่องจากผลกระทบทางเศรษฐกิจที่ตกต่ำ หรือเนื่องจากการทำผิดวินัยหรือผิดกฎหมาย ส่วนในทางไม่เปิดเผยเช่น การใช้อำนาจที่ไม่ชอบธรรม กลั่นแกล้ง เพื่อให้พนักงานทนสภาพที่กดดันไม่ได้เลยลาออกเอง ดูภายนอกเสมือนว่าลาออกเองแบบสมัครใจ แต่สาเหตุที่แท้จริงแล้วมิใช่เป็นการลาออกโดยสมัครใจ (Resignations) ผลของการถูกให้ออกจากงาน พนักงานจะเกิดความไม่พอใจ แน่นอน องค์กรต้องการเอาคนที่ไม่มีความสามารถหรือคนที่ไม่มีผลงานออกจากองค์กร แต่ควรมีระบบและขั้นตอนที่เปิดเผยและเป็นที่ยอมรับของทุกฝ่าย อ

ย่างไรก็ตามการให้ออกจากงานย่อมกระทบต่อขวัญกำลังใจพนักงานทุกคน ดังนั้นกลยุทธ์ที่ดีองค์กรต้องกระทำการอย่างรวดเร็ว ก่อนดำเนินการต้องปกปิดเป็นความลับจนกว่าจะมีการจัดวางแผนปฏิบัติการเรียบร้อยก่อนจึงดำเนินการ

  การเอาคนออกจากงาน องค์กรจะต้องดำเนินการทันทีและเฉียบพลันไม่ควรปล่อยเป็นกระแสข่าวออกมาก่อนเพราะจะทำให้พนักงานที่ถูกคัดเลือกให้อยู่เสียขวัญและกำลังใจ จะทำให้ระดับของการไว้วางใจกัน ความจงรักภักดี การทำงานเป็นทีม และผลิตภาพ (Productivity) ลดลง แม้จะเป็นการลดค่าใช้จ่ายโดยตรงแต่ค่าใช้จ่ายทางอ้อมอาจเพิ่มขึ้นก็เป็นไปได้อีกเช่นกัน นโยบายการเอาคนออกจากงานเป็นวิธีการลดค่าใช้จ่ายด้านกำลังคนที่เห็นผลทันที

 ในขณะเดียวกันผลทางอ้อมที่จะเกิดตามาอาจจะส่งผลเสียหายเป็นมูลค่ามากกว่าผลที่จะได้รับทางตรง กล่าวคือ พนักงานที่มีความสามารถจะทยอยลาออก เพราะเกิดความรู้สึกขาดความมั่นคงในอาชีพ จะมีอาการโกรธองค์กร เกิดความกดดันทั้งต่อตนเองและครอบครัว

  กรณีตัวอย่างองค์กร บริษัท รับเหมาก่อสร้าง จำกัด ประสบปัญหาทางการเงิน องค์กรเลือกใช้วิธีลดกำลังคนด้วยการเอาคนออก เบื้องต้นให้สมัครใจลาออกโดยสัญญาว่าจะให้เงินชดเชยตามกฎหมาย และมีเป้าหมาย (ซ่อนเร้น) ให้เหลือกำลังคนน้อยที่สุด แต่ปรากฏว่า ผลกระทบที่ตามมาพนักงานที่ถูกคัดเลือกให้อยู่ เกิดความไม่พอใจไม่ทำงานและแสวงหางานใหม่ไปพร้อม ๆ กัน แทนที่จะระดมความคิดเห็นเพื่อหาทางให้องค์กรอยู่รอด

 ข้อเท็จจริงก็คือ คนที่ต้องการให้อยู่จะเป็นคนที่มีศักยภาพและปรากฏว่าได้งานก่อนผู้อื่น ที่สุดองค์กรจะต้องสูญเสียคนดีมีความรู้ความสามารถ จากกรณีดังกล่าว เป็นบทเรียนให้องค์กรต้องมีความชัดเจนในเป้าหมายว่าจะดำเนินธุรกิจต่อไป หรือจะเลิกกิจการต้องให้ชัดเจนแน่นอนก่อน มิใช่ปล่อยให้เป็นไปตามเวลาเพราะจะทำให้เกิดปัญหาสะสมพอกพูนเป็นทวีเท่าและยากที่จะแก้ไข


  องค์กรที่มีความจำเป็นต้องเอาคนออก เป็นการสะท้อนถึงความล้มเหลวในการบริหารงานทุกด้าน กล่าวคือ ไม่มีการวางแผนงาน แผนคน และแผนการเงิน ที่สำคัญที่สุดคือ ขาดการวิเคราะห์มองการณ์อนาคต


ตารางที่ 1 แสดงการเปรียบเทียบระหว่างค่าใช้จ่ายทางตรงและค่าใช้จ่ายทางอ้อมในการถูกให้ออกจากงาน

  ในกรณีที่องค์กรคาดการณ์ได้แม่นยำ และรู้ว่าผลกระทบจากเศรษฐกิจที่ตกต่ำเป็นภาระชั่วคราว การเอาคนออกจากงานเพื่อลดค่าใช้จ่ายนั้น ไม่สมควรกระทำอย่างยิ่ง ควรใช้วิธีลดค่าใช้จ่ายด้านกำลังคนในเชิงคุณภาพมาก่อนเชิงปริมาณ ดังต่อไปนี้
  1. ทำงานให้มากขึ้นเป็นสองเท่าทั้งในด้านเวลาและความพยายาม

  2. ลดค่าล่วงเวลา

  3. หมุนเวียนกันมาทำงาน เช่น เคยทำงาน 6 วัน ก็อาจลดลงเหลือ 5 วัน 4 วัน แล้วคิดค่าจ้าง ค่าตอบแทนตามสัดส่วนที่มาทำงาน

  4. องค์กรอาจยินยอมให้ขาดงานหรือใช้สิทธิการลาโดยไม่รับค่าจ้างเป็นกรณีพิเศษ

  5. กระจายความรับผิดชอบ (Accountability) ต้องไม่ให้อยู่คนใดคนหนึ่ง เพื่อสอดคล้องกับวิธีหมุนเวียนกันมาทำงาน หรืออาจต้องมีการโอนย้าย

  6. ไม่มีการปรับเงินเดือน

  7. ลดสวัสดิการที่ไม่จำเป็นต่อการดำรงชีพลง เช่น ค่าสันทนาการ หรือ กิจกรรม พนักงานอาจต้องยุติไว้ก่อน หรือ สร้างกิจกรรมที่ไม่ต้องใช้งบประมาณมาก

  8. การถ่ายโอนกำลังคนหรือการเกลี่ยกำลังคนระหว่างองค์กรในเครือ

 กลยุทธ์การบริหารการออกจากงานขององค์กรเชิงรุก

  ปัจจุบันนี้หลายองค์กร ธุรกิจกำลังประสบกับปัญหาพนักงานออกจากงานด้วยสาเหตุต่าง ๆ สูง และมีแนวโน้มว่าในอนาคตปัญหานี้จะยิ่งทวีความรุนแรงมากยิ่งขึ้น เพราะทัศนคติในการทำงานของคนเปลี่ยนแปลงไป ปัจจัยต่าง ๆ ที่เอื้อต่อการเปลี่ยนงานมีมากขึ้น เช่น มีการแข่งขันเพื่อแย่งบุคลากรที่มีคุณภาพกันสูง มีองค์กรจัดหางานเกิดขึ้นมากมายทำให้รูปแบบที่จากเดิมคนไปหางาน มาสู่รูปแบบของงานมาหาคน คนรุ่นใหม่ต้องการหาประสบการณ์จากหลากหลายองค์กรเพื่อเตรียมตัวเป็นผู้ประกอบการในอนาคต นอกจากนี้ในยุคของข้อมูลข่าวสาร คนทำงานมีโอกาสรับรู้ข่าวสารเกี่ยวกับความเคลื่อนไหวของตลาดแรงงานมากยิ่งขึ้น และมีข้อมูลซึ่งเป็นตัวเร่งให้มีการตัดสินใจในการเปลี่ยนงานมากยิ่งขึ้น

  จากที่กล่าวมาดังกล่าวข้างต้น สามารถจำแนกปัจจัยที่ทำให้พนักงานออกจากงานได้เป็น 2 ปัจจัยที่สำคัญด้วยกันคือ 1) ปัจจัยที่เกิดจากภายในตัวของพนักงานเอง และ 2) ปัจจัยที่เกิดจากภายในองค์กร โดยมีรายละเอียดที่สำคัญดังต่อไปนี้


  1)  ปัจจัยที่เกิดจากภายในตัวของพนักงานเอง ได้แก่
- ไม่พอใจเกี่ยวกับสภาพการทำงาน

- ไม่พอใจหัวหน้างาน และ/หรือ เพื่อนร่วมงาน

- ไม่พอใจในนโยบายการจ้างงานขององค์กร

- มีองค์กรอื่น ๆ ที่ให้ค่าตอบแทนที่สูงกว่า

- แรงกดดันจากสภาวะทางเศรษฐกิจ ทำให้รายรับที่ได้ในปัจจุบันไม่เพียงพอต่อการดำรงชีพ


    2) ปัจจัยที่เกิดจากภายในองค์กร ได้แก่
- ทำการว่าจ้างพนักงานจำนวนมากเข้ามาทำงานในช่วงฤดูการผลิต (Peak Time) เมื่อหมดฤดู

- การผลิตพนักงานเหล่านี้ก็หมดความจำเป็น ทำให้ต้องมีการปลดพนักงานออกจากงาน

- ต้องการเปลี่ยนคนเข้า-ออก เพื่อที่จะได้ลดค่าใช้จ่าย ด้านสวัสดิการตามกฎหมายแรงงาน 

- ไม่ต้องการพนักงานนั้น เพราะไม่มีความสามารถตามที่ต้องการ หรือขาดวินัยในการทำงาน


     การออกจากงานเป็นเรื่องที่สร้างปัญหาให้กับองค์กรเป็นอย่างมาก แต่ผู้จัดการหรือหัวหน้างานจำนวนมาก ยังไม่ทราบว่าสิ่งเหล่านี้ คือ ปัญหาใหญ่ที่ต้องเร่งแก้ไข ก่อนที่องค์กรจะไม่สามารถแบกรับต้นทุนด้านคนที่สูงขึ้นได้ ซึ่งการที่มีพนักงานหนึ่งคนออกไป และรับพนักงานหนึ่งคนเข้ามาแทนนั้น มีต้นทุนอย่างมาก แม้ว่าพนักงานที่รับเข้ามาใหม่นั้นจะเป็นพนักงานด้านการผลิตก็ตาม ซึ่งสามารถจำแนกต้นทุนที่เกิดขึ้นจากการรับพนักงานใหม่ได้เป็น 2 ส่วนที่สำคัญด้วยกันคือ


 1) ต้นทุนที่มองเห็น ได้แก่
- ค่าใช้จ่ายด้าน การประกาศรับสมัครงาน

- ค่าใช้จ่ายด้าน การตรวจโรคพนักงาน

- ค่าใช้จ่ายด้าน เครื่องแบบพนักงาน

- ค่าใช่จ่ายด้าน วัสดุสำนักงาน วัสดุสิ้นเปลือง ที่ใช้เพื่อการสรรหา/คัดสรรพนักงาน

- ค่าใช้จ่ายด้าน การจ้างพนักงานประจำเพื่อมาดูแลด้าน การสรรหา/คัดสรร/อบรม/ประเมินผลการทำงานของพนักงานใหม่


2)  ต้นทุนที่มองไม่เห็น ได้แก่
- วัสดุที่ใช้เพื่อการฝึกอบรม เพราะว่าจ่ายเงินซื้อไปก่อนหน้าแล้ว การนำมาใช้จึงดูเหมือนว่าไม่

- มีต้นทุน

- ความเสียหายต่อผลผลิต เนื่องจากยังไม่ชำนาญงาน ทำให้เกิดของเสียในระหว่างการผลิตขึ้น

- การเสียโอกาสจากการนำเอาสิ่งนั้น ๆ มาใช้ในการฝึกอบรม แทนที่จะนำไปใช้เพื่อสร้าง

ผลผลิตให้กับองค์กร เช่น
- เวลาของหัวหน้างานและพนักงานที่มีความชำนาญ เพื่อมาฝึกอบรม หรือควบคุมพนักงานใหม่ แทนที่บุคลากรเหล่านั้นจะเอาเวลาไปใช้ในการควบคุมกระบวนผลิต หรือปรับปรุงกระบวนผลิตให้มีประสิทธิผลสูงขึ้น

- เครื่องจักร ที่นำมาใช้ฝึกอบรมแทนที่จะนำไปใช้ในกระบวนผลิตเพื่อผลิตผลิตภัณฑ์

- ค่าน้ำ ค่าไฟ ที่ใช้เพื่อการฝึกอบรม

- การกำจัดขยะ หรือการบำบัด ที่เกิดจากการฝึกอบรมพนักงานใหม่


     ซึ่งเมื่อทำการเฉลี่ยต้นทุนเหล่านี้ (ต้นทุนที่มองเห็นและที่มองไม่เห็น) ต่อพนักงานใหม่ ที่รับเข้ามาในองค์กร จะพบว่ามีมูลค่าไม่ใช่น้อยอย่างที่เข้าใจกัน ยกตัวอย่างเช่น หากว่าต้องฝึกอบรมพนักงานที่รับเข้ามาใหม่จำนวนมากต่อปีแล้ว ค่าใช้จ่ายเหล่านี้จะเป็นจำนวนเท่าไร ? อาจมากพอที่จะสร้างโรงงานใหม่ได้เลยทีเดียว แม้ว่าจะเป็นพนักงานในระดับจัดการที่สูงขึ้น ก็ยังมีต้นทุนการสรรหา เพิ่มขึ้น

 อาทิเช่น ค่าใช้จ่ายเป็นรายบุคคลที่ต้องจ่ายให้กับผู้สรรหา (Head Hunter) ที่สามารถสรรหา/คัดสรรพนักงานเหล่านี้มาให้กับองค์กร และยิ่งองค์กรที่มีที่ตั้งในพื้นที่ที่ไม่เหมาะสมแล้ว อาจต้องมีต้นทุนในการสรรหา/คัดสรรพนักงานจากนอกพื้นที่เพื่อให้มาทำงานมากยิ่งขึ้นไปอีก

  Turn Over กระทบต่อความสามารถในการแข่งขัน เพราะในเชิงธุรกิจ เมื่อผลิตสินค้าออกมาได้ และเสนอขายสินค้าแก่ลูกค้า ซึ่งต้นทุนการออกจากงาน ก็เป็นส่วนหนึ่งของต้นทุนการผลิตจริง และในส่วนการผลิตขององค์กรวิสาหกิจ ต้นทุนการผลิตก็เป็นปัจจัยสำคัญ ยิ่งในปัจจุบันที่สินค้าแต่ละชนิดไม่ได้มีจำนวนผู้ผลิตน้อยราย แต่ผู้ผู้แข่งขันมากรายในตลาดสินค้าชนิดเดียวกัน ดังนั้นกลยุทธ์ด้านราคาจึงเป็นกลยุทธ์ที่สำคัญในการเสนอขายสินค้าแก่ลูกค้า

  ยิ่งในปัจจุบันปัญหาเรื่องการออกจากงาน มักจะไม่ได้รับการแก้ไขอย่างจริงจัง เพราะว่าเป็นปัญหาที่ต้องแก้ไขร่วมกันทั้งภายในองค์กร ภายนอกองค์กร และภาครัฐ ซึ่งเมื่อไม่ได้รับการแก้ไขหรือไม่มีแนวทางในการแก้ไข ก็มักจะมีการจะนำเอาต้นทุนด้านการออกจากงานไปรวมกับต้นทุนด้านอื่น ๆ และพิจารณาเป็นต้นทุนการผลิตรวม เมื่อใดก็ตามที่เห็นว่าสินค้าที่ผลิตออกมาและขายไปยังได้กำไรอยู่ ปัญหานี้ก็จะถูกซุกไว้ต่อไป แต่ถ้าเมื่อไดก็ตามที่ต้นทุนรวมสูงมากจนรับไม่ได้

หรือไม่อาจแข่งขันกับคู่แข่งได้ ปฏิบัติการแก้ไขเพื่อลดต้นทุนก็จะเริ่มขึ้น แต่มุ่งเน้นไปที่การลดต้นทุนด้านอื่น ๆ หรือหาทางเพิ่มมูลค่าสินค้ารูปแบบต่าง ๆ หรือหากลยุทธ์การขายเพื่อให้สามารถแข่งขันกับคู่แข่งในตลาดการค้าได้ แต่บางครั้งพบว่าแนวทางการลดต้นทุนดังกล่าวกลับทำให้เกิดต้นทุนด้านการสร้างการจดจำ ตราสินค้า หรือภาพลักษณ์สูงมากยิ่งขึ้นไปอีก

   การเสียเปรียบนำไปสู่การลดต้นทุนด้านอื่นๆ องค์กรจำนวนมากยังไม่สามารถหาแนวทางแก้ไขปัญหาเรื่องการออกจากงานได้ และต่างก็ดิ้นรนในการลดต้นทุนด้านอื่น ๆ เพื่อชดเชยต้นทุนจากการออกจากงานนี้ ด้วยการ

  1) ว่าจ้างพนักงานเหมาช่วงแทนการสรรหาเอง ซึ่งมันอาจลดต้นทุนด้านการสรรหาและด้านสวัสดิการลง แต่ทว่ายังต้องมีการฝึกอบรม และสอนงานให้กับพนักงานเหล่านั้นเช่นเดิม และอัตราการออกจากงานก็ยังคงมีอยู่

  2) ขอรับสิทธิรับการส่งเสริมการลงทุน ด้วยการขอลดหย่อนภาษีตามหลักเกณฑ์ต่าง ๆ และบางครั้งพบว่าก็ยังไม่อาจนำมาชดเชยกับความสูญเสียจากการออกจากงานที่มีจำนวนมากได้

  3) การย้ายสถานประกอบการไปยังเขตส่งเสริมการลงทุนที่รัฐบาลกำหนด ซึ่งไกลออกไปจากเมืองหลวงเพื่อแลกกับการได้รับการยกเว้นภาษี และค่าจ้างแรงงานที่ถูกลง และหวังว่าจะมีการออกจากงานน้อยกว่าแต่บางครั้งกลับพบว่า ต้องไปเจอแรงงานที่ยังไม่ได้รับการฝึกวินัยที่ดีพอ ซึ่งทำให้อัตราการออกจากงานไม่ได้แตกต่างกัน ซ้ำต้นทุนด้านอื่น ๆ เพิ่มสูงขึ้นด้วย

  4) การนำเข้าผลิตภัณฑ์ แทนที่จะผลิตเอง ก็นำเข้าจากผู้รับจ้างผลิตหรือองค์กรในเครือที่ตั้งอยู่ในประเทศที่มีต้นทุนถูกว่า


     จากเหตุและผลของการออกจากงานดังกล่าวมาข้างต้น กระผมนี้จึงขอเสนอแนวทางในการบริหารจัดการปัญหาการออกจากงานเชิงรุก ที่สำคัญดังต่อไปนี้
  1. วางแผนกลยุทธ์เพื่อการออกจากงานของบุคลากร การแก้ไขปัญหาการออกจากงานของบุคลากรขององค์กรต่าง ๆ ส่วนใหญ่จะเป็นการแก้ไขปัญหาเชิงรับคือเราจะทราบก็ต่อเมื่อมีคนมายื่นใบลาออกแล้ว คนบางคนสาเหตุของการลาออกเพียงเล็กน้อยแต่ถ้าตัดสินใจยื่นแล้ว เปลี่ยนใจยากทั้ง ๆ ที่ลึก ๆ อยากเปลี่ยนใจเหมือนกัน แต่ศักดิ์ศรี (ที่กินไม่ได้) นั้นมันค้ำคออยู่ การที่เรามาตามแก้ไขปัญหาการออกจากงานนั้นเป็นเรื่องที่น่าปวดหัวมาก

เพราะไหนจะต้องหาคนมาแทน กว่าจะทำงานได้ดีเหมือนคนก่อนทั้งผู้บริหาร ทั้งหน่วยงานต้นสังกัด ทั้งฝ่ายบุคคล หรือฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์ วุ่นวายกันไปทั้งองค์กรและเหตุการณ์อย่างนี้ก็เกิดขึ้นเรื่อยมา และยังไม่มีทีท่าว่าจะลดลงเมื่อไหร่

     กลยุทธ์แบบใหม่ที่จะแนะนำคือ เราควรจะวางแผนการออกจากงานเชิงรุกให้กับพนักงานไปเลย ว่าแต่ละตำแหน่ง แต่ละคนเขามีแผนการออกจากงานเมื่อไหร่ หรืออีกทางหนึ่งคือเราวางแผนให้เขาไปเลยว่าเขาควรจะออกจากเราไปเมื่อไหร่ โดยทำควบคู่กันไปดังนี้

- ส่งเสริมให้พนักงานตั้งเป้าหมายในชีวิต เพื่อให้องค์กรได้ทราบว่าเป้าหมายในชีวิตจริง ๆ ของเขาคืออะไร เขาต้องการเป็นลูกจ้างต่อหรือเขามีแผนที่จะออกไปประกอบธุรกิจส่วนตัว เมื่อไหร่ โดยการใช้ “เทคนิคการวางแผนเพื่อพัฒนาตัวเอง (Self–development)” เพื่อเป็นการสร้างแรงจูงใจให้กับคนทำงานเกิดความอยากต่อความสำเร็จในเป้าหมายชีวิตที่กำหนดไว้ ในขณะเดียวกันองค์กรจะได้รับทราบด้วยว่าแต่ละคนวางแผนชีวิตไว้อย่างไร 

- ในบางตำแหน่งองค์กรจำเป็นต้องมีการวางแผนไว้ล่วงหน้าว่าจะให้คนออกจากงานเมื่อไหร่โดยเฉพาะอย่างยิ่งตำแหน่งงานที่ไม่มีมูลค่าเพิ่มต่อธุรกิจ เช่น งานประจำอาจจะวางแผนใช้บริการจากภายนอก (Out Sourcing) งานบางตำแหน่งอายุงานไม่สัมพันธ์กับระดับความสามารถและผลตอบแทนที่จะต้องจ่ายทุกปี เช่น ตำแหน่งพนักงานทำความสะอาดที่ทำงานเก่งคนหนึ่งอายุงาน 20 ปีกับคนทำความสะอาดที่เก่งแต่มีอายุงานเพียง 2 ปี อาจจะมีระดับฝีมือไม่แตกต่างกัน

เพราะงานลักษณะนี้มีเพดานจำกัดในเรื่องของความสามารถ ถ้าเราไม่วางแผนการออกจากงานของคนในตำแหน่งงานแบบนี้ ในอนาคตเราไม่สามารถแข่งขันเรื่องต้นทุนได้ เพราะถึงแม้เราจะปรับเงินเดือนให้น้อย แต่ปรับทุก ๆ ปี แน่นอนว่าต้นทุนเราสูงกว่าคู่แข่งขันอย่างแน่นอน

  2. พัฒนาระบบการสอนงานเชิงรุก ผลกระทบอย่างหนึ่งที่หลายองค์กรได้รับอันเนื่องมาจากการออกจากงานคือ ประสิทธิภาพในการทำงานของพนักงานใหม่ต่ำ และต้องใช้เวลาในการเรียนรู้งานนาน ทำให้เกิดของเสียมากขึ้น ถ้าเราตามแก้ไขในจุดนี้ไม่ได้ ขอแนะนำว่าเราควรจะวางแผนการสอนงานเชิงรุกให้มากขึ้น เช่น ตั้งศูนย์พัฒนาฝีมือหรือการสอนงานขึ้นมาเพื่อฝึกคนก่อนที่จะเข้ามาทำงานจริง อาจจะเป็นการตั้งขึ้นมาเหมือนกับโรงเรียนฝึกอาชีพทั่วไป

หรืออาจจะเป็นการคัดเลือกคนไว้ล่วงหน้าเมื่อสอบผ่านแล้วให้ฝึกอบรมก่อนเลย ถ้าฝึกอบรมเสร็จแล้วยังไม่มีงาน ก็ปล่อยให้เขากลับไปรองานที่บ้านหรือไปทำงานที่อื่นไปก่อน เมื่อถึงเวลาเราจึงจะเรียกเขามาทำงาน ขอให้ลองเปรียบเทียบดูว่า วิธีการแบบนี้มีต้นทุนสูงกว่าหรือต่ำกว่าที่เราต้องเสียโอกาส เสียของ เสียเวลากับการแก้ไขปัญหาพนักงานใหม่ในปัจจุบันหรือไม่ เพราะวิธีการแบบนี้อาจจะเหมาะสมกับบางธุรกิจ แต่อาจจะไม่เหมาะสมกับบางธุรกิจ

  3. นำระบบการวัดผลงานที่มีประสิทธิภาพเข้ามาใช้ ในอนาคตเราต้องเน้นประสิทธิภาพการทำงานของคนให้มากกว่าอายุงานของคน เพราะอายุงานมากหรือนานไม่ได้หมายความว่าคนๆนั้นได้สร้างคุณค่าให้กับองค์กรมากกว่าคนที่มีอายุงานน้อย ดังนั้นการที่จะนำเสนอว่าพนักงานในองค์กรเรามีอายุงานเฉลี่ยเท่าไหร่นั้น น่าจะเลิกไปได้แล้ว น่าจะนำเสนอในแนวทางที่ว่าพนักงานของเรามีผลผลิต ยอดขายหรือกำไรต่อคนเป็นเท่าไหร่มากกว่า แต่การที่จะนำเสนอแบบนี้ได้นั้น องค์กรจะต้องเปลี่ยนแปลงระบบประเมินผลการปฏิบัติงานเสียใหม่ให้สามารถวัดผลการทำงานของแต่ละคนให้ชัดเจนมากยิ่งขึ้น ซึ่งตอนนี้ก็มีเครื่องมือหลายอย่าง เช่น Balanced Scorecard, KPIs

  4. จัดทำระบบการบริหารองค์ความรู้เข้ามาใช้ (Knowledge Management) เมื่อเราวางแผนกลยุทธ์ให้คนออกจากงานแล้ว มีความจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องมีระบบการดึงเอาความรู้ความสามารถของคนเก่ง ๆ ที่จะออกจากเราไปนั้น มาไว้กับระบบการบริหารองค์ความรู้ขององค์กร พูดง่าย ๆ คือดึงเอาความรู้ความสามารถที่มีอยู่ในหัวคนออกมาเป็นคู่มือ วิธีคิด วิธีการทำงาน เพื่อสะสมเป็นคลังสมองขององค์กร และนำไปถ่ายทอดกับคนรุ่นต่อ ๆ ไปได้ ทำให้คนรุ่นหลัง ๆ ไม่ต้องมาลองผิดลองถูก และย่นเวลาในการเรียนรู้ได้ดีขึ้น

   5. สร้างขวัญและกำลังใจให้พนักงานด้วยการให้รางวัล เป็นอีกกลยุทธ์หนึ่งที่ต้องนำมาใช้ เพื่อที่จะรักษาไว้ซึ่งคนที่เก่ง คนที่ดี ให้อยู่กับองค์กรของคุณ

   ระบบการให้รางวัลที่เหมาะสม

     การให้รางวัลตอบแทนควรจะมีผลต่อแรงจูงใจ ขวัญ และกำลังใจของพนักงาน โดยควรจะเป็นรางวัลที่มีคุณค่า มีความเป็นธรรม มีความเป็นไปได้ และมีความยืดหยุ่น การที่รางวัลตอบแทนจะมีประสิทธิภาพในการสร้างแรงจูงใจพนักงานได้ตามที่คาดหวัง จึงต้องมีการวิเคราะห์ จัดโครงการการให้รางวัลตอบแทนที่เป็นรูปธรรมและเป็นที่ต้องการของพนักงาน

  1) ระบบการให้รางวัลตอบแทนตามผลงาน เป็นการจ่ายตามผลการปฏิบัติงานที่ประเมินจากมาตราวัดที่สำคัญคือ ผลผลิตของบุคคล ของกลุ่ม ของแผนก หรือผลกำไรของหน่วยงาน ซึ่งสามารถจำแนกได้หลายประเภทด้วยกันเช่น การจ่ายค่าตอบแทนแก่พนักงานตาม

    - จำนวนหน่วยหรือชิ้นงานที่ทำได้ตามอัตราที่ได้กำหนดไว้  ซึ่งหากพนักงานยิ่งทำงานได้มากเท่าไร จะได้รับเงินค่าตอบแทนมายิ่งขึ้นเท่านั้น ผสมผสานกับการจ่ายค่าตอบแทนตามเวลาที่ได้ทำงานด้วย 

    - การจ่ายโบนัส คือการให้รางวัลตอบแทนแก่พนักงานซึ่งสามารถผลิตหรือปฏิบัติงานได้เกินเป้าหมาย มักจะใช้เป็นส่วนเสริมของการจ่ายค่าจ้างพื้นฐาน  ซึ่งจะจ่ายโบนัสสำหรับผลผลิตส่วนเกินตามอัตราที่ได้กำหนด หรือสำหรับการปฏิบัติงานที่ใช้เวลาน้อยลงกว่าเดิม 

    - การจ่ายคอมมิชชั่น มักใช้สำหรับงานขายซึ่งจะได้รับค่าคอมมิชชั่นเป็นเปอร์เซ็นต์ของราคาขาย 

    - การแบ่งปันผลกำไร ใช้กับงานที่ตระหนักถึงผลกำไรและทำให้เกิดความร่วมมือกันมากขึ้น การแบ่งปันผลกำไรอาจจะมีความเหมาะสมและใช้ได้ผลมากที่สุดสำหรับองค์กรที่มีขนาดเล็กและผลการดำเนินงานองค์กรขึ้นอยู่กับความร่วมมือร่วมใจของพนักงานเป็นส่วนสำคัญ 

    - การแบ่งปันส่วนเกิน ซึ่งอาจจะเกิดจากผลการปฏิบัติงานของพนักงานไม่ได้ผลโดยตรงต่อกำไรขององค์กร ธุรกิจ องค์กรจึงเน้นที่องค์ประกอบซึ่งได้รับผลโดยตรงจากการปฏิบัติงานของพนักงาน เช่น ผลิตสินค้าได้มากขึ้นในเวลาเท่าเดิม หรือผลิตสินค้าได้ในปริมาณเท่าเดิมแต่มีต้นทุนการผลิตลดลง 

    - การจัดสรรหุ้นให้แก่พนักงาน เพื่อเพิ่มความผูกพัน ความจงรักภักดี และความอุตสาหะในการทำงาน  โดยให้พนักงานได้รับหุ้นเป็นสัดส่วนตามระยะเวลาที่ทำงานอยู่ในองค์กร ธุรกิจ และระดับเงินเดือนที่ได้รับ

  2) ระบบการให้รางวัลตอบแทนแบบยืดหยุ่น เป็นการจ่ายค่าตอบแทนซึ่งอนุญาตให้พนักงานเลือกสรรสิทธิประโยชน์ต่าง ๆ จากรายการที่องค์กรได้กำหนดไว้ตามความต้องการของตนเอง ทั้งนี้เพราะพนักงานแต่ละคนมีความจำเป็นและสถานการณ์ของชีวิตที่แตกต่างกัน


  6. ชี้นำทัศนคติของคนทำงาน เมื่อเราไม่สามารถหยุดหรือเปลี่ยนแปลงกระแสการออกจากงานของพนักงานได้ ขอให้เราเป็นผู้นำในกระแสไปเลย นั่นก็คือแทนที่เราจะตามกระแส เราจะต้องกระตุ้นให้คนทำงานคิดถึงอนาคตตัวเองให้มากขึ้น ส่งเสริมให้คนออกไปประกอบธุรกิจส่วนตัว (บางคนอาจจะเป็นส่วนหนึ่งของสายใยแห่งคุณค่าขององค์กรเราก็ได้ เช่น เป็นเอเย่นต์จำหน่ายผลิตภัณฑ์เรา) ส่งเสริมให้คนเปลี่ยนงานเพื่อความก้าวหน้า (เพราะที่เราไม่มีตำแหน่งให้เขา) ใครอยากเปลี่ยนงานองค์กรอาจจะช่วยเหลือสนับสนุน แต่มีเงื่อนไขว่าคน ๆ นั้นต้องเคยสร้างคุณค่าให้กับองค์กรมาคุ้มค่าแล้ว สิ่งที่ทั้งสองฝ่ายจะได้คือ คนทำงานได้งานที่ดีขึ้น ไม่ต้องหลบซ่อนเรื่องการหางาน

ในขณะที่องค์กรได้คือได้เครดิตจากพนักงาน ได้ลดต้นทุนไปในตัว เพราะเมื่อคนเก่า (เงินเดือนสูง) ออก จ้างคนใหม่ที่เงินเดือนต่ำเข้ามา ได้ถ่ายเลือดขององค์กรใหม่ และอนาคตซึ่งเราไม่ควรปิดกั้นคนที่เคยออกจากเราไปทำงานที่อื่น ควรเปิดโอกาสให้เขากลับเข้ามาทำงานที่เราได้ ถ้าคน ๆ นั้นมีคุณค่าต่อองค์กร การบริหารแบบนี้เหมือนกับการขอยืมบันไดบ้านคนอื่น (บางขั้น) ให้คนในครอบครัวเราเติบโตขึ้นไปในสายอาชีพการงานและก้าวกลับมาอยู่กับเราในจุดที่สูงขึ้น

6. การออกจากงานเมื่อเกษียณ (Retirement)

     การลดค่าใช้จ่ายด้านกำลังคนโดยมาตรการจูงใจให้พนักงานลาออกก่อนเวลาเกษียณ (Early Retirement) หรือ ก่อนที่จะใช้มาตรการเอาคนออก (Layoffs) ทำไมต้องมีมาตรการจูงใจให้คนออกจากงาน ส่วนหนึ่งมีฐานความคิดมาจากค่าของงานจะมีค่าคงที่เป็นองค์ประกอบหลักของานทุกประเภท กล่าวคือ การที่พนักงานคนหนึ่งเมื่อรับเข้ามาทำงานในตำแหน่งเริ่มต้นของงานหนึ่ง ซึ่งลักษณะงานดังกล่าวไม่มีความยากง่ายในระดับที่ต่างกันอย่างเห็นได้ชัดเจน

โดยเฉพาะงานทีใช้เวลาศึกษาไม่มากก็สามารถปฏิบัติได้ เช่น งานในระดับปฏิบัติการที่มีกระบวนการทำงานที่ชัดเจน หรืองานในห้องปฏิบัติการที่อาศัยการเรียนรู้จากคู่มือก็ปฏิบัติงานได้ การจ้างคนในตำแหน่งงานเหล่านี้นานย่อมเป็นการแบกภาระค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้นทุกปี องค์กรจึงมีมาตรการจูงใจให้ลาออกก่อนเกษียณ อย่างไรก็ตามองค์กรควรคำนวณหาจุดดุลยภาพระหว่างค่าของงานและค่าจ้างที่คุ้มต้นทุน


     เพื่อให้เห็นเป็นรูปธรรมว่า ค่าใช้จ่ายที่เพิ่มสำหรับเงินเดือนอย่างเดียว ถ้าหากพนักงานคน ๆ นั้นไม่สามารถพัฒนาเลื่อนระดับไปทำงานที่ยากขึ้นและรับผิดชอบในขอบข่ายที่มากขึ้น สมมุติ เริ่มแรกเข้าทำงาน องค์กร จ่ายเงินเดือน 10,000 บาท องค์กรปรับเงินเดือนปีละ 10% ท่านลองคิดดูต่อไปว่าในปีที่ 20 พนักงานคนนี้จะมีเงินเดือนเท่าใด คำตอบคือเท่ากับ 67,275 บาท (Future Value) จึงมีคำถามตามมาว่าคุ้มค่าหรือไม่?

ตัวเลขนี้ยังไม่รวมสวัสดิการที่เพิ่มตามเงินเดือน เช่น เงินกองทุนสำรองเลี้ยงชีพ เงินโบนัส และค่ารักษาพยาบาล ในการจัดการงานอาชีพ องค์กรจึงควรมีมาตรการจูงใจให้ลาออกจากงานก่อนเกษียณ หรือ ก่อนเวลาที่ค่าจ้าง ค่าตอบแทนเกิดความพอดีของความรู้ความสามารถของพนักงาน มาตรการจูงใจดังกล่าวต้องมีมูลค่ามากพอที่พนักงานคิดว่าคุ้มค่าหรือสามารถใช้เป็นทุนในการดำเนินชีวิตต่อไปได้


  7. การลาออกจากงาน (Resignation)

     การลาออกจากงานเป็นการตัดสินใจของพนักงาน ส่วนสาเหตุที่ทำให้พนักงานตัดสินใจลาออกนั้น มาจากพนักงานเอง ความกดดัน หรือความไม่พอใจ  พนักงานที่ลาออกนั้นส่วนใหญ่เป็นพนักงานระดับมืออาชีพ (Professional) หรือพนักงานที่มีความรู้ (White Collar) มากกว่าพนักงานในระดับแรงงาน (Blue Collar) ซึ่งพนักงานที่ลาออกจากงานนั้น ควรตระหนักถึงอนาคตการงานของตนเองด้วย

กล่าวคือ ไม่ควรลาออกเพราะความโกรธ หรือขุ่นเคืององค์กร ไม่พอใจผู้บังคับบัญชา และไม่ควรทิ้งงานหรือปัญหาทิ้งไว้ให้ผู้อื่นแก้ไข แต่ควรลาออกเพราะต้องการเพิ่มประสบการณ์ในการทำงาน หรือต้องการความรับผิดชอบที่มากขึ้นหรือด้วยเหตุผลอย่างอื่น ซึ่งการลาออกของพนักงาน ทำให้องค์กรสูญเสียโอกาสทางธุรกิจ ความไม่นิ่งของการเคลื่อนไหวกำลังคน ทำให้ไม่มีการพัฒนางานและระบบการบริหารกันอย่างต่อเนื่องจริงจัง เป็นการบั่นทอนอำนาจการแข่งขันทางธุรกิจ และต้องเสียค่าจ้างสูงสำหรับพนักงานที่สรรหามาทดแทน

 

เอกสารอ้างอิง
 1.  http://www.siamhrm.com/report/chapter_report.php?max=50
 2.  สนั่น เถาชารี. การพัฒนาสายความก้าวหน้าในงาน (Career Development) ตอนที่ 1. Industrial Technology Review 2554; 17(217): 213-217.
 3. สนั่น เถาชารี. การพัฒนาสายความก้าวหน้าในงาน (Career Development) ตอนจบ. Industrial Technology Review 2554; 17(218): 113-118.
 4. สนั่น เถาชารี. แผนกลยุทธ์เชิงรุกด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ เพื่อการแข่งขันในทศวรรษหน้า. Industrial Technology Review 2553; 17(221): 124-132.
 5. สนั่น เถาชารี. การประยุกต์ใช้เทคโนโลยีสารสนเทศกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์. Industrial Technology Review 2553; 16(215): 126-131.
 6. สนั่น เถาชารี. การบริหารโดยตั้งวัตถุประสงค์ (Management by Objective (MBO)). Industrial Technology Review 2554; 17(219): 108-115.

 
**สงวนลิขสิทธิ์ ตาม พ.ร.บ.ลิขสิทธิ์ ห้ามลอกเลียนแบบหรือทำซ้ำไม่ว่าส่วนใดส่วนหนึ่ง นอกจากจะได้รับอนุญาต
 
  เรื่องในหมวดที่เกี่ยวข้อง
 
 

Level Control with Indirect Level Measurement

ตามที่กล่าวมาแล้วในตอนต้น ว่าหากจะควบคุมสิ่งใด ต้องวัดสิ่งนั้นให้ได้ก่อน ดังนั้น
วันที่ : 2013-05-29 16:11:04 ผู้อ่าน : 0
 
 

สิ่งที่ควรรู้เกี่ยวกับ สารทำความเย็น (Refrigerants)

สารทำความเย็นเป็นของไหลทำงานที่สำคัญในระบบความเย็น มันจะรับความร้อนจากแหล่งความ
วันที่ : 2013-05-29 10:40:41 ผู้อ่าน : 0
 
 

ความสำคัญของระบบควบคุม (Control System for All)

หลายท่านคงสงสัยว่ารูปเหล่านี้เกี่ยวข้องอย่างไรกับระบบควบคุม (Control Syste
วันที่ : 2013-05-28 16:19:11 ผู้อ่าน : 0
 
 

การประยุกต์ทฤษฏีข้อจำกัดเพื่อการแข่งขัน (ตอนที่ 2)

ระยะเวลาที่ผ่านมาจวบจนปัจจุบัน ผู้ประกอบการผลิตส่วนใหญ่ได้พยายามสร้างสมดุลตลอดส
วันที่ : 2013-05-28 15:41:26 ผู้อ่าน : 0
 
 

แนวโน้มการตลาดของ MEMS ในกลุ่มยานยนต์และผู้บริโภคอิเล็กทรอนิกส์

ปัจจุบันอุตสาหกรรมผู้บริโภคทางด้านยานยนต์และอิเล็กทรอนิกส์ ได้มีการนำเอา MEMS ซ
วันที่ : 2013-05-28 13:37:35 ผู้อ่าน : 108
 
 

Automation and Control System

ความก้าวหน้าของเทคโนโลยีในทุกวันนี้ ได้เกิดวิวัฒนาการ (Evolution) อย่างรวดเร็วใ
วันที่ : 2013-05-28 11:32:56 ผู้อ่าน : 0
 
 

บทบาทเวลาการตอบสนองกับความสามารถการแข่งขัน

ด้วยความเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีและความผันผวนของตลาดได้ส่งผลกระทบต่อวงจรชีวิตผลิ
วันที่ : 2013-05-27 11:50:38 ผู้อ่าน : 1
 
 

การประยุกต์ใช้เทคโนโลยีสารสนเทศกับกลยุทธ์ธุรกิจ

การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในปัจจุบัน มักจะส่งผลกระทบที่สำคัญต่อการดำรงอยู่และการ
วันที่ : 2013-05-27 11:44:47 ผู้อ่าน : 572
 
 

ตัวชี้วัดสำหรับวินิจฉัยผลิตภาพกระบวนการ

ด้วยปัจจัยความเปลี่ยนแปลงจากกระแสแห่งโลกาภิวัตน์และเงื่อนไขการเปิดการค้า
วันที่ : 2013-05-23 16:19:56 ผู้อ่าน : 0
 
 

การให้ความร้อนด้วยวิธีเหนี่ยวนำ (Induction Heating)

การให้ความร้อนด้วยวิธีเหนี่ยวนำเป็นวิธีการให้ความร้อนที่ใช้หลักการทางแม่เหล็กไฟฟ
วันที่ : 2013-05-23 11:33:03 ผู้อ่าน : 90
 
 

Content on this page requires a newer version of Adobe Flash Player.

Get Adobe Flash player

 
  เรื่องอื่นที่น่าสนใจในหมวด
 
สวิตชิ่ง (Switching) เปลี่ยนแกนแทนเจาะทะลวงสู่เป้าหมายที่ง่ายกว่า
ผู้อ่าน : 1102
 
การวินิจฉัยโรงงาน (Company Diagnosis) (ตอนที่ 1)
ผู้อ่าน : 1245
 
การบริหารความปลอดภัยในงานอุตสาหกรรมเชิงรุก
ผู้อ่าน : 1612
 
การบริหารตามสถานการณ์เพื่อประเมินสถานการณ์และสั่งการอย่างทันท่วงที
ผู้อ่าน : 845
 
บัญญัติศัพท์ด้านมาตรวิทยานานาชาติ (VIM 1993) ตอนที่ 1
ผู้อ่าน : 805
 
 
 

Content on this page requires a newer version of Adobe Flash Player.

Get Adobe Flash player

 
  เรื่องที่มีคนอ่านสูงสุดในหมวด
 
ความรู้พื้นฐานของระบบไฮดรอลิก (ตอนที่1)
ผู้อ่าน : 47645
 
ประสิทธิภาพที่ได้จากการคำนวณภาระมอเตอร์ไฟฟ้า
ผู้อ่าน : 44490
 
รายละเอียดของเฟืองและวัสดุเฟือง (ตอนที่ 1)
ผู้อ่าน : 40917
 
กิจกรรมกลุ่มควบคุมคุณภาพ (Quality Control Circle: QCC) ในสายการผลิตแบบลีน
ผู้อ่าน : 31074
 
รายละเอียดของเฟืองและวัสดุเฟือง (ตอนจบ)
ผู้อ่าน : 26438
 
 
 

Content on this page requires a newer version of Adobe Flash Player.

Get Adobe Flash player

 
 
 
 
สารบัญเว็บอุตสาหกรรม
 

อินดัสตรี้ ลิงก์
ข่าว ความรู้ ค้นหาเว็บ สินค้าและบริการ สมัครงาน ตลาดซื้อขาย
อุตสาหกรรม
เศรษฐกิจ
การค้าการลงทุน
พลังงาน
โลจิสติกส์
   
สาระน่ารู้
ถามตอบล่าสุด
ศัพท์อุตสาหกรรม
นิตยสาร
เรื่องน่ารู้วันนี้
   
เว็บอุตสาหกรรม
สารบัญเว็บไทย
เว็บมาใหม่
เว็บยอดนิยม
เพิ่มเว็บไซต์ที่นี่
   
หมวดหมู่ร้านค้า
ร้านค้ายอดนิยม
สินค้าขายดี
สินค้าลดราคา
เปิดร้านค้าใหม่
   
หางาน
ตำแหน่งงาน
ฝากประวัติ
บริษัทหาคน
งานมาใหม่
   
ค้นหาสินค้า
หมวดหมู่สินค้า
ลงประกาศฟรี
ประกาศซื้อขาย
ประกาศแบบพิเศษ
   

thailandindustry.com    
    Copyright © 2010 Thalandindustry.com All rights reserved. free counter statistics