Content on this page requires a newer version of Adobe Flash Player.

Get Adobe Flash player

หน้าหลัก | ค้นหา | ข่าว | สารบัญเว็บ | ห้องสมุด |
Like facebook
 
หน้าแรกบทความ | ไฟฟ้าเครื่องกล | การบริหารจัดการ | เทคโนโลยี นวัตกรรม | การผลิต | โลจิสติกส์ | พลังงาน สิ่งแวดล้อม
       
 

ปัจจัยความสำเร็จหรือความล้มเหลวกับกิจกรรม KAIZEN ในองค์กรธุรกิจ

 
โดย ไทยแลนด์อินดัสตรี้ดอทคอม  วันที่ 2011-05-31 18:22:52 ผู้อ่าน 2835 คน
Share
 
 
 

ประชา ดุจมะยูร

          ปัจจุบันในการเพิ่มศักยภาพการแข่งขันขององค์กรธุรกิจ ได้มีการคิดค้นและประยุกต์ใช้เครื่องมือบริหารที่หลากหลายและแตกต่างมากมาย เครื่องมือบริหารทุกชนิดที่ถูกคิดค้นขึ้นมาล้วนแล้วแต่ผ่านการพิจารณาและเป็นที่ยอมรับแล้วว่าสามารถช่วยเพิ่มประสิทธิภาพ คุณภาพในด้านต่าง ๆ ให้กับองค์กรได้เป็นอย่างดี

แต่ขณะเดียวกันนั้นก็ใช่ว่าทุกองค์กรจะสามารถประสบความสำเร็จได้ทุกครั้งกับทุกเครื่องมือบริหาร เพราะแต่ละเครื่องมือก็ล้วนแต่มีเทคนิคและการประยุกต์ใช้ที่ต่างกัน ดังนั้น ก่อนที่องค์กรใด ๆ จะคิดนำเครื่องมือบริหารเข้ามาประยุกต์ใช้ในองค์กรของตน จึงจำเป็นอย่างยิ่งในเบื้องต้น ที่จะต้องมีการศึกษาทำความเข้าใจในรายละเอียดของเครื่องมือบริหารนั้น ๆ เป็นอย่างดีเสียก่อน

          ในที่นี้ผู้เขียนต้องการนำเสนอและสื่อถึงเครื่องมือบริหารที่ทรงพลังอีกอย่างหนึ่งสำหรับองค์กร นั่นก็คือ กิจกรรม ข้อเสนอแนะ KAIZEN ซึ่งองค์กรธุรกิจในประเทศไทย และโดยเฉพาะองค์กรที่มีสายสัมพันธ์กับองค์กรธุรกิจญี่ปุ่น ต่างรู้จักคุ้นเคยคำว่า กิจกรรม KAIZEN ที่หมายถึงการทำสิ่งที่มีอยู่เดิมให้พัฒนาขึ้น มีประสิทธิภาพ, คุณภาพเพิ่มมากขึ้นกว่าเดิมเพื่อในการนำไปสู่คุณประโยชน์ต่อศักยภาพการแข่งขันที่ดีกว่าขององค์กร ซึ่งเป็นกิจกรรมที่เปิดโอกาสให้พนักงานทุกคน ทุกระดับชั้นในองค์กร มีส่วนร่วมในการนำเสนอความคิดสร้างสรรค์ดี ๆ ในการปรับปรุงและพัฒนากิจกรรมการผลิต หรือการบริการของตน ด้วยตนเอง

          ถึงแม้ กิจกรรม ข้อเสนอแนะ KAIZEN จะมีการเริ่มใช้จริงในองค์กรธุรกิจในประเทศไทยมาเป็นระยะเวลาหลายปี แต่ในปัจจุบันก็ยังไม่มีรูปแบบที่ชัดเจนในทางปฏิบัติสำหรับองค์กรใหม่ ๆ ที่ต้องการนำกิจกรรมข้อเสนอแนะ KAIZEN ไปกำหนดใช้ในองค์กรของตน หากแต่เป็นเพียงการแนะนำ หรือถ่ายทอดจากบริษัทแม่ไปบริษัทลูกหรือในบริษัทในเครือต่าง ๆ ว่า

          1. ก่อนอื่นต้องปลูกฝังแนวความคิดที่ว่า “ไม่ควรยึดติดว่าสิ่งที่เป็นอยู่ในปัจจุบันคือสิ่งที่ดีที่สุดแล้ว หากแต่ทุกสิ่งอย่างย่อมมีสิ่งที่ดีกว่าเสมอ และเป็นหน้าที่ของทุก ๆ คนที่จะต้องร่วมคิด ร่วมทำในการปรับปรุง พัฒนา”

          2. พนักงานที่ปฏิบัติงานนั้น ๆ ย่อมต้องเป็นผู้ที่มีความเข้าใจในปัญหามากกว่าผู้อื่นเสมอ และควรต้องเป็นผู้ที่เข้าใจปัญหาใด ๆ ได้ดีที่สุดในการที่จะคิดพัฒนาปรับปรุงให้ดีขึ้น

          3. การส่งเสริมให้ความรู้ต่าง ๆ อย่างเพียงพอต่อพนักงานในการสร้างองค์ความรู้ที่จะคิดเอาชนะปัญหาใด ๆ ในปัจจุบันด้วยกิจกรรมข้อเสนอแนะ Kaizen

          4. เมื่อพนักงานสามารถนำเสนอ KAIZEN ที่ดี สามารถช่วยให้เกิดสิ่งดีต่อกิจกรรมขององค์กรก็จะมีระบบตอบแทน การให้ผลรางวัลต่อผู้นำเสนอต่าง ๆ ตามความเหมาะสม

          5. การผลักดันให้เกิดกระบวนการคิดอย่างเป็นระบบ อย่างต่อเนื่องเพื่อมุ่งหวังการพัฒนาอย่างยั่งยืน

          แต่ปัจจัยความสำเร็จในการที่จะนำไปสู่การมีระบบข้อเสนอแนะ KAIZEN ที่ดีในองค์กร ที่สามารถทำให้พนักงานในองค์กรมีความมุ่งมั่นที่จะใช้ความคิดในเชิงสร้างสรรค์ในการสรรค์สร้างกิจกรรม KAIZEN ที่เป็นรูปธรรมออกมานำเสนอต่อบริษัทฯ อย่างต่อเนื่อง และครอบคลุมถึงทุกคน ทุกระดับชั้นในองค์กรนั้น จำเป็นอย่างยิ่งที่ผู้ที่ทำหน้าที่เป็น KAIZEN OFFICER หรือผู้ที่รับผิดชอบผลักดันกิจกรรม จะต้องทำความเข้าใจเป็นอย่างดีในเรื่องของ ระบบข้อเสนอแนะ KAIZEN ในองค์กร อีกทั้งยังต้องศึกษาและทำความเข้าใจปัจจัยแห่งความสำเร็จและปัจจัยที่เป็นอุปสรรคต่อการส่งเสริมกิจกรรมข้อเสนอแนะที่ดีในองค์กร

          มีหลายองค์กรจำนวนมากที่ฝ่ายบริหารเล็งเห็นความสำคัญและประสิทธิผลที่จะได้รับจากการที่องค์กรมีการทำ ระบบข้อเสนอแนะ KAIZEN ในองค์กร และได้มีการบรรจุระบบข้อเสนอแนะ KAIZEN ให้เป็นกิจกรรมหลักกิจกรรมหนึ่งขององค์กร แต่ทว่าเมื่อผ่านไปหลายปีก็ยังไม่ได้รับผลสำเร็จหรือผลการตอบรับจากระดับพนักงานเท่าที่ควร ซึ่งจะสามารถดูได้จากสถิติจำนวนเรื่องหรือจำนวนเนื้อหาที่มีการนำเสนอจากระดับพนักงาน

          มีองค์กรจำนวนไม่น้อยที่มีการผลักดันกิจกรรมข้อเสนอแนะ KAIZEN เชิงกึ่งบังคับ กล่าวคืออาจมีการบรรจุหัวข้อ KAIZEN ให้เป็นหัวข้อประเมินผลงานประจำปีซึ่งอาจผูกโยงไปกับการประเมินโบนัสต่าง ๆ ได้ด้วย ทั้งนี้ผลลัพธ์ที่ได้ก็อาจจะดีขึ้นในด้านของจำนวนเรื่องที่ถูกบังคับเช่น 1 คน จะต้องมีการส่งหัวข้อ KAIZEN อย่างน้อย 1 เรื่องต่อเดือน หรือขึ้นอยู่กับระดับตำแหน่งงาน หรือบางครั้งอาจวางเป็นหัวข้อประเมินระดับผู้จัดการในการส่งเสริมหรือผลักดันให้พนักงานในบังคับบัญชานำเสนอหัวข้อ KAIZEN ได้มากน้อยเพียงใด

          นอกจากนี้หลาย ๆ องค์กรก็อาจจะมีการคิดค้นมาตรการต่าง ๆ ในการมุ่งเน้น ส่งเสริมให้เกิดการคิดค้น KAIZEN ให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ เช่น ระบบการประเมินผลของหัวข้อ KAIZEN ในการให้ผลรางวัลตอบแทน ซึ่งรูปแบบการประเมินก็อาจมีทั้ง การประเมินโดยหัวหน้างานตามลำดับชั้น หรือการประเมินโดยคณะกรรมการ KAIZEN COMMITTEE ที่แต่งตั้งขึ้นมาโดยเฉพาะ

และอาจมีการแบ่งหัวข้อประเมินเป็น ประเภทของการทำ KAIZEN ว่าเป็นการเพิ่มประสิทธิภาพ หรือเป็นการเพิ่มคุณภาพ หรืออาจรวมถึงประสิทธิผลการปรับปรุงที่เป็นรูปธรรมต่าง ๆ หากเนื้อเรื่อง KAIZEN ที่เข้าข่ายหัวข้อใด ๆ ก็จะได้รับผลตอบแทนดังตารางผลตอบแทนที่วางระเบียบไว้หรือในบางองค์กรก็อาจวางกรอบไว้เพียงว่า KAIZEN จะเริ่มจากรางวัลปลอบใจเล็ก ๆ น้อยจนถึงระดับเงินรางวัลตามแต่เนื้อหาผลงานนั้น ๆ

          ไม่ว่าระบบกฎเกณฑ์ในการประเมินหรือรูปแบบผู้ทำการประเมินจะถูกออกแบบไว้ชัดเจนมากน้อยเพียงใดแทบทุกองค์กรก็จะประสบปัญหาไม่ต่างกันนั้นก็คือความแตกต่างเชิงกายภาพของพนักงานในองค์กรที่แตกต่างกันตามโครงสร้างบทบาทหน้าที่รับผิดชอบ ซึ่งก่อให้เกิดช่องว่างระหว่างส่วนงานที่เอื้อต่อการคิด การสร้างสรรค์ผลงาน KAIZEN ที่ดี กับส่วนงานที่ไม่เอื้อต่อการคิดปรับปรุงพัฒนาใด ๆ มากนัก

เช่นฝ่ายผลิตย่อมต้องเป็นฝ่ายที่มีปัญหาและอุปสรรคอย่างมากเป็นประจำทุกวันและกลายเป็นฝ่ายที่ก่อให้เกิด KAIZEN ที่ดีเลิศมากที่สุดเมื่อเทียบกับส่วนงานประจำอื่น ๆ เช่น ฝ่ายบัญชี ฝ่ายจัดซื้อ หรือฝ่ายบุคคลต่าง ๆ ที่ส่วนใหญ่อาจเป็นระบบโปรแกรมสำหรับรูปที่ไม่สามารถปรับปรุงหรือเปลี่ยนแปลงใด ๆ ได้มากนัก

นานวันเข้าระบบข้อเสนอแนะ KAIZEN ก็จะค่อย ๆ กลายเป็นระบบ KAIZEN เฉพาะส่วน เฉพาะฝ่ายในที่สุด หรือแม้แต่ในฝ่ายผลิตด้วยกันเองที่มีจำนวนเรื่องนำเสนอ KAIZEN ต่าง ๆ มากมาย แต่ในบางครั้งผลแห่งการประเมินก็อาจไม่สอดคล้องกับความเป็นจริง ซึ่งจะก่อให้เกิดข้อเปรียบเทียบระหว่างหัวข้อ KAIZEN ที่ดี กับหัวข้อ KAIZEN ที่ได้รับรางวัล เหล่านี้ถือเป็นอุปสรรคที่ขัดขวางความสำเร็จของระบบข้อเสนอแนะ KAIZEN ที่ทุกองค์กรพยายามผลักดันให้เป็นกิจกรรมสำหรับทุก ๆ คนในองค์กรเพื่อนำไปสู่ประสิทธิภาพสูงสุดในการประกอบกิจการขององค์กร

          จากประสบการณ์ของผู้เขียนในการสัมผัส ระบบข้อเสนอแนะ KAIZEN ในองค์กร ขององค์กรธุรกิจบริษัทญี่ปุ่นในประเทศไทย พบว่าหลาย ๆ องค์กรที่แม้จะมีบริษัทแม่เป็นบริษัทญี่ปุ่นซึ่งเป็นต้นตำหรับของกิจกรรม KAIZEN ก็ยังไม่สามารถประสบผลสำเร็จที่ดีได้ในการส่งเสริมกิจกรรมข้อเสนอแนะ KAIZEN

          ในการที่จะส่งเสริม ผลักดันให้ประสบความสำเร็จต่อกิจกรรมข้อเสนอแนะ KAIZEN ของพนักงานทุกคนในองค์กรได้นั้น อาจต้องพิจารณาให้ความสำคัญต่อหัวข้อหลัก ๆ ดังนี้

          1. การสื่อสารให้ทุกคนทุกระดับชั้นได้ตระหนักว่าการคิดสร้างสรรค์กิจกรรม KAIZEN ถือเป็นหัวข้อหนึ่งที่เป็นหน้าที่ที่จะต้องปฏิบัติในการเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรที่จะร่วมพัฒนาสู่ความยั่งยืน

          2. การให้ความรู้อย่างเพียงพอถึงสิ่งที่จำเป็นต่าง ๆ ที่ต้องมีความรู้ความเข้าใจไว้เป็นเบื้องต้น เช่น ความสูญเปล่า 7 ประการ, หัวข้อ 3 M (MURI ความธรรมชาติ, MURA ความไม่สม่ำเสมอ, ไม่คงเส้นคงวา, MURA ความสูญเปล่า, ความสิ้นเปลืองต่าง ๆ) ทั้งนี้เพื่อให้พนักงานทุกคนสามารถมีสายตามีมุมมองใหม่ที่แยกให้ออกระหว่างสิ่งที่เคยชินกับสิ่งที่ไม่ปกติ (Normal VS Abnormal)

          3. การให้ความรู้เชิงกรณีศึกษา กรณีตัวอย่างดี ๆ ที่เคยมีผู้คิดค้น KAIZEN ไว้ก่อนหน้านี้ ทั้งนี้เพื่อให้เกิดฐานความรู้ประจำตัวสำหรับพนักงานในการคิดสร้างสรรค์ต่อยอดสิ่งที่ดีต่าง ๆ

          4. การจัดให้มีระบบที่เอื้อต่อการที่เปิดโอกาสให้แม้เพียงความคิดเล็ก ๆ ของพนักงานให้เป็นความคิดโต ๆ ที่อาจส่งผลเปลี่ยนแปลงในวงกว้างของบริษัท

          5. การมีระบบประเมินผลให้รางวัลที่เหมาะสมยุติธรรมโดยพิจารณาจากพื้นฐานของผู้นำเสนอเป็นหลัก เช่น ข้อเสนอแนะของพนักงานระดับปฏิบัติการกับพนักงานระดับวิศวกรก็ต้องพิจารณาคนละเกณฑ์เพื่อให้สอดคล้องกับเป้าหมายส่งเสริมให้ทุกคนได้คิดได้ทำเหมือน ๆ กัน

          6. การจัดให้มีการนำเสนอ ประกวดแข่งขันผลงานทั้งในระดับภายในฝ่ายเดียวกัน ระดับภายในองค์กรหรือแม้แต่ในระดับประเทศเช่นเข้าร่วมกิจกรรมประกวดแข่งขันผลงาน KAIZEN ที่จัดโดยสมาคมเสริมเทคโนโลยีไทย-ญี่ปุ่น (สสท.)  และที่สำคัญที่สุดและเป็นหัวใจของความสำเร็จในกิจกรรมข้อเสนอแนะ KAIZEN ขององค์กรนั้น ๆ ก็คือความมุ่งมั่นของฝ่ายบริหารที่ต่อเนื่องแน่วแน่ในการให้ความสำคัญและส่งเสริมผลักดันให้เกิดเป็นรูปธรรมที่ชัดเจนในองค์กรและนำไปสู่ความสำเร็จในกิจกรรม KAIZEN ของทุกคนทั้งองค์กรอย่างยั่งยืนอย่างแท้จริง

 
**สงวนลิขสิทธิ์ ตาม พ.ร.บ.ลิขสิทธิ์ ห้ามลอกเลียนแบบหรือทำซ้ำไม่ว่าส่วนใดส่วนหนึ่ง นอกจากจะได้รับอนุญาต
 
  เรื่องในหมวดที่เกี่ยวข้อง
 
 

Level Control with Indirect Level Measurement

ตามที่กล่าวมาแล้วในตอนต้น ว่าหากจะควบคุมสิ่งใด ต้องวัดสิ่งนั้นให้ได้ก่อน ดังนั้น
วันที่ : 2013-05-29 16:11:04 ผู้อ่าน : 0
 
 

สิ่งที่ควรรู้เกี่ยวกับ สารทำความเย็น (Refrigerants)

สารทำความเย็นเป็นของไหลทำงานที่สำคัญในระบบความเย็น มันจะรับความร้อนจากแหล่งความ
วันที่ : 2013-05-29 10:40:41 ผู้อ่าน : 0
 
 

ความสำคัญของระบบควบคุม (Control System for All)

หลายท่านคงสงสัยว่ารูปเหล่านี้เกี่ยวข้องอย่างไรกับระบบควบคุม (Control Syste
วันที่ : 2013-05-28 16:19:11 ผู้อ่าน : 0
 
 

การประยุกต์ทฤษฏีข้อจำกัดเพื่อการแข่งขัน (ตอนที่ 2)

ระยะเวลาที่ผ่านมาจวบจนปัจจุบัน ผู้ประกอบการผลิตส่วนใหญ่ได้พยายามสร้างสมดุลตลอดส
วันที่ : 2013-05-28 15:41:26 ผู้อ่าน : 0
 
 

แนวโน้มการตลาดของ MEMS ในกลุ่มยานยนต์และผู้บริโภคอิเล็กทรอนิกส์

ปัจจุบันอุตสาหกรรมผู้บริโภคทางด้านยานยนต์และอิเล็กทรอนิกส์ ได้มีการนำเอา MEMS ซ
วันที่ : 2013-05-28 13:37:35 ผู้อ่าน : 108
 
 

Automation and Control System

ความก้าวหน้าของเทคโนโลยีในทุกวันนี้ ได้เกิดวิวัฒนาการ (Evolution) อย่างรวดเร็วใ
วันที่ : 2013-05-28 11:32:56 ผู้อ่าน : 0
 
 

บทบาทเวลาการตอบสนองกับความสามารถการแข่งขัน

ด้วยความเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีและความผันผวนของตลาดได้ส่งผลกระทบต่อวงจรชีวิตผลิ
วันที่ : 2013-05-27 11:50:38 ผู้อ่าน : 1
 
 

การประยุกต์ใช้เทคโนโลยีสารสนเทศกับกลยุทธ์ธุรกิจ

การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในปัจจุบัน มักจะส่งผลกระทบที่สำคัญต่อการดำรงอยู่และการ
วันที่ : 2013-05-27 11:44:47 ผู้อ่าน : 572
 
 

ตัวชี้วัดสำหรับวินิจฉัยผลิตภาพกระบวนการ

ด้วยปัจจัยความเปลี่ยนแปลงจากกระแสแห่งโลกาภิวัตน์และเงื่อนไขการเปิดการค้า
วันที่ : 2013-05-23 16:19:56 ผู้อ่าน : 0
 
 

การให้ความร้อนด้วยวิธีเหนี่ยวนำ (Induction Heating)

การให้ความร้อนด้วยวิธีเหนี่ยวนำเป็นวิธีการให้ความร้อนที่ใช้หลักการทางแม่เหล็กไฟฟ
วันที่ : 2013-05-23 11:33:03 ผู้อ่าน : 90
 
 

Content on this page requires a newer version of Adobe Flash Player.

Get Adobe Flash player

 
  เรื่องอื่นที่น่าสนใจในหมวด
 
สวิตชิ่ง (Switching) เปลี่ยนแกนแทนเจาะทะลวงสู่เป้าหมายที่ง่ายกว่า
ผู้อ่าน : 1099
 
การวินิจฉัยโรงงาน (Company Diagnosis) (ตอนที่ 1)
ผู้อ่าน : 1243
 
การบริหารความปลอดภัยในงานอุตสาหกรรมเชิงรุก
ผู้อ่าน : 1611
 
การบริหารตามสถานการณ์เพื่อประเมินสถานการณ์และสั่งการอย่างทันท่วงที
ผู้อ่าน : 845
 
บัญญัติศัพท์ด้านมาตรวิทยานานาชาติ (VIM 1993) ตอนที่ 1
ผู้อ่าน : 798
 
 
 

Content on this page requires a newer version of Adobe Flash Player.

Get Adobe Flash player

 
  เรื่องที่มีคนอ่านสูงสุดในหมวด
 
ความรู้พื้นฐานของระบบไฮดรอลิก (ตอนที่1)
ผู้อ่าน : 47637
 
ประสิทธิภาพที่ได้จากการคำนวณภาระมอเตอร์ไฟฟ้า
ผู้อ่าน : 44436
 
รายละเอียดของเฟืองและวัสดุเฟือง (ตอนที่ 1)
ผู้อ่าน : 40913
 
กิจกรรมกลุ่มควบคุมคุณภาพ (Quality Control Circle: QCC) ในสายการผลิตแบบลีน
ผู้อ่าน : 31070
 
รายละเอียดของเฟืองและวัสดุเฟือง (ตอนจบ)
ผู้อ่าน : 26433
 
 
 

Content on this page requires a newer version of Adobe Flash Player.

Get Adobe Flash player

 
 
 
 
สารบัญเว็บอุตสาหกรรม
 

อินดัสตรี้ ลิงก์
ข่าว ความรู้ ค้นหาเว็บ สินค้าและบริการ สมัครงาน ตลาดซื้อขาย
อุตสาหกรรม
เศรษฐกิจ
การค้าการลงทุน
พลังงาน
โลจิสติกส์
   
สาระน่ารู้
ถามตอบล่าสุด
ศัพท์อุตสาหกรรม
นิตยสาร
เรื่องน่ารู้วันนี้
   
เว็บอุตสาหกรรม
สารบัญเว็บไทย
เว็บมาใหม่
เว็บยอดนิยม
เพิ่มเว็บไซต์ที่นี่
   
หมวดหมู่ร้านค้า
ร้านค้ายอดนิยม
สินค้าขายดี
สินค้าลดราคา
เปิดร้านค้าใหม่
   
หางาน
ตำแหน่งงาน
ฝากประวัติ
บริษัทหาคน
งานมาใหม่
   
ค้นหาสินค้า
หมวดหมู่สินค้า
ลงประกาศฟรี
ประกาศซื้อขาย
ประกาศแบบพิเศษ
   

thailandindustry.com    
    Copyright © 2010 Thalandindustry.com All rights reserved. free counter statistics